La función de Recursos Humanos (RRHH) desempeña un papel crucial en el éxito y la prosperidad de una organización. Más allá de la gestión de tareas administrativas, la capacidad de influencia en el área de Recursos Humanos se ha convertido en un factor determinante para construir equipos efectivos y promover culturas organizacionales sólidas. En este artículo, exploraremos por qué la habilidad de influir se ha vuelto tan esencial en el ámbito de RRHH y cómo puede marcar la diferencia en el rendimiento general de una empresa.

La capacidad de influir en RRHH se conecta estrechamente con el liderazgo transformacional. Los profesionales de RRHH no solo administran políticas y procedimientos, sino que también lideran la transformación y el crecimiento dentro de la organización. Al influir positivamente en los demás, los líderes de RRHH pueden inspirar cambios significativos, fomentando un entorno donde la innovación y la mejora continua prosperan.

En un entorno laboral, las relaciones son la columna vertebral de la colaboración y el éxito. La capacidad de influir en RRHH implica establecer conexiones sólidas con empleados en todos los niveles de la organización. Al comprender las necesidades y aspiraciones de los colaboradores, los profesionales de RRHH pueden influir en decisiones estratégicas que mejoren la satisfacción y el compromiso de los empleados.

Hay que reconocer que los desafíos y conflictos son inevitables en cualquier organización. Sin embargo, la capacidad de influir en RRHH brinda a los profesionales las herramientas necesarias para abordar y resolver conflictos de manera efectiva. Al adoptar un enfoque mediador, los líderes de RRHH pueden influir en la resolución pacífica de disputas, promoviendo un entorno de trabajo armonioso y productivo.

En un mundo empresarial dinámico, la capacidad de influir en RRHH se vuelve crucial durante los periodos de cambio organizacional. Ya sea una reestructuración, una fusión o la implementación de nuevas políticas, la capacidad de influir permite a los profesionales de RRHH liderar y guiar a los empleados a través de transiciones sin problemas. La resistencia al cambio disminuye cuando la influencia se utiliza para comunicar claramente los beneficios y gestionar las preocupaciones de los colaboradores.

Otro de los roles fundamentales de RRHH es identificar y desarrollar líderes dentro de la organización. La capacidad de influencia es esencial para inspirar y guiar a estos líderes emergentes. Al proporcionar mentoría y orientación, los profesionales de RRHH pueden influir en el crecimiento de líderes que, a su vez, impactarán positivamente en sus equipos y departamentos.

La cultura organizacional es la piedra angular de la moral y el rendimiento de los empleados. La capacidad de influir en RRHH desempeña un papel fundamental en la construcción y mantenimiento de una cultura positiva. Influenciar los valores, normas y comportamientos en la organización contribuye a un ambiente de trabajo donde la colaboración y la excelencia son fomentadas.

Los profesionales de RRHH a menudo participan en la toma de decisiones estratégicas que afectan a toda la organización y su capacidad de influencia,  permite a estos profesionales abogar por políticas y prácticas que respalden el desarrollo y el bienestar de los empleados. Una toma de decisiones estratégica, informada y ética influye en la percepción de la empresa tanto interna como externamente.

Para finalizar, la capacidad de influencia en el área de Recursos Humanos se ha vuelto indispensable para el éxito sostenible de las organizaciones. Desde liderar cambios hasta construir culturas organizacionales positivas, los profesionales de RRHH que dominan esta habilidad desempeñan un papel crucial en el desarrollo y la prosperidad a largo plazo de la empresa. La influencia en RRHH va más allá de la gestión de personal; es la clave para construir equipos fuertes y sostenibles en un mundo empresarial en constante evolución.

Asignar a un empleado nuevas responsabilidades es algo habitual en las organizaciones, sin embargo, el ascenso de la persona equivocada o que no cumple con las habilidades requeridas para una posición puede llevar a una serie de problemas que no solo afectaran a los equipos y a la productividad de la organización sino al mismo empleado que se sentirá frustrado y extrañando su anterior posición.  

Cuando la persona no es la adecuada, puede carecer de las habilidades, conocimientos y experiencia necesarios para desempeñar eficazmente las nuevas responsabilidades. Esto puede llevar a la ineficiencia en la ejecución de tareas y la toma de decisiones, si los miembros del equipo perciben que la persona ascendida no es la más calificada, puede afectar negativamente la moral y la motivación. Esto puede generar descontento entre los empleados y afectar la cohesión del equipo.

