Los recursos con los cuales cuenta una empresa actualmente para contar con profesionales idóneos pueden ser muy variados, incluso las mismas empresas han puesto en practica programas para cultivar y formar sus futuros talentos.

Las dinámicas que ponen en marcha los equipos de recursos humanos son fundamentales para poder encontrar los perfiles más idóneos desde la publicación del cargo, los filtros y finalmente la selección, con la transformación tecnológica que se heredó de la pandemia las entrevistas se hacen en escenarios virtuales y exigen a los entrevistadores un cambio en la forma como se emplean estos filtros y como se gestionan las pruebas, de una forma más personal y dirigida al candidato que se presenta. 

Esto exige a los equipos de recursos humanos un mayor esfuerzo en cuanto a como se diseñan las pruebas, las preguntas que se van a desarrollar dentro de la entrevista, cómo leer al candidato por medio de una pantalla, el futuro ofrece opciones tecnológicas para la realización de pruebas de conocimiento pero también es necesario que el entrevistador tenga el conocimiento para identificar que aspectos busca dentro del candidato, más allá del conocimiento el futuro empleado también debe tener habilidades que son valoradas por las empresas, como el liderazgo, la comunicación asertiva y el conjunto de habilidades blandas. 

Muchas veces las preguntas que realiza el entrevistador son respondidas por el candidato acomodando sus respuestas a lo que cree que el entrevistador quiere escuchar, preguntas como ¿Eres honesto?, ¿Te consideras un líder? Etc., fácilmente pueden ser respondidas por un candidato como afirmativas, el verdadero reto consiste en formular preguntas mucho más profundas que indaguen en los valores del candidato sin quedarnos en la superficialidad adaptadas a la nueva realidad que supone la virtualidad.

Otro escenario en el que han incursionado las empresas es en el de cultivar a sus futuros empleados, con semilleros y cargos ceñidos a las practicas profesionales el resultado de esta metodología es generar un profesional formado desde los mismos valores de la compañía y expuesto al funcionamiento mismo de la empresa lo que contribuirá en un futuro a tener un empleado competente y con el conocimiento de las formas, métodos, valores y objetivos de la organización, el conocimiento del funcionamiento de un negocio permite a la persona a hallar soluciones y estrategias que darán paso a la innovación.

El día de hoy conversamos con Sergio Cadavid, desarrollador de talento y director de recursos humanos en Holcim, con quién abordamos el tema:
 

Legis Gestión Humana: ¿Cómo han cambiado las dinámicas de selección de personal, y como cambiarán a futuro?

Sergio Cadavid:  En términos generales, yo creo que los procesos de selección a este momento siguen teniendo las fases muy similares a las que venimos acostumbrados. Sin embargo, creo que eso es un desarrollo y un avance que tenemos que hacer los profesionales de recursos humanos, dado que tenemos que adaptarnos a los modelos remotos y a los modelos virtuales donde no podemos hacer la misma entrevista. No podemos comprender,por ejemplo, el lenguaje verbal no verbal de la misma manera, y tenemos que ser un poco más innovadores.
Entonces, yo creo que hacia los próximos años debemos ver un cambio, incluyendo más inteligencia artificial, incluyendo prácticas técnicas que nos ayuden a predecir un poco mejor la adaptabilidad de un candidato a la nueva empresa, a las competencias que va a tener. A mí me gusta mucho hacer siempre casos de la vida real, donde pongamos al candidato en un escenario donde posiblemente, se valla a enfrentar en su nuevo rol para ver cómo asume este desafío y creo que eso es bien importante y lo tenemos que tener en cuenta respecto a lo que se hacía antes. Yo sí creo que va a haber un cambio importante en los próximos años.

LGH: ¿Actualmente que estrategias y herramientas tecnológicas puede usar un equipo de RRHH para seleccionar correctamente a un candidato?

Sergio Cadavid: Sí, yo creo que tenemos que ser muy innovadores, por ejemplo, una empresa pequeña donde solamente tengo el Google meet, el zoom o la plataforma que tenga para qué tipo de pruebas le puedo poner a hacer ahí y que tipo de herramientas usar. Ahora 
dónde puedo poner a la persona a interactuar con las otras de manera colaborativa y así lograr predecir cuál va a ser el comportamiento 
Efectivamente, no vamos a saber el 100%, pero de manera presencial tampoco logramos a veces tener el 100% de la información y muchas veces en la selección hay errores.
no, porque haya un candidato malo. Yo creo que todas las personas tienen potencial y tienen las capacidades para hacerlo, pero más bien porque no se adaptan a la cultura, porque creemos que la persona viene con unas habilidades y las habilidades
no están tan desarrolladas como lo esperábamos o la compañía tiene un nivel de complejidad alto y la persona no lo logra comprender y asumirlo lo más rápido posible. Entonces, si toca ser muy innovadores, yo veo que la inteligencia artificial va a venir a ayudarnos ¿en qué sentido? Seguramente hacer preguntas y a través del tipo de respuestas que nos dé el candidato, reformular otras preguntas y de esa manera poder entender las diferentes oportunidades y las diferentes fortalezas que pueda tener el candidato.

El uso de la tecnología sí va a ser muy fuerte y sobre todo que ya estamos reclutando desde cualquier país, ahora también es importante tener en cuenta que, al ser roles remotos,
pues también tenemos que ver la persona como se comportan en la cámara, cuál es su comunicación verbal no verbal delante de una cámara y eso cómo lo ha afectar o no en su rol Entonces pienso que la innovación y hacer las cosas diferente a lo que hemos hecho en los últimos años es lo que tiene que prevalecer.

 
LGH: ¿El liderazgo es una actitud que puede ser enseñada?

Sergio Cadavid: Hay personas que no han tenido un rol de liderazgo y uno sí nota que, de manera innata, por así decirlo, tiene ciertas habilidades de comunicación, de influencia, de impacto, de escucha, de empatía y eso está muy bien, pero por más de que una persona tenga eso sin haberse preparado, creo que hay que acompañarlo en el proceso.
Habrá alguien en quien no lo vemos que las tenga. Hay que ponerlo también en exposición del tema. Por ejemplo, liderar un proyecto donde no necesariamente para las personas él sea el jefe, sino que él tiene que lograr a través de influencia que los resultados en donde podamos empezar a ver si la persona tiene las ganas para desarrollar ese tipo de habilidad, entonces sí creo que se puede desarrollar.
Pero lo primero que tiene que saber que quiere desarrollar es la persona, es decir, yo como compañía puedo decir Sergio, quisiera que te vuelvas líder y si Sergio no tiene intenciones, no, no le interesa, no tiene una alta disposición al contacto humano a trabajar con otras personas, pues no lo va a lograr. Es la persona que lo tiene que establecer, pues es la persona a la que se le está dando esa responsabilidad y a partir de ahí se trabajará en las habilidades que uno identifique.
Yo parto normalmente en los foros de liderazgo a partir del autoconocimiento, y se refiere a  que tanto la persona se conoce a sí mismo, si sabe qué habilidades tiene, si sabe qué oportunidades tiene y con base en eso uno comienza a trabajar en los procesos de coaching, en los cursos de formación de líder y por eso es que digo primero que tiene que estar ahí, es la misma persona.

