Este artículo propone una metodología para diseñar un centro de evaluación a partir de las ideas expresadas por Martha García Gil en el primer Congreso Internacional de Talento Humano
¿Qué hacer?
El entorno actual presenta un abanico de posibilidades de diferentes matices. Pero entre las opciones, una de los más efectivas (al menos por su auge en la aplicación) es la de los centros de evaluación o assessment centers. Tal vez el “único” problema es que resulta inalcanzable para algunas organizaciones debido a sus altos costos: en promedio US$1.200 por evaluado.
Pues el panorama está cambiando:¡buenas noticias!
En primer lugar es una metodología que ahora va poder implementar sin mayor inversión y que la puede aplicar tanto a cargos directivos o como a gerenciales. Al menos, esa es la opinión de Martha García Gil, consultora mexicana de amplia trayectoria quien participó del primer Congreso Internacional del Talento Humano
Las únicas dos condiciones de este ejercicio: creatividad para crear ambientes simulados precisos y la descripción de los perfiles del cargo según la identificación de competencias. La invitación es a enriquecer el cargo de director de Talento Humano, a ahorrarle costos a la organización y a divertirse con una herramienta práctica para selección, evaluación e identificación de necesidades en capacitación. El qué, el por qué y el para qué de los centros de evaluaciónPara la consultora es un buen momento para empezar a revaluar los esquemas tradicionales de reclutamiento y selección.
Es la oportunidad para empezar a darle el justo valor a las personas que se involucran en la empresa.
En ese orden de ideas, señoras y señores, bienvenidos a la era de la captación del talento por competencias, un modelo en el que la organización satisface las necesidades propias de su actividad y los seres humanos adquieren los espacios adecuados de desarrollo
Los centros de evaluación son un modelo metodológico, conductual, específico y sistémico por medio del cual se conocen las fortalezas, debilidades y áreas de desarrollo de un talento respecto de un cargo y las competencias que este requiere. Concebidos de esa forma, su campo de aplicación no se restringe a los procesos de captación sino que se expande a otros tales como la evaluación de personal y el diseño de los programas de capacitación. Su principal garantía de éxito radica en que está basado en simulaciones a través de las cuales los evaluadores tienen un patrón de medida más preciso para predecir cuál es el comportamiento de una persona respecto del cargo al que aspira o en el que se encuentra.
Según García Gil, la principal diferencia respecto de los métodos tradicionales (como las entrevistas conductuales, por ejemplo) radica en que en esas situaciones se trabaja sobre expectativas hipotéticas mientras que en los centros de evaluación se observa al talento en plena acción. Los centros de evaluación son metodológicos porque obedecen a un proceso previo de elección de las competencias que se van a evaluar, identificación de los criterios y comportamientos valorados, preparación de los evaluadores y elección precisa de los ejercicios y las entrevistas que se van a aplicar. Asimismo, son específicos porque los resultados se expresan en forma concreta a través de calificaciones cuantitativas o cualitativas y conductuales porque su fundamento es el comportamiento humano. Incluso, su naturaleza conductual le brinda a la compañía una oportunidad especial para advertir ciertas manifestaciones de la inteligencia emocional de los evaluados.
Por ejemplo, su capacidad para relacionarse con los demás, para ejercer autocontrol o para responder adecuadamente a una circunstancia imprevista.En síntesis, los centros de evaluación brindan la posibilidad de valorar las características de un talento en doble vía: una respecto de las competencias y otra, de su inteligencia emocional, indispensable para optimizar el desempeño en el cargo en las circunstancias actuales.
Competencias
El modelo permite evaluar cualquier competencia, desde las básicas o universales (como la comunicación efectiva), hasta las específicas o típicas de los cargos gerenciales, que es el caso de la toma de decisiones. No obstante, algunas de las más frecuentes utilizadas en las simulaciones son: liderazgo, autoconocimiento, manejo de conflictos, relaciones interpersonales, empatía y orientación al servicio.
Para la consultora, se miden la habilidad y la actitud, “lo que es capaz de hacer, la forma en que lo ha hecho, la aptitud de respuesta ante el cambio, habilidad de transformación, de relacionarse con terceros, la aptitud para resolver problemas”. “En los proceso tradicionales contratas a la gente por lo que parecer ser y la despide por lo que es”
En síntesis, a través de los centros de evaluación la organización está en capacidad de sincronizar sus necesidades específicas para cada cargo con las del candidato. La ventaja radica en la idea de que a través del desarrollo de un modelo propio la evaluación por competencias se extiende a cualquier puesto de trabajo a un costo razonable.Inteligencia emocionalUna de las características más interesantes respecto de la metodología que se describe es que no permite la evaluación aislada de capacidades sino que opera en conjunto. Es decir, las simulaciones facilitan la observancia de actitudes y valores en los participantes. Y en muchos casos para la empresa esta información es determinante. La inteligencia emocional, de la que tanto se ha hablado en la esfera organizacional a partir de los conceptos de su gestor Daniel Goleman, puede abordarse en los ejercicios de los centros de evaluación como esa capacidad para responder a situaciones no planeadas en el desempeño profesional.