Una persona no preparada puede tener dificultades para guiar y motivar a su equipo. La falta de habilidades de liderazgo puede resultar en una dirección deficiente, falta de inspiración y problemas de comunicación, que contribuirán a la insatisfacción y la falta de confianza en el liderazgo pueden llevar a la rotación de empleados. Los profesionales talentosos pueden optar por abandonar la organización en busca de oportunidades donde se reconozcan y valoren sus habilidades.

Porque adicional, una promoción equivocada puede influir en la cultura organizacional, generando desconfianza, falta de respeto y un ambiente laboral tenso entre los miembros del equipo del recién ascendido.

¿Cómo identificar que es la persona equivocada para el ascenso?

Identificar que una persona ha sido ascendida de manera equivocada puede ser un proceso delicado, pero existen señales y signos que pueden indicar que alguien puede no estar desempeñando eficazmente su rol. Incluso señales anteriores pueden dar una referencia de su desempeño a futuro, algunos de estos ascensos no tendrían que darse a la ligera, es importante al evaluar este empleado antes del ascenso y ver su desarrollo en un periodo de tiempo, para descartar que solo sea un acierto lo que defina el ascenso de este colaborador.

 Aquí hay algunas pistas que podrían sugerir que la persona ascendida no es la adecuada para el puesto:

Desempeño Deficiente: Si la persona no cumple con las expectativas de rendimiento, no logra metas o comete errores significativos con regularidad, podría ser una señal de que no está preparada para el puesto.

Falta de Habilidades Específicas: Si la persona carece de las habilidades técnicas o conocimientos necesarios para llevar a cabo las tareas y responsabilidades del nuevo puesto, es probable que no esté adecuadamente calificada.

Problemas de Comunicación: La incapacidad para comunicarse eficazmente con el equipo, superiores y otros departamentos puede indicar falta de habilidades de liderazgo y gestión.

Falta de Adaptabilidad: Un líder debe ser capaz de adaptarse a cambios y enfrentar desafíos. Si la persona no puede gestionar situaciones difíciles o ajustarse a nuevas circunstancias, podría ser un indicador de que no está lista para el puesto.

Resistencia al Desarrollo Personal: La falta de interés o participación en programas de desarrollo profesional y la resistencia a recibir retroalimentación constructiva pueden sugerir una falta de compromiso con el crecimiento y mejora personal.

Conflictos y Descontento en el Equipo: Si hay evidencia de tensiones dentro del equipo, descontento generalizado o conflictos que surgen bajo el liderazgo de la persona ascendida, es posible que no esté ejerciendo un liderazgo efectivo.

Falta de Empatía: Un líder debe ser capaz de comprender y empatizar con los miembros del equipo. La falta de empatía puede afectar las relaciones laborales y la cohesión del equipo.

Decisiones Erróneas: Si la persona toma decisiones que tienen un impacto negativo significativo en la organización o si sus elecciones estratégicas resultan en problemas, podría ser una señal de falta de juicio o experiencia.

Un proceso disciplinario se refiere a un conjunto de acciones y procedimientos establecidos por una organización o entidad para abordar y resolver problemas relacionados con el comportamiento o desempeño inadecuado de sus miembros. Estos procesos son comúnmente implementados en entornos laborales, educativos o institucionales, y tienen como objetivo mantener la disciplina, promover un ambiente de trabajo o estudio saludable y corregir comportamientos que van en contra de las normas o políticas establecidas.

En el ámbito laboral, un proceso disciplinario puede incluir pasos como advertencias verbales, escritas, suspensiones temporales o incluso la terminación del empleo, dependiendo de la gravedad y la repetición de las conductas inapropiadas. En el ámbito educativo, puede implicar medidas similares, como amonestaciones, suspensiones o expulsiones, según la gravedad de las violaciones del código de conducta estudiantil.

Es importante que los procesos disciplinarios se lleven a cabo de manera justa y equitativa, brindando a los individuos la oportunidad de ser escuchados y de presentar su versión de los hechos antes de tomar decisiones finales. Además, suelen basarse en políticas y reglamentos internos que establecen las normas de comportamiento aceptables y las consecuencias por violarlas.

Por ello el día de hoy conversamos con Carlos Barco Socio y Director de litigios de Álvarez Liévano Laserna, para ampliar este tema.

Legis Gestión Humana: ¿Cómo se establecen los procesos sancionatorios y la gravedad de las conductas en un proceso disciplinario?