LGH: ¿Qué debe tener un equipo exitoso de recursos humanos?

Sergio Cadavid: Bueno, yo creo que hay varias cosas. Lo primero, tenemos que dejar atrás el recurso humano tradicional y el recurso humano tradicional me refiero a los recursos humanos que están enfocados únicamente en los procesos como tal de recursos humanos y tenemos que ser unos jugadores activos en los procesos de la compañía, es decir, ser uno más del proceso comercial, ser uno más del proceso de mercadeo, ser uno más del proceso de finanzas para poder dar las soluciones adecuadas a lo que el equipo y la gente necesita. El recurso humano, digamos tradicional, era aparte, manejaba sus procesos por aparte y solamente cuando alguien lo buscaba intervenía.

El recurso humano de hoy tiene que ser proactivo y tiene que estar ahí, en la jugada, todo el tiempo.
Eso es lo primero. Segundo, tenemos que ser muy empáticos para entender qué está pasando en el interior de la organización y con los diferentes miembros de la organización y ese entendimiento lo vemos reflejado en generar soluciones adecuadas de acuerdo a los grupos organizacionales que tenemos. Entonces sí, por ejemplo, porque todo el mundo hace fiesta de Navidad, nos toca hacer fiesta de Navidad, no lo sé de pronto si pregunto a mi organización, oiga, a ustedes ¿los motiva una fiesta de Navidad o no los motiva? que los motiva más, que los inspira más, que los hace conectar más con la organización y de pronto resulta que la fiesta de navidad puede ser sencillamente un almuerzo y el dinero de la fiesta lo invierto en un plan de desarrollo más fuerte, un plan de reconocimiento más fuerte, un evento donde no sea solamente fiesta, sino que traiga un speakers que les deje un sentido a la persona. Yo estoy acá pensando en voz alta, pero el punto más importante es entender qué quiere la organización, pero preguntándoles, no se puede quedar solamente asumir y tercero, algo que ya se ha implementado aquí en Holcim es el famoso Agile People. 
El tema del concepto de agilidad viene hace muchos años en compañías de desarrollo de software y tecnología y no se quedó solamente para tecnología, también aplica para equipos como los de Recursos Humanos, donde podemos ver los procesos de recursos humanos de una manera distinta, aplicando principios de agilidad que nos ayuden a ser mucho más prácticos y mucho más efectivos en cada uno de nuestros procesos.
Entonces pienso que los nuevos equipos de recursos humanos, que están desarrollándose y no importa el tamaño de la compañía, deben enfocarse en estas tres cosas ahora mismo, sobre todo después de la pandemia que nos vino a desencajar todo lo que ya está organizado y tenemos que pensar diferente, porque hoy en día las motivaciones son totalmente distintas en  las personas.
 

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Actualmente el quite quitting o renuncia silenciosa ocupa un margen importante en algunas compañías, un fenómeno que inicio como algo más que una denuncia en redes sociales se ha vuelto tendencia, la velocidad en que se masifico entre los jóvenes que están en este momento desempeñándose en diferentes empresas, identificándose con la situación que la joven ha descrito en el video. ¿A que se refiere?, es simplemente el hacer solo lo que se pide, lo estrictamente necesario en un puesto de trabajo, no ir más allá, no adquirir compromisos adicionales, prevaleciendo el desarrollo personal antes que cualquier proceso laboral, si bien se referiría a empleados cuya motivación con sus trabajos esta truncada es un tema que advierte diferentes aristas y se ha vuelto un tema complejo de manejar para las organizaciones, estos jóvenes hacen solo lo necesario, esperando quizás a encontrar en el proceso otro empleo que les permita desarrollar sus aficiones personales y motivarlos nuevamente.

La autora Laura Vanderkam en su columna de opinión publicada en el New York Times en su edición del 21 de septiembre, titulada, La renuncia silenciosa no es la solución, advierte que este movimiento, si bien afecta a las empresas es solo falta de gestión del tiempo, lo opuesto al agotamiento que tienen estos jóvenes, no es dejar de hacer cosas, es dinamizar y buscar tareas que impliquen participación activa relacionadas a las fortalezas profesionales del empleado o habilidades  en las cuales tiene fortalezas, es organizar mejor el tiempo, evidenciado en el estudio que hizo la autora, en donde los participantes no retiraron labores o tareas de sus agendas, sino por el contrario se agregaron más pero con el diferencial de incluir una actividad personal de ocio, deportiva, social, familiar, gestionando mejor el tiempo en relación a las actividades laborales y las actividades que voluntariamente los participantes escogieron, se evitó espacios muertos de inactividad, el aplazamiento de tareas y la abrumadora carga de no ser coherentes con los compromisos laborales, gestionando el tiempo, las 168 horas semanales fueron de provecho para los participantes del estudio y arrojo resultados satisfactorios en cuanto a la motivación y la percepción de la responsabilidad con el trabajo.
Sin embargo, desde una óptica más local esta tendencia sigue avanzando y si bien es un comportamiento identificable desde los equipos de recursos humanos, aún no hay un estudio que aborde este problema en Colombia, la alta rotación, el costo de vida, los horarios, son características que los empleados de Colombia viven de forma particular a diferencia de otros empleados en otras partes del mundo, sin que este deje de ser una tendencia global. Para ahondar en el tema consultamos al abogado Carlos Barco, Socio y director de Álvarez Liévano Laserna, para identificar mejor el origen de esta tendencia, sus implicaciones y su afectación dentro de las organizaciones. 

Legis Gestión Humana: ¿Qué es el quiet quitting, y de donde viene esta tendencia?