Se diferencia de las competencias en la medida en que está relacionada con las actitudes de la persona, más que con sus aptitudes. Específicamente, las pruebas que se aplican sirven para medir el autoconocimento del candidato, su autodominio, la persistencia para alcanzar los objetivos trazados, la capacidad para motivarse, su empatía e incluso, la habilidad para manejar un conflicto. La posibilidad de medir estas características propias del ser humano brinda un aproximación más precisa del comportamiento de la persona frente al cargo.
Para García Gil, es propicio destacar dos criterios relevantes en este punto: ofrece elementos de juicio respecto de la inteligencia intrapersonal y la interpersonal. La primera es entendida como la capacidad para reflexionar sobre sí mismo y descubrir características de desarrollo personal. La segunda es indispensable para manejar las relaciones con todos los agentes de las relaciones de empresa: cliente interno, externo, proveedores y comunidad. ¡Vamos a evaluar!En pocas líneas, los centros de evaluación son una metodología utilizada para evaluar personal en términos de atributos o capacidades que son relevantes para obtener la efectividad de la organización. A través de estos se simulan situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los responsables de la observación calificar la acción de los participantes. Sin embargo, el proceso de evaluación responde al diseño de una metodología en la que se contempla una etapa previa de preparación de las simulaciones, unificación de los criterios de calificación y preparación de los evaluadores. Sólo cuando se ha estructurado concientemente la herramienta se obtienen los mejores resultados y se establecen evidencias científicas de las observaciones.
El diseño y el procedimiento
Si los centros de evaluación tienen como principal finalidad descubrir las capacidades de los participantes respecto de un conjunto de competencias deseadas, el paso previo consiste en determinar cuál es el cargo y qué aptitudes requiere para su eficiente desempeño.El análisis del cargo es un procedimiento al que muchas dependencias de Gestión del Talento Humano ya están acostumbradas. Prácticamente es un requisito en las organizaciones inmersas en un modelo de gestión por competencias. Lo novedoso respecto del objetivo trazado en los centros de evaluación consiste en elaborar una matriz de pruebas o ejercicios sugeridos respecto de cada competencia en particular.
Por ejemplo, si el cargo demanda de la persona capacidad como líder, es responsabilidad de Gestión Humana elegir o diseñar simulaciones en las cuales se evidencie su uso. Se debe describir la prueba por escrito relacionando las respuestas posibles y la forma en que serán valoradas. Es importante señalar que una prueba puede medir más de una competencia. Elaborada la descripción del cargo e identificadas las competencias, la implementación de centro de evaluación requiere de las siguientes actividades: Elaborar lista de competencias a evaluar. Es necesario conocer el grupo de habilidades que se pretende observar. Debe obedecer a un proceso previo de elección, no es la consecuencia de la práctica del ejercicio.
Ejemplos de conducta para clarificar las dimensiones. Se trata de ejercicios de medición. Por tal motivo, es indispensable prever y concertar cuáles son las respuestas posibles de los participantes y cómo serán interpretadas respecto de la competencia evaluada. Elegir los ejercicios de medición. De la matriz de pruebas, escoger las simulaciones y pruebas que se aplicarán. Se deben escoger las que tengan más relación con la actividad normal del cargo. Por ejemplo, la “canasta de papeles” resulta muy pertinente para un empleo que implica el manejo constante de agenda. Establecer la problemática que se va a proponer. Se refiere a esclarecer cuáles son las situaciones que los evaluados deben resolver. Criterio de calificación. Los centros de evaluación son metodológicos y sistémicos: en esa misma línea deben ser los resultados. Se trata entonces de identificar una escala de calificación de las observaciones, preferiblemente numéricas. Sólo de esta forma se pueden redactar conclusiones puntuales que faciliten la toma de decisiones. Diferenciar los niveles de exigencia. Es un asunto de lógica. No se puede exigir el mismo nivel de liderazgo para un director para un profesional: su ámbito de acción y sus manifestaciones son de naturaleza diferente. Aunque su aplicación más practica está ligada a los procesos de selección de personal, el centro de evaluación también es útil para identificar necesidades específicas de formación: se puede aplicar en trabajadores de la organización para conocer las competencias que deben desarrollar. Hallazgos, evidencias
Todo está preparado, pero ¿qué y cómo medir? Para García Gil existen unas consideraciones particulares que facilitan la observación y brindan mayor precisión en los resultados. Algunas, centradas en el rol de los evaluadores, otras sobre la forma en que se implementa cada ejercicio y el método para registrar los resultados. Respecto de los evaluadores, es necesario que se mantengan al margen de las pruebas y que sólo se limiten a registrar lo que observan. Su participación puede viciar el desarrollo de las simulaciones y denotaría que la prueba no está bien diseñada.