Carlos Barco : 

¿Qué es una falta grave o leve en el marco de una relación de trabajo?. Y ¿Quién determina esa gravedad de esa falta? Pues bien, lo primero que hay que recordar es que una de las obligaciones primordiales, una de las obligaciones especiales de los trabajadores, es cumplir con lo pactado contractualmente y acatar las órdenes e instrucciones que le imponga el empleador directamente o a través de sus representantes.

Ahora bien, el incumplimiento de esas obligaciones, por regla general, puede ser diverso, puede ser un incumplimiento que puede ir desde un incumplimiento muy leve a un incumplimiento grave. La mejor manera de identificar cuándo un incumplimiento es leve o es grave es remitiéndonos al reglamento interno de Trabajo. En el Reglamento Interno de Trabajo ordinariamente debería estar la escala de las faltas que puede cometer un trabajador.

Debe entonces allí podrían identificarse cuales son esas faltas leves y cuáles son las faltas graves Esa definición de las faltas leves y las faltas graves no está en el Código Sustantivo del Trabajo. ¿Por qué? Porque cada universo de cada empresa en particular puede ser tan diferente que la ley no podría desglosar una por una. Cuáles serían esas faltas que se consideran leves o cuáles serían las faltas que se consideran graves

Es más, lo que para una empresa podría considerarse una falta leve, para otra podría ser una consideración de muchísima gravedad. Por eso es que la ley deja eso al arbitrio de los empleadores y el instrumento es precisamente el reglamento interno de trabajo. Hay que aclarar que también podría existir en una convención colectiva con un sindicato o en un pacto colectivo, una política empresarial.

Pero lo natural es que esté contenida esa escala de faltas en el reglamento interno de trabajo. Ahora, eso que quiere decir Que en ese reglamento interno se iba a identificar si una parte de una falta es grave, un comportamiento se ha calificado previamente como leve o previamente como grave, y eso va a tener un impacto en la configuración de una eventual justa causa para terminar el contrato.

Pero qué pasa si las partes no identifican una determinada actuación o un determinado comportamiento como una falta leve o una falta grave En ese caso, si un determinado comportamiento o una determinada situación no está previamente estipulada como leve o como grave, entonces ante su ocurrencia, el empleador deberá valorar si es de una gravedad lo suficiente para imponer una sanción a un trabajador o para determinar el despido de ese trabajador con base en la justa causa del incumplimiento de una de sus obligaciones de forma grave.
Sin embargo, si previamente no está calificada la falta como grave. Será un juez el que podría evaluar si verdaderamente lo que el empleador dijo que era grave materialmente lo es a la luz del principio de la estabilidad del empleo. Entonces, esto quiere decir que si previamente en un reglamento interna de trabajo o en una política empresarial, o en el mismo contrato de trabajo, no está estipulado determinado comportamiento como una falta grave, entonces esa gravedad la valoraría el empleador al momento de imponer una sanción o configurar un despido.
Pero en todo caso sería un juez el que tendría la última palabra sobre si esa determinada falta es verdaderamente grave como para desatar la consecuencia que haya previamente impuesto un empleador, como un despido o como una simple sanción disciplinaria. Finalmente, se debe aclarar que la Corte Suprema de Justicia también ha sostenido que aún cuando las partes, el trabajador y el empleador en un contrato o el empleador en un reglamento interno de trabajo, en una política empresarial, introduce o describe un determinado comportamiento como una falta grave.

Esta falta grave debe ser proporcional y debe ser razonable en función de la actividad que desarrolle la empresa, en función de las obligaciones del empleador, del trabajador y en función, por supuesto, de pensar en el principio de estabilidad del empleo. La Corte, entonces, ha sostenido que no cualquier situación puede ser deliberada o caprichosamente calificada como grave para poder sostener el despido de un trabajador.

Y cómo finalmente esto impacta las justas causas? Pues bien, uno de los numerales del artículo 62, en el Literal A, establece precisamente que será una justa causa para terminar el contrato de trabajo que el trabajador haya incurrido en una falta grave de sus obligaciones o haya incurrido en un comportamiento previamente calificado como grave, en un contrato, en un reglamento o en una convención.

La alta rotación en algunas empresas ha sido un punto de inflexión donde se debe replantear si como organización se está haciendo todo lo posible para retener el talento, esto tiene que ver directamente con el clima laboral, métodos de compensación y en general toda oportunidad que como organización se pueda explorar en el mejoramiento de las condiciones del empleado.