 
Carlos Barco: Es básicamente un movimiento mundial que se ha liderado, digamos mundial porque es más fácil hablar de cosas mundiales. Ahora, en el escenario de la virtualidad y en el escenario de la hiperconectividad de la juventud trabajadora, sobre todo.
Entonces es un es un movimiento que podría catalogarse de cierta manera como un activismo en los escenarios de trabajo podemos ahondar un poquito sobre esos conceptos que muchos jóvenes han estado siguiendo con mucho detenimiento. Esto nace con una activista de Tik-Tok que saca un video en esta red de micro videos en la que se hace una referencia a esto que se ha traducido como la renuncia silenciosa y básicamente como una resistencia de una comunidad trabajadora muy joven que ya de cierta manera no se siente identificada con valores corporativos o con tendencias de trabajo que tal vez identificaban a generaciones un poco mayores.
Digamos que ese es el núcleo y el origen de un gran movimiento de activismo social, de una juventud trabajadora que está viendo con otros ojos lo que significa vincularse a una empresa, vincularse al mercado de trabajo y ponerse a disposición de un empresario, de una corporación o de un sector económico en general.
Entonces, digamos que podríamos resumirlo como un movimiento social. Un activismo es de una juventud trabajadora de clase media o alta, hiperconectados y que por supuesto le representa muchos retos y muchas situaciones de reflexión para los empresarios de hoy en día.
Ese tipo de activismo al interior de las compañías, al interior de las corporaciones, ese tipo de movimientos que tenían que ver con el trabajo, pues por supuesto, históricamente estuvieron representados en los movimientos sindicales.
Lo que pasa es que los movimientos sindicales han apuntado históricamente también a otros escenarios, a otros tipos de personas, otros perfiles de trabajadores, también en perfiles específicos de industrias y lo que hemos visto en los últimos años es una evolución acelerada del planeta, del mundo, de la economía, de la forma de trabajar, de la forma de conectarnos, de la forma de comunicarnos, de la forma de entender el trabajo y eso, por supuesto, ha expuesto muchos otros frentes en los cuales los trabajadores, jóvenes o no tan jóvenes necesitan pronunciarse y han encontrado otras vías de comunicación que no son exclusivamente labor de un sindicato y también hay que tener en cuenta algo y es que las generaciones han evolucionado, han cambiado la generación que como las que hay hoy en día son jóvenes de menores de 30 o 35 años que ya han crecido en un entorno digital, son en su gran mayoría nativos digitales.
Entonces han encontrado una gran variedad de mecanismos de comunicación y de participar, que no han sido los tradicionales, que pueden ser organizaciones gremiales o sindicatos al interior de las empresas. Entonces hoy en día podemos hablar de una explosión, de una diversidad, de formas de manifestarse, de formas de expresarse, de formas de interactuar, que ya no son las que tenían ocurrencia hace 30, 40 o 50 años, donde en sus reclamos al interior de las empresas muchas veces los recogían organizaciones sindicales, ahora no, ahora las personas se unen por la vuelta de un clic a la vuelta de una conexión a internet, a la vuelta de mensajes de texto, de un chat, se pueden unir en sus intereses y esa unión en sus intereses, puede tener un impacto y un espectro de proyección muchísimo más amplio de lo que hace 40 o 50 años significaba un sindicato. La diferencia es que ahora los asuntos laborales que solían ser administrados por sindicatos, administrados por los gerentes de las compañías, los líderes de las compañías ahora se ponen en una discusión pública donde es muy fácil inter conectarse con personas de otros sectores, de otras empresas, de otros países, de otras regiones, para poder hacer un activismo a escala mundial como este de la renuncia silenciosa, que me pareció que ante todo es un activismo que es sumamente interesante como manifestación ciudadana, pero que representa, por supuesto, grandes retos para los empleadores en el nivel local y en el plano internacional.

LGH: ¿Qué sucede al interior de las empresas con esta tendencia? 

Carlos Barco:  Este movimiento, que insisto en denominarlo activismo, me parece que es una palabra acertada para para denominarlo.
Es un activismo juvenil, pero no un activismo juvenil, como un voluntariado que conocimos en los colegios, en las universidades, es un activismo de los trabajadores juveniles y por jóvenes o estoy refiriendo a una definición de hombres y mujeres menores de 28 años y podría uno hacer una extensión de un poquito más esa generación de los trabajadores hasta los 35 años donde están involucrados los teóricos han denominado la generación Z o los mismos millennials hasta los 35 años.

Esta es una generación que trabaja distinto porque siente distinto, porque piensa distinto y porque particularmente están permeados por haber crecido y haber nacido y haberse desarrollado y haberse formado en entornos ultra digitales donde han tenido un híper conexión con el resto del planeta, han tenido océanos de información a su disposición. Entonces, por supuesto, es una generación que piensa distinto, siente distinto y desde luego trabaja distinto y ese trabajar distinto implica que esta generación ya no está interesada en lo que a una generación anterior le hubiera interesado, por ejemplo, una estabilidad laboral perpetua, por ejemplo, un nivel salarial más alto. Los jóvenes de ahora tienen otras preocupaciones, quieren tener más tiempo libre, quieren tener facilidades para viajar, quieren tener, por ejemplo, facilidades para deslocalizar y hacer un trabajo virtual desde cualquier parte del planeta o el país.
Eventualmente, dependiendo de su actividad, de su función, entonces son  trabajadores juveniles. insisto, no con esto los quiero infantilizar, sino que creo que hay que llamarlos por su nombre. Son trabajadores, jóvenes, trabajadores menores de 30 años, trabajadores menores en su gran mayoría, también de 35 años, que quieren unas cosas diferentes de una empresa y exigen unas cosas diferentes, como por ejemplo reconocimiento, ascensos, gratificaciones, oportunidades para estudiar oportunidades para viajar, oportunidades para crecer ya no están exclusivamente asociados a un beneficio económico, sino algo que les permita mayor conocimiento, mayor diversidad en los entornos laborales.

Y eso hace que entonces, cuando no encuentran esas características dentro de su empresa, dentro de un empleador, pues no se sienten motivados, no se sienten comprometidos con una causa que sea la misma causa del empleador y entonces como resistencia, y ahí es donde viene el activismo como resistencia, pues entonces se dedican a hacer lo mínimo que les es exigido, se dedican a hacerlo mínimo que les es obligatorio y básicamente cambian el chip y ya no se ponen la camiseta cómo se los pedían los empleadores hace algunas décadas, de hace algunos años ya no dan esa milla adicional, ya no hacen ese extra adicional como signo de compromiso, sino todo lo contrario, toman un rol pasivo de cumplir a cabalidad con lo que tienen que cumplir, pero sin involucrarse o sin comprometer emocional o personalmente con la causa del trabajo es una transformación cultural tremenda, porque en el medio de todo, pues de ambos ya además tenemos grandes luces en la filosofía contemporánea que nos dan dando tips de lo que está pasando con la cultura del trabajo en exceso y con la cultura del de dejarlo todo en el trabajo y fundirse la persona con el trabajo mismo.
De eso han hablado, entre otros muchos filósofos, Byung Chul Han, por ejemplo, el coreano con su famoso libro sobre la sociedad del cansancio y Zizek en otros escenarios también ahí, además, con un fuerte componente teórico filosófico que nos explica este agite y este ajetreo de las sociedades actuales que ven en el trabajo el valor supremo, pero al mismo tiempo absorbe lo que es la humanidad del trabajador.