De igual forma, deben centrarse en las competencias que se están evaluando pues las respuestas que no se han contemplado pueden convertirse en elementos de distracción respecto de lo realmente importante. Por ejemplo, se está midiendo trabajo en equipo y se termina destacando liderazgo: probablemente el cargo no requiera de un líder. Conocida la importancia de su responsabilidad en todo el proceso, el evaluador debe pasar por un estricto proceso de formación en el que, entre otros aspectos, participe de ejercicios de simulación previos. El entrenamiento es especializado.Asimismo, en relación con el proceso, resulta procedente destacar dos puntos: para garantizar la objetividad en la medición se requiere seguir un criterio único de valoración (que se desprende de las descripción concreta de las competencias evaluadas) y en ese sentido, debe existir una guía única compartida para todos los evaluadores. El centro de evaluación no tendría demasiada utilidad si existen opiniones dispares sobre la definición de las competencias. De acuerdo con la consultora mexicana, durante los primeras experiencias con los centros de evaluación el número ideal de observadores es de uno por cada dos participantes. Cuando se adquiera mayor experiencia puede ampliarse hasta cuatro.
Calificación y resultados
Concluidas las pruebas, las observaciones deben arrojar información precisa en tres vías. En primer término, un perfil sobre la forma en que ha actuado el evaluado en el pasado frente a situaciones similares, si tiene o carece de las competencias requeridas para el cargo y las características propias de su inteligencia emocional.Asimismo, el evaluador está comprometido con la identificación de áreas de limitación y si estas constituyen un obstáculo para el buen desempeño del cargo. La valoración concluye con la descripción de fortalezas y áreas potenciales de desarrollo del individuo frente a la organización.Ahora bien, terminada la simulación y hechas las observaciones respectivas sobre cada participante, el evaluador deberá registrar la puntuación obtenida por este de acuerdo con los criterios previamente definidos.
Tenga en cuenta los siguientes aspectos:
Común para todas las pruebas.
Utilice el mismo patrón de calificación para todas las pruebas y todos los participantes. Procure que hayan sido expuestos a situaciones parecidas.
Conclusiones conjuntas.
Confronte las observaciones de todos los evaluadores para obtener una valoración más objetiva. Si hay diferencias, consensúe. Escriba las observaciones al finalizar cada ejercicio. Es la única forma de no equivocarse, sobretodo si hay un buen número de participantes. Es decir, no espere al final del proceso para calificar.
Evalúe integralmente. Las comparaciones son muy útiles: establezca paralelos respecto de los participantes, sobre toda si se trata de un proceso de selección colectiva. Ratifique la información obtenida. Se mejora la certeza en la valoración si se combinan los centros de evaluación con herramientas alternativas como las pruebas psicotécnicas y las entrevistas conductuales. Lo mismo sucede con la verificación de referencias.
El informe final
El informe final es el resultado de un largo proceso, de mucho esfuerzo. No obstante, no deja de ser una herramienta cuya finalidad principal debe ser el entregar información que facilite la toma de decisiones. En el caso de la selección, para contratar a los mejores candidatos. En esa medida es un documento ágil, resumido y concreto que presente un enfoque global de interpretación para quien lo solicita. Quien elige determina si todo el proceso previo valió la pena.
Una recomendación de García Gil: no evaluar más de seis o siete competencias en cada centro porque se vuelve dispendioso y amplía el margen de error o en su defecto, el costo en evaluadores. La idea es elegir las más apropiadas o representativas de cada cargo.Los centros de evaluación dejaron de ser una herramienta útil pero inalcanzable para las compañías. Ese privilegio ya no es exclusivo de compañías reconocidas dispuestas a pagar su valor comercial.
Hoy, un adecuado proceso de diseño interno la deja al alcance de y para aplicar a todos.
*Realizado en Bogotá los días 13, 14 y 15 de mayo de 2004