Si embargo siempre habrán de existir bajas no planeadas, algunos de los profesionales actualmente están en constante búsqueda del mejoramiento de sus condiciones laborales, es por ello que se debe procurar ser competitivos a nivel salarial y de beneficios. Cuando un empleado decide abandonar una organización usualmente lo hace dando algunas señales, aunque si gozamos de un buen clima laboral este tipo de comportamientos por parte del empleado no se deberían presentar y en el mejor de los casos este tipo de decisiones estarán en conocimiento de su equipo de trabajo, líder de área, jefes o supervisores.

En los casos en los que no ocurre de esta forma, tendremos que tener en cuenta que, el empleado no siente la suficiente libertad y confianza para indicarlo con antelación y también evidencia que nuestro clima laboral debe mejorar.

Algunas de estas señales para tener en cuenta son:

El empleado evita comprometerse en proyectos de larga duración, esto lo hace el empleado para no asumir responsabilidades que sabe que va a dejar al mediano o corto plazo, también porque desea proteger su reputación en caso de solicitar una recomendación a futuro.

Está más activo en redes profesionales como LinkedIn o sitios de búsqueda de empleo, el buscar otras empresas en línea, contactar con profesionales de otras organizaciones y un aumento en la actividad en redes como LinkedIn pueden dar un presagio de que este empleado se está documentando para dar el salto a otra organización.

Empieza a aprovechar cursos de formación profesional ya sea dentro de la organización o fuera de esta, esto con el fin de prepararse para asumir otro cargo, es más evidente cuando estas jornadas de capacitación tienen poco o nada que ver con su actual cargo.

Deja de participar en reuniones, días de integración o de conmemoración, actividades con sus compañeros, esto con el fin de estar con espacios libres dedicados a conseguir otras alternativas, al envío de su hoja de vida, o asistir a entrevistas virtuales o presenciales.

Su productividad baja considerablemente, esto a razón que ya no está conectado con su actual responsabilidad y no siente ningún compromiso en mejorar o llegar a alguna meta.

Se ha estancado, esto sucede cuando el empleado ha reconocido que no hay ningún proyecto de cambio o de ascenso, y que por ende no habrá ninguna mejora salarial a futuro.

El empleado es distante con otros compañeros o tiene problemas con algún jefe, estos aspectos de convivencia son clave para que un empleado decida irse y más cuando ve que la situación no se puede solucionar.

Hace pausas más largas, sale a tomar café o se toma más tiempo en su tiempo de almuerzo, casi que empieza cortar vínculos sociales con otros compañeros y prefiere estar solo.

¿Qué hacer cuando se han detectado estas señales?

Como jefe o miembro del equipo de recursos humanos se debe abordar este tema con el empleado de forma franca y conciliadora, muchas veces estas decisiones se toman con base a ser excluidos de algún proceso, un aumento salarial o un reconocimiento. También por las condiciones mismas de la organización, la falta del liderazgo, la no claridad en las tareas o funciones. Es por ello que para evitar problemas futuros debemos reconocer los factores que llevan al empleado a tomar esta decisión, si esta actitud es adoptada por no solo un empleado, sino que es una constante, estaríamos afrontando un problema general de la organización y debe ser deber de todas las áreas trabajar en conjunto para determinar las causas y efectuar acciones que permitan mejorar estos incidentes.

También evaluar si este empleado ha tenido cambios recientes en su entorno familiar o social, muchas veces las perdidas personales pueden alterar el compromiso y motivación del empleado.

Hay una serie de factores que se deben considerar a la hora de detectar el origen de estos síntomas, que pueden tener diferentes aristas, desde una falta de liderazgo, un problema personal, o un ambiente laboral nocivo. Por ello se debe tratar con atención y diligencia este tipo de conductas, abordando el tema de forma privada y confidencial con el empleado, para poder identificar como mejorar el panorama no solo para el sino para otros empleados.

Comenzando el año para las organizaciones es importante hacer un balance de los aciertos que se tuvieron el año que paso y determinar cuáles son las metas a cumplir y los objetivos a mejorar este año en curso.