LGH: ¿Qué puede hacer un equipo de recursos humanos frente a esta tendencia?

Carlos Barco:  Lo que uno advierte es que los equipos y los líderes de recursos humanos primero tienen que, identificar muy bien cuál es la composición de estos trabajadores jóvenes e identificar muy bien quiénes son aquellos trabajadores que están en esta generación, por así decirlo, una nueva generación de trabajadores que sienten, piensan y exigen unas cosas diferentes y eso es algo que, por supuesto, cualquier líder de recursos humanos ya tiene demasiado claro quiénes son sus trabajadores y cuál es la composición etaria y por género de sus trabajadores.
Ahora lo siguiente es hacer un trabajo muy fino de identificar cuáles son los valores corporativos, la misión de la Corporación, no de la empresa, misma que pueda sintonizarse con eso que los trabajadores jóvenes quieren, necesitan y sienten.
Entonces, por ejemplo, ahí empiezan a jugar un papel muy importante los activismos llanos de los trabajadores propiamente dichos y no los activismos empresariales.
Entonces que una empresa lo haga, eso lo evaluará cada empresario en su sector, pero que las empresas tengan consignas públicas y que tengan consignas identificables por los trabajadores relativas a el cambio climático, al cuidado del medio ambiente, a la diversidad cultural,a la diversidad sexual a la equidad de género.
Ese tipo de cosas que son propias del debate público en el que están constantemente participando estos trabajadores por las redes sociales y en sus comunidades particulares pues suelen ser muy sensibles y cuando ellos se ven identificados con la empresa que está hablando su mismo idioma, pues pueden sentir un feeling particular de engancharse emocionalmente también con los postulados de esa empresa.
Yo creo que de cierta manera hay que hacer un ejercicio muy cuidadoso de aterrizar los valores corporativos, de actualizar los valores corporativos, de aterrizar la misión y la visión de la empresa y actualizarla de cierta manera también para hacerla un poco más entendible y amigable, armonizada con estas nuevas generaciones de trabajadores que están viendo el mundo de una forma diferente y por supuesto, también es muy importante que en el día a día, los líderes de los recursos humanos puedan escuchar y tener la sensibilidad de entender qué piensan y que necesitan esos trabajadores  jóvenes, esos trabajadores que ya no se dejan tentar por un salario más alto no en todos los casos, pero sí les si les gusta escuchar otro tipo de beneficios que no son directamente económicos, como un cheque, algo que le hubiera interesado a generaciones anteriores, pero que por ejemplo, tiene que ver con la oportunidad de algo tan sencillo como un día libre, el día libre por un cumpleaños o X días libres a cada periodo de tiempo en función de una productividad, de un rendimiento vincularse con causas sociales o comunitarias por parte del liderazgo de las empresas y reconocer la importancia de de darle a esos trabajadores jóvenes hiper digitalizados la oportunidad de hacer su trabajo de una forma remota o por lo menos híbrida que sus trabajadores jóvenes puedan escoger pagar un Airbnb en Santa Marta y trabajar al frente del mar y cumplir con un estilo de vida que es más afín a ellos, que puedan salir del país y trabajar por fuera del país, que puedan estudiar que puedan hacer otro tipo de actividades, que sean mucho más culturales y mucho más sociales que simplemente recibir un cheque.
 

Mira la entrevista completa: 

Te invitamos a escuchar el podcast de esta edición :

Con los cambios y el avance tecnológico las empresas han visto el potencial de crearse una identidad orientada a la condiciones laborales y competitividad. Las personas se motivan a participar en cualquier empresa desde que encuentren las condiciones para desarrollarse integralmente. Empresas de carácter tecnológico como, Amazon, Google, Netflix han sabido aprovechar estas herramientas para ser más competitivos y atrayentes para el mundo laboral.

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Esta construcción de identidad es un proceso que compete a toda la organización y no se puede quedar solo en un tema de infraestructura, comunicaciones, o de mercadeo, es de forma transversal y multidisciplinaria que podemos construir esa identidad, con equipos de RRHH capacitados y con poder de decisión. Esta marca empleadora también esta provista de otros elementos importantes como el reconocimiento de las habilidades del capital humano en función de los proyectos a futuro, así como de los talentos que necesitamos atraer para la compañía.

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Las empresas actualmente usan a sus mismos empelados como vitrinas para exponer el bienestar que ofrecen, una marca empleadora exitosa es aquella que motiva, procura y patrocina el bienestar de sus empleados, más que valerse de estrategias de marketing y de comunicaciones, que resultan un complemento,  basa su identidad en la satisfacción de los empleados que la conforman y es un espacio que RRHH debe estar listo a aprovechar de forma correcta para incentivar esta cultura de bienestar para que la idea de qué la organización es un sitio ideal para trabajar también tenga su eco en el voz a voz.   

En entrevista con Claudia Cárdenas Mendiola tuvimos la oportunidad de ahondar sobre el tema.
 
1.    ¿Qué es la marca empleadora?

Hay varias definiciones de marca empleadora, más que la definición a mi me ocupa, qué están haciendo las personas y las empresas con la marca empleadora, la marca empleadora es un concepto que es bastante antiguo pero se ha puesto de moda, entre comillas y se ha dado mucho por el lado del marketing a nivel general es una interacción , es la imagen de la traza digital que tiene una empresa en las personas, como ejemplo los grandes tecnológicos Amazon, Google, Microsoft la gente quiere trabajar allí por lo que han construido como marca empleadora y básicamente tiene  tres elementos, que son super importantes la experiencia de marca en los diferentes niveles de la persona,  además de lo que todos los días sucede algo, y los puntos específicos de contacto con el área de recursos humanos.
Algunas empresas con unos valores fuertes tallados en piedra, en mármol pero ves a las personas con caras largas, puedes identificar que ahí tienen una mala marca empleadora, porque la marca empleadora es para los futuros empleados los posibles empleados y para los que están y los que fueron empleados, si eso no coincide si no hay coherencia no se construye una marca empleadora y es de adentro hacia fuera el core está en lo que pasa todos los días, no en el bonito anuncio, aunque puede ayudar, pero si no tiene una base, es maquillaje marca empleadora es de adentro hacia afuera. 

2.    ¿Qué otras áreas están involucradas en la construcción de una marca empleadora?

Marca empleadora es un proceso multitareas, el core de la marca esta en los 11 procesos de recursos humanos, desde el reclutamiento, la selección, la inducción etc. Hasta la desvinculación. Si no se hacen bien estos procesos y los comunicas adecuadamente, se estaría haciendo mal la tarea para generar marca empleadora,  si el área de comunicaciones de la empresa comunica bien los espacios de capacitación, logros ascensos, el desarrollo de carrera, hasta ahí estamos haciendo recursos humanos con interacción de comunicaciones, después viene la parte de marketing que a veces también se usa, si piensas que se puede hacer marca empleadora solo con marketing esa idea no se sustenta, es puro maquillaje debe ser de adentro hacia fuera, en una empresa donde no hay buena compensación económica, en una empresa donde los beneficios adicionales no existen, donde no hay un ambiente agradable, donde no se cuida  a las personas, donde no hay un crecimiento a futuro para las personas, difícil hacer una marca empleadora. 

3.    ¿Cómo se genera la marca empleadora desde el momento del reclutamiento?

Aquí hay una cosa bien cierta de las dos partes hay un tema, yo conozco gente, no es mi caso especifico porque yo trabajo como head hunter cuando yo hago un reclutamiento yo hablo con 5 personas que hablo para un puesto porque es un proceso y tratamiento diferente, la comunicación es más intensa, siempre estamos en comunicación. 

Por un lado está el derecho a la información del postulante, yo tengo derecho a que si postulo contigo para cualquier cargo o nivel de responsabilidad por un lado, si el postulante envía antecedentes para que tú lo evalúes por cualquier medio de evaluación es decir tú como reclutador con cualquier tipo de tecnología le puedes responder e informar si sigue o no,  ahora eso podría ser desde cualquier correo, porque ahora en casi todas las plataformas cuando tu sigues un proceso al correo llega  “tu currículo  está en funcionamiento, tu currículo está siendo revisada, tu currículo se revisó, un trackeo  básico del postulante, comienzan a usar esta parte pero no la otra, la de informar porque los reclutadores no quieren postulantes que indaguen   ¿Por qué no quede? Para una plaza tener cinco mil personas, decirles a las primeras 4999 en un sistema de trackeo decirle no sigues en el proceso, eso es un derecho de la persona, darle feedback, darle el nivel de feedback eso ya depende de tu proceso, pero si el derecho de la información, si a ti no te llega un correo por más estandarizado informando, el postulante se llevará una mala imagen porque eso es lo mínimo que se espera. 

4.    ¿Cómo se empieza desde RRHH a crear esa marca empleadora?

Lo primero que haga conciencia con su gente de directiva, la persona de recursos humanos para hacer cambios debe tener peso en la mesa directiva, si tienes una persona de recursos humanos qué para la empresa eres la persona que le mete gente, le saca gente y celebra los cumpleaños, esa área de recursos humanos no tiene peso, pesa menos que una bolsa de popcorn, lo siento mucho pero es así, hay empresas donde la gente de recursos humanos no tiene espacio en la mesa o no se han sabido ganar este espacio en la mesa, debe ser un área de recursos humanos que tengan una voz y un voto, para hablar de plata, debe saber hablar de plata, lo primero que tenemos que tener para marca empleadora es cambiar el mindset, si los de recursos humanos no son capaces de decirte, mira sabes la rotación es tanta, implementando tal y tal servicio, invirtiendo en este servicio, voy a tener esta baja en rotación , voy a ser tal cosa, si no saben de procesos modernos, si no saben sacar la cuenta, si no saben de una tasa retorno, si no saben de gestión empresas, esos recursos humanos van a seguir siendo, una persona que no va a ser autónoma, y que no podría ir a jugarse con un gerente comercial con números, las personas son el activo de la empresa, la persona debe estar profesionalizada, primero que las personas de recursos humanos se especialicen y segundo que no traten de hacer este tema de marca empleadora con lindos cartelitos y dos videos, porque pueden tener un efecto boomerang espantoso y yo lo he visto en empresas que he asesorado, que hemos tenido que sacar de crisis espantosas, comienzan a hacer un video super bonito, con música motivacional y de repente “si porque para nosotros nos importa nuestra gente, primero son las personas.” Entonces aparece una persona que contradice todo el mensaje. ¿Qué marketing te aguanta eso? 

5.    ¿Cómo ve el futuro de la marca empleadora?

Estamos frente a un reordenamiento, la empresa que estaba con el mindset antiguo de que “somos una empresa grande todos quieren trabajar aquí”, deben ser mucho más colaborativos con las personas para ser más atractivas para la personas, para ser más apetecibles para la personas porque la cantidad de dinero que se pierde en las empresas por rotación es muchísimo, lo caro que sale una rotación solo lo saben los directivos de recursos humanos, que tienen que ir a mostrarle los números a los de finanzas, y los de finanzas están enloquecidos con la plata que sale, porque que tan caro puede salir una persona que dura 18 días en un puesto, espantosamente caro y súmale los procesos y todo, y eso multiplícalo por varios, en eso la empresa debe bajar un poquitico el pedestal, tiene que pensar su marca empleadora desde una visión inteligente integrada, no te puede hacer un diseño de marca empleadora un área de marketing, es solo una de las piezas en alguna parte de la cadena , no te lo puede hacer solo un publicista, no te lo puede hacer solo un periodista, no te lo puede hacer solo una persona que sepa de selección,  para abordar el tema necesitas una formación multidisciplinaria, yo tengo formación en comunicaciones, en procesos, en procesos duros de ingeniería, en procesos de recursos humanos, sino tuviera estas tres no tuviera la visión, tendría la visión parcializada, a lo que voy es a que el futuro va ser integrado, y es super importante que la integración sea real, porque insisto ni el mejor maquillaje o el mejor post con copy del área de comunicaciones en LinkedIn te va a aguantar un empleado que te diga, “oye vienes a decir eso cuando a mí me trataste así”, y ve a borrar el post para ver el hater que te sale.  
 

¿Sin tiempo para ver el video?, no te preocupes puedes escuchar nuestro podcast de la entrevista con un caso de éxito extra, relatado por Claudia Cárdenas.  