Uno de los aspectos más importantes para revisar es clima laboral, un lugar donde se propicie un ambiente de bienestar en torno a las opiniones, interacciones, el respeto y el trabajo en equipo puede otorgarle al colaborador esa sensación de trabajar en un lugar donde es valorado y donde disfruta desempeñarse profesionalmente, donde disfrute trabajar. Aquí es donde converge la motivación que ese colaborador tiene al momento de asumir responsabilidades, liderar proyectos y constantemente mejorar su desempeño.

Cuando un equipo de Recursos Humanos reconoce la importancia de conocer el clima de la empresa, puede enfocarse mantener los aspectos positivos y mejorar las falencias que existan, de esta percepción dependerá como los miembros de la organización se desempeñen y alcancen sus logros, es por ello que las encuestas de clima laboral son un punto de partida para lograr este objetivo, el conocer y reconocer para formular y ejecutar planes para mejorar o mantener esas condiciones. 

Pero ¿Qué es una encuesta de clima laboral? Esta herramienta es simplemente una evaluación que recoge las opiniones de los empleados con base a determinadas preguntas, u opiniones cuyo principal objetivo es evaluar la satisfacción laboral con la empresa y la sensación de bienestar del empleado con su entorno, también en aspectos como compensación, reconocimiento, crecimiento, comunicación y relaciones con otros empleados o áreas.

Este tipo de encuesta debe realizarse periódicamente porque su contribución no radica en la toma únicamente de opiniones, sino poder convertirse en forma de medir la evolución de las estrategias implementadas en el pasado y su efectividad.

También pueden ayudar a identificar las necesidades de los trabajadores, facilitar la toma de decisiones frente a algún aspecto que afecte la sana convivencia, permiten a la organización a aprender sobre sí misma y desarrollar una cultura de mejora continua, que contribuirá a que el empleado se sienta parte de su organización más allá de sus labores diarias.

Algunos de los aspectos a tener en cuenta a la hora de realizar una encuesta de ambiente laboral:

• Establecer un objetivo.
• Definir los indicadores que queremos medir
• Determinar el medio adecuado, muchas veces esta medición puede hacerse atreves de formatos digitales para una clasificación en tiempo real de la información.
• Estructurar una serie de preguntas y asegurarse que las respuestas sean relacionadas con los indicadores establecidos.
• Realizar este tipo de encuestas protegiendo la identidad de los empleados.

La Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y Laborales trabajó en un acuerdo entre el Gobierno, los sindicatos y los empresarios. Sin que se pudiera llegar a un acuerdo que permitiera fijar un aumento dentro de la agenda que planteó el ministerio de trabajo, por ello el gobierno de forma unilateral definió el incremento para este año. 

Si bien la Ley 278 de 1996 establece que la comisión deberá decidir el salario mínimo a más tardar el 15 de diciembre, lo cierto es que hasta finales de diciembre se decretó la nueva remuneración, que rige a partir del 1 de enero de este año. Esta cifra se definió con base en las cifras publicadas por el DANE frente al PIB, al IPC y el incremento de la inflación que el banco de la república prevé para el año 2024. 

Las cifras que el DANE publicó son las siguientes: 

IPC año corrido (enero-noviembre): 8,78 %
IPC variación anual (últimos 12 meses): 10,15 %
PIB año corrido (enero-septiembre): 1 %
PIB anual: -0,3 %

Las cifras que el Banco de la República publicó son las siguientes: 
Perspectiva Inflación 2023: 9,3 % al 9,5 %
Perspectiva Inflación 2024: 3 %, en un rango de más o menos 1

El incremento actual corresponde al 12,06 %, esto significa que el salario mínimo en el país pasará de $ 1.160.000 a $1.300.000, mientras que el auxilio de transporte subirá un 15 %, pasando de $ 140.606 a $ 162.000.

Por su parte, el presidente, Gustavo Petro, indicó que la última propuesta que hicieron las centrales obreras fue del 12,07 %, mientras que la propuesta del aumento de los empresarios estaba en el 11,5 %, finalmente el aumento se fijó en el 12.06% que corresponde a la cifra más cercana a la propuesta de las centrales obreras. El actual presidente de la Andi, Bruce Mac Master manifestó que la cifra presentada por el gobierno debería ser un poco menor, en alivio de algunos sectores empresariales, pequeñas y medianas empresas en razón del costo que estos aumentos supondría en sus nóminas. Otra preocupación del sector empresarial es el constante fantasma de la crisis económica y la desaceleración en la economía que aqueja al país actualmente.  Sin embargo, desde la Andi se espera que el panorama económico para este año sea mucho mejor para las empresas y hogares en Colombia y que justifiquen este aumento. 