La exageración o la sobrestimación de capacidades, eventos o experiencias es algo natural dentro de la naturaleza humana, nuestro procesamiento de la información incluso da para que parte de las historias que contamos no estén ligadas 100% a la verdad, pero qué pasa cuando una persona se presenta a un cargo y miente con respecto a haber trabajado en un lugar, o afirma tener experiencia que no tiene. Muchos reclutadores ante la duda pueden recurrir a otras fuentes para corroborar esta información y por ende descartar al candidato, sin embargo, hay otro tipo de mentiras que exigen la suspicacia y experiencia del entrevistador para detectarlas, algunas son producto del nerviosismo propio de la entrevista, como no ser muy preciso en fechas, exagerar en habilidades o negar debilidades.

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En el libro THE BEST PLACE TO WORK de Ron Friedman se señala que el 81% de las personas miente durante una entrevista de trabajo y pueden ser mentiras ligeras dadas a lo tenso que pueda resultar la entrevista o lo mucho que el postulante necesite ese puesto o dicho de otro modo su necesidad de trabajar.

En cuanto al entrevistador debe tener en cuenta que la entrevista personal sirve para validar o descartar al postulante de acuerdo a la información que ha registrado en su currículo, también para apreciar de primera mano como se desenvuelve el candidato ante las preguntas sobre un tema que debería del todo dominar, es decir sobre sí mismo, sin embargo también puede ayudar por parte del entrevistador disponer de un espacio dispuesto para una charla y evitar presiones adicionales al candidato, si existen dudas sobre alguna información se puede ahondar en estas, solicitando detalles, información adicional hasta que se pueda contrastar las afirmaciones y determinar si se ha faltado o no a la verdad. Si bien hay otras herramientas que usan las empresas para la evaluación de los postulantes, como test proyectivos, exámenes psicológicos, exámenes de personalidad, test de conocimiento, algunas organizaciones optan por pruebas de polígrafo, es la entrevista personal la que hace la diferencia en reconocer qué candidato es el más idóneo para el cargo.

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La responsabilidad de recursos humanos en este proceso, su acompañamiento y evaluación solo se verá validado en cuanto a que el candidato que se convierte en empleado pueda desenvolverse positiva y efectivamente en el puesto para el cual se postuló, por ello no se debe dejar pasar por alto detalles que puedan indicar motivo de preocupación a futuro, puesto que algunas mentiras no son sostenibles a largo plazo, parte de ello evitaría la alta rotación de personal en algunas organizaciones, pues se contratan personas no capacitadas para algunas áreas, lo que hace que el profesional se desencante y no logre encajar con sus responsabilidades diarias lo que hará en el mejor de los casos es que el candidato prefiera renunciar, generando gastos para la organización no solo monetarios sino también en cuanto al tiempo el cuál se empleó para capacitarlo y el desgaste de RRHH en nuevamente iniciar un proceso de selección.
Por ello ante la duda, siempre es mejor confirmar, hay muchas herramientas para corroborar la información,  como internet, el llamar y solicitar información en las empresas donde el candidato afirmó trabajar, el tiempo que lo hizo y el cargo que desempeño y solicitar copia de los certificados presentados, muchas veces una llamada o un correo solicitando información puede evitar problemas más grandes para la organización, incluso también para el postulante, existen casos en que el postulante no solo se vale de mentiras para ser aceptado en un puesto de trabajo, hay casos donde incluso llegan a hacer falsificaciones de certificados, cursos o diplomas de estudio, que al no ser detectadas en un comienzo por RRHH pueden traer problemas de implicaciones legales según el reglamento interno de la organización. Por ello, el cómo actuemos con la información que se nos suministra nos dará herramientas para descartar o continuar con un candidato, en búsqueda de un empleado idóneo y capacitado para un cargo. 

Los diferentes filtros del proceso de selección deben ser diseñados eficientemente según el cargo ofrecido y que le permitan al entrevistador reconocer y destacar las habilidades del postulante en situaciones y funciones que encontraría al desempeñarse en el cargo, por ello el entrevistador debe no solo de conocer de tramites de selección, sino estar inmerso en la naturaleza del negocio y las características del cargo, conocer su motivo, retos y funciones para que de esta forma los filtros que se hagan sean más orientados a seleccionar a la persona ideal para el cargo y la empresa.
Recuerda siempre qué, un buen profesional no necesita mentir y está preparado para hacer destacar sus habilidades, hablar de sí mismo de forma puntual y congruente, reconociendo sus defectos en pro de cuidar su marca profesional porque, así como lo hace consigo mismo, lo hará con imagen y nombre de la empresa a la cual pertenezca. 
 

El anuncio de acabar con la figura de tercerización, promoviendo el trabajo formal y ligado a los derechos que gozan los trabajadores de otros tipos de contrato como lo es el contrato a término indefinido, ha levantado preocupación en las empresas que prestan estos servicios de tercerización para otras entidades.

 Según cálculos de Acoset grupo gremial que reúne a las empresas qué en Colombia prestan servicios temporales a diferentes industrias; alrededor de 600.000 mil trabajadores estarían en riesgo de perder sus empleos.

La economía colombiana si bien ha tenido una mejora en cuanto las expectativas que se tenían en este periodo post covid y la amenaza de inflación debido al desborde del precio del dólar, queda todavía un largo camino para recorrer para mejorar indicadores económicos como el empleo, si este modelo de contratación outsourcing acaba, ¿estarán las organizaciones y empresas listas para adaptarse a este cambio?. 

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Por un lado para la visión del empleado tercerizado hay ciertas características que suponen ventajas y desventajas, como el pago de aranceles legales de salud y pensión, la no adhesión a algunas políticas organizacionales que si afectan a los empleados que están contratados directamente, el no acceso a primas o bonos salariales, en algunos casos como ventaja está la flexibilidad horaria, conversamos con Carlos Arturo Barco, Socio de Álvarez Liévano Laserna Abogados quién nos amplió su concepto referente a la ley con respecto a esta reforma sus implicancias y características de este tipo de contratación. 

1.    ¿Qué opina si en Colombia se termina la figura de tercerización? ¿Qué implicaciones tiene tanto para las personas naturales como para las organizaciones?

Primero, la tercerización es un fenómeno jurídico distinto de la intermediación y todo de lo que pasa con un contrato de prestación de servicios, con una persona natural. ¿Qué sucede entonces? Estos elementos de externalización de las actividades son figuras jurídicas que utilizan las empresas incluso las personas naturales para que a través de una persona que no es en sí misma una empresa, pueda cumplir con algunas actividades que son de importancia para el negocio. A través de la intermediación, por ejemplo, se contratan actividades que son, temporales, por ejemplo, las empresas de servicios temporales y los trabajadores en misión que comparten o que proporcionan un personal específico a una empresa contratante para cumplir una actividad específica que está también regulada en la ley, con una vocación de temporalidad. Pero hay otros escenarios en los que un empresario legítimamente quiere que su personal sea especializado y se dedique con exclusividad, con autonomía y con independencia a una unidad de su negocio a una parte de su negocio o a un proceso dentro de su proceso. 
Hoy podríamos mencionar como ejemplos los servicios de aseo, los servicios de casino, los servicios de nómina y en general, cualquier otro servicio que sea susceptible de ser identificado como un proceso independiente que se integra dentro de un macro proceso productivo, pero que no necesita ser ejecutado de forma directa por el empresario, sino que puede ser cumplido en su función, en su labor de principio a fin, por una empresa especializada en esa función. 

2.    ¿Qué ventajas o desventajas para las personas supone este modelo de contratación?

Hablar de ventajas o desventajas puede ser muy subjetivo, porque realmente las ventajas o desventajas se miden en función del negocio y de la productividad que pueda tener un determinado negocio. la intermediación laboral o la contratación a través de contratos de prestación de servicios sean desventajoso para una persona o sean ventajosos para una persona depende del negocio, depende de la persona y depende de cómo se ejecuta en la práctica.
Entonces la figura en sí misma no genera ventajas o desventajas para una         persona que presta un servicio, genera ventajas o desventajas dependiendo de que en el negocio se puedan adecuar esas formas jurídicas para favorecer mejor una productividad.

3.    ¿Las empresas en Colombia están listas para que los empleados tercerizados, hagan parte de sus nóminas? 

Realmente tendría un impacto inmediato en el encarecimiento de los costos laborales y  eso, pues por supuesto apuntaría a una mayor informalidad, porque en la medida en que contratar de forma formal, valga la redundancia, es más costoso, pues entonces seguramente muchos microempresarios y pequeños empresarios que constituyen cerca del 80% de la capacidad productiva del país, pues no van a estar en capacidad precisamente de atenderos requerimientos de formalidad por ser más costosos se va a empujar  a muchas empresas pequeñas y medianas empresas a la informalidad. Y va a impulsar también que muchos de sus trabajadores, por el contrario, en un efecto contraproducente, terminen estando en la informalidad y esa informalidad significa desprotección y la ausencia de contribución al sistema tributario.

Todas las organizaciones se ven en todos sus niveles expuestos a niveles de tensión, ya bien sea por que una meta no se alcanzó, un proyecto no se desarrolló como se esperaba, incluso la disparidad en opiniones con otros colegas, conducen a que la convivencia tenga en algunos grados asperezas, que, con una charla, una disculpa, quizás con un café se llega a solucionar. Sin embargo, hay otro tipo de inconvenientes que son agravados por conductas que afectan directamente la convivencia y es recurrente en muchas organizaciones, denominado acoso laboral, que de no ser atendido, controlado y enmendado puede traer problemas mayores a futuro.

Se reconoce como acoso laboral toda aquella acción o situación de hostilidad e intimidación que va dirigida a una persona de forma constante y repetida por parte de un compañero, superior, incluso subordinados, este tipo de acoso no se manifiesta de forma física, sino que utiliza la violencia psicológica, puede estar motivado por varios aspectos desde los profesionales a los personales y se vale del miedo y la seguridad ( o desconocimiento) que tiene el acosador de que dentro de su organización no hay herramientas que limiten o sancionen su comportamiento.

Según Judith Raso, bloguera, responsable de administración y recursos humanos, estos comportamientos pueden estar motivados “por la envidia o complejo de inferioridad de la persona acosadora ─que tiene miedo de quedar por debajo de la víctima─, por rencillas o diferencias de pensamiento entre colegas, por la competitividad que puede existir en la cultura empresarial o por la necesidad de algunas personas de demostrar su superioridad laboral”.  

Las principales acciones por las cuales las victimas pueden reconocer que están siendo victimas de este tipo de acoso, mencionadas en la Ley 1010/06 y que en cada uno de los casos debe ser puesto en conocimiento del área de

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 RRHH la situación para que se actúe de forma efectiva contra el acosador, dentro de estas acciones se encuentran:  

•    Agresión física, independientemente de sus consecuencias.
•    Las expresiones injuriosas o ultrajantes sobre la persona, con utilización de palabras soeces o con alusión a la raza, el género, el origen familiar o nacional, la preferencia política o el estatus social.
•    Comentarios hostiles y humillantes de descalificación profesional.
•    Amenazas injustificadas de despido.
•    Las múltiples denuncias disciplinarias de cualquiera de los sujetos activos del acoso, cuya temeridad quede demostrada por el resultado de los respectivos procesos disciplinarios.
•    La imposición de deberes ostensiblemente extraños a las obligaciones laborales, las exigencias abiertamente desproporcionadas sobre el cumplimiento de la labor encomendada y el brusco cambio del lugar de trabajo o de la labor contratada sin ningún fundamento objetivo referente a la necesidad técnica de la empresa.
•    La exigencia de laborar en horarios excesivos respecto a la jornada laboral contratada o legalmente establecida, los cambios sorpresivos del turno laboral y la exigencia permanente de laborar en dominicales y días festivos sin ningún fundamento objetivo en las necesidades de la empresa, o en forma discriminatoria respecto a los demás trabajadores o empleados.
•    El trato notoriamente discriminatorio respecto a los demás empleados en cuanto al otorgamiento de derechos y prerrogativas laborales.
•    El envío de anónimos, llamadas telefónicas y mensajes virtuales con contenido injurioso, ofensivo o intimidatorio o el sometimiento a una situación de aislamiento social.

En varias ocasiones, las áreas de recursos humanos se preguntan ¿cómo hago procesos que me permitan llevar a mi compañía a ser ágil? Hablamos con Ricardo Triana, Managing director del Project Management Institute (PMI) en América Latina, quien compartió las perspectivas desde el entrenamiento de metodologías ágiles que constituyen una mejora para los procesos de recursos humanos.

 Legis gestionhumana.com: ¿Cómo puede un equipo de recursos humanos aprovechar las metodologías ágiles? 