Para otras agremiaciones no deja de ser una cifra lejana a la realidad y que impactaría fuertemente la reactivación económica y la formalización del empleo, además que frente a esta cifra debe ser prioridad del gobierno establecer políticas que contribuyan a que las empresas en Colombia encuentren alivios económicos que puedan respaldar este aumento sin afectar la estabilidad laboral de sus trabajadores. Este aumento no solo afecta al empresariado en Colombia, también aumentaría el gasto público, muy contrario a las promesas de austeridad que se hicieron desde el inicio del gobierno, pues con este aumento se calcula que el costo de nómina de los empleados oficiales aumentaría entre los $700.000 mil millones a $800.000 mil millones de pesos, cifra que sería solventada por los impuestos que pagamos los colombianos. 

Para concluir se espera que este aumento en el salario minino aumente la calidad de vida de los trabajadores en Colombia, pero que también exige del gobierno la puesta en marcha de paquetes de alivios tributarios que puedan garantizar la sostenibilidad de este aumento sin tener que acabar con puestos de trabajo. Como última medida falta que el Ministerio de Hacienda y Crédito Público actualice los decretos sobre los productos y servicios que se des vincularían del aumento del salario mínimo para que este año conserven su valor y proteger el poder adquisitivo del salario mínimo, en total serían 88 productos que estarían fuera del incremento.
 

En el dinámico entorno empresarial actual, las organizaciones exitosas reconocen que una cultura de participación es esencial para impulsar la innovación, la productividad y el compromiso de los empleados. La participación activa y la colaboración no solo fomentan un sentido de pertenencia, sino que también desencadenan una energía colectiva que impulsa el crecimiento y el éxito a largo plazo de una empresa.

Comprendiendo la Cultura de Participación

Una cultura de participación va más allá de la simple inclusión de los empleados en las decisiones. Se trata de crear un entorno donde cada voz sea valorada, donde la diversidad de ideas sea alentada y donde todos los miembros de la organización se sientan capacitados para contribuir significativamente.
Pasos para Fomentar la Participación

Fomentar la apertura y la comunicación: Una comunicación clara y transparente es la base de una cultura participativa. Abrir canales de comunicación bidireccionales, desde reuniones regulares hasta plataformas digitales, fomenta la retroalimentación y la colaboración.
 

Valorar la diversidad de pensamiento: Reconocer y celebrar la diversidad de ideas y enfoques promueve la creatividad y la innovación. Alentar la contribución de distintas perspectivas en la resolución de problemas impulsa la toma de decisiones más informadas.
 

Empoderar a los empleados: Proporcionar autonomía y responsabilidad a los empleados les permite tomar decisiones informadas y asumir un mayor sentido de pertenencia. Esto incluye brindar oportunidades para el desarrollo profesional y la toma de decisiones descentralizada.
 

Reconocer y recompensar la participación: Valorar públicamente las contribuciones y los logros de los empleados refuerza una cultura de participación. El reconocimiento puede ser tanto monetario como no monetario, como elogios, premios o oportunidades de desarrollo.
 

Establecer un liderazgo participativo: Los líderes que fomentan una cultura de participación modelan el comportamiento deseado. Al ser accesibles, receptivos a las ideas y mostrando interés en las opiniones de los demás, inspiran a otros a hacer lo mismo.

Beneficios de una Cultura Participativa

Una cultura de participación no solo fortalece la moral y el compromiso de los empleados, sino que también impulsa la innovación y la adaptabilidad en un mercado en constante cambio. Además, mejora la retención de talentos al ofrecer un entorno donde los empleados se sienten valorados y escuchados.

Para concluir, fomentar una cultura de participación va más allá de una simple estrategia; es un compromiso continuo que transforma la manera en que una organización opera y se relaciona con su personal. Aquellas empresas que priorizan y nutren la participación activa están mejor posicionadas para alcanzar el éxito en un mundo empresarial cada vez más competitivo y diverso.
 

El reglamento interno es un conjunto de normas, políticas y procedimientos establecidos por una organización para regular y guiar el comportamiento de sus empleados en el ámbito laboral. En ella se establecen puntos tan importantes para el funcionamiento de una organización tales como : 

Establecimiento de pautas y expectativas: El reglamento interno define claramente las reglas, normas y expectativas de comportamiento que se espera de los empleados en el entorno laboral. Esto proporciona una guía clara sobre lo que se considera