Cuando te pones a ver qué está pasando y te preguntas ¿por qué hay organizaciones más exitosas en el mercado?, te encuentras con organizaciones que son más flexibles, más adaptables y que se ajustan a los cambios del mercado. Lo vimos durante la época de confinamiento de la pandemia: las empresas o se van abajo o salen adelante porque cuentan con ciertas habilidades en la cultura de su organización que les permite adaptarse más rápido. 
Esto es la agilidad, el cómo adaptarse a los cambios del mercado y poder ser flexible a la hora de hacerlo. A pesar de la existencia de tantas metodologías, debe tenerse en cuenta que el mindset de la organización para estos procesos es vital. Puedes utilizar la metodología que desees, pero si en la compañía no se ve una cultura flexible es complejo implementarlo.
Puede que los equipos de producto o mercadeo estén implementando, creando, utilizando Scrum, Kanban, etc. Pero, por dar un ejemplo, el área de compras se demora cinco meses encontrando un proveedor que contribuya a la solución del negocio. O el área de recursos humanos se demora tres o cuatro meses en un proceso de reclutamiento y onboarding. Eso no contribuye a la agilidad y a la flexibilidad. 
Hay tres puntos de referencia en los que las áreas de talento humano contribuyen a esta dinámica: 
1.    Darle protagonismo a la gente
Las personas deben estar involucradas en los procesos ágiles, la agilidad no es una cadena jerárquica, son las personas quienes construyen las dinámicas. Cada colaborador debe estar viendo cómo colabora, debe entender cómo colabora y cómo lo que hace en su área tiene un impacto en otra y en el negocio. Allí recursos humanos sirve como puente para crear esa colaboración. 
2.    Crear la idea de la mejora continua
Generalmente, las organizaciones castigan los errores. Se debe tener en cuenta que hacerlo bien desde el principio lleva a una cultura de perfeccionismo que no es sana para la organización. Crear la cultura de la normalidad al errar. Allí, lo que debe hacerse es: errar, aprender y continuar mejorando. Esto es lo que produce el efecto de flexibilidad. 
3.    Cultura del cliente
Propiciar el entendimiento interno en la compañía en donde todos somos clientes. Estar trabajando en esa mejora continua, muy estrecha. No sentir que la recomendación es crítica, sino el clamor del cliente interno. La comunicación constante es clave, comprender que no se da un servicio y luego te desapareces por un tiempo y a los tres meses recuerdas el proceso, es clave. 

  LGH: ¿Cómo implementar una cultura ágil en una organización? 

La pandemia nos mostró mucho. No es que antes las organizaciones fueran lentas, es que el confinamiento del 2020 trajo una presión que llevó a las empresas a un punto de flexibilidad y adaptación: o me adapto, o esto no va a funcionar. 
Dinámicas como el trabajo remoto, asegurar que se prestaran los servicios de manera virtual, adaptar el trabajo en casa, fueron ejes críticos para que los negocios tuvieran que pensar distinto y, sobre todo, actuar distinto. 
Las organizaciones que son ágiles, tienen la característica de la flexibilidad, pero nosotros los llevamos hasta un punto que se denominan gimnásticas. Las organizaciones gimnásticas, son aquellas que van más allá. Son empresas que están preparadas para el cambio, pero que se prepararon anticipadamente para ello. No esperan el momento de quiebre para resolver. 

Pensar hacia futuro hace una gran diferencia, entender qué habilidades debería tener y cómo hago para intervenir en los recursos y entregar habilidades que cuando exista un recurso o un problema, actualmente, ellos estén preparados para ello. 
Preparar con anticipación, hace la diferencia y permite la implementación de una cultura ágil en el negocio. 
Otros conceptos claves en recursos humanos, que permiten que la organización genere culturas ágiles es el upskilling y reskilling. Yo prefiero referirme a ellos como profundidad y amplitud: la gente debe tener habilidades que sean profundas en su área de desempeño, por ejemplo: si es ingeniero, debe saber profundamente de su tema. Pero, también, debe tener características de amplitud, tiene que saber que pasará en el resto de la organización. Es decir, no puede ser que alguien que sea de mercadeo, solo piense en lo que atañe a su área. Es necesario que comprenda: ¿Cómo cabe esto en la estrategia?, ¿cómo le afecta a las finanzas?, ¿cómo impacta en las ventas?
Hay ocasiones, en las que se ve reflejado un cambio así sea muy bueno para el área de producto (por ejemplo el cambio de precio o algo parecido), pero no se comprende el impacto que ello tiene en áreas como servicio al cliente, mercadeo y comercial. 
Crear agilidad organizacional es entender el negocio completo y alguien levanta la mano y ve los posibles impactos que esto puede crear. 
Nosotros hablamos de tres habilidades que denominamos el triángulo de talento:
a)    Ways of working, son las habilidades más técnicas, saber cómo deberías trabajar, con metodologías ágiles, con métodos híbridos, etc. 
b)    Conocimiento de negocio, que se centran en entender sobre la estrategia y cómo se conecta con otras áreas 
c)    Power Skills, van más allá de las habilidades blandas, estas habilidades poderosas e impulsoras son las que crean una diferencia. Ayudan a trabajar con gente, más allá del liderazgo. Es entender ¿cómo trabajas con gente cuando está remoto? ¿cómo impulsas un liderazgo participativo?, ¿cómo creamos soluciones cuando el problema es más complejo de lo que creíamos?

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LGH: ¿Cuáles son las metodologías recomendadas para trabajar y en qué momentos?

Ricardo Triana: Lo primero que debe entenderse es el por qué se va a utilizar cualquier método, por ejemplo: voy a utilizar un martillo, un destornillador o un alicate. Si no sabes para qué sirve la herramienta, es probable que no le saques el provecho que deseas. Porque cualquier herramienta puede ser buena, tú puedes poner la puntilla con un alicate ¿pero es la herramienta con la que podrás ser preciso y obtener un resultado más prolijo?

El entender por qué utilizo las herramientas, ayudará a comprender completamente el contexto y tomar una decisión acertada.

Yo me iría a lo básico. Primero, entiendo los conceptos y qué es el proyecto. O cuándo el trabajo es un proyecto o no lo es. 

Con ello entiendes cuál de todos los métodos aplicar: está Safe, Lean, Scrum, Kanban y la variación de estos métodos lo que intentan es empoderar a los equipos para que tomen decisiones y así ir creando cosas de manera progresiva. 

Si no tienen conocimiento, en el PMI tenemos un curso gratuito que se llama Discipline Agile que es una gran herramienta gratuita, para aquellos que no tienen noción sobre estas metodologías. Será un gran inicio para tomar decisiones más acertadas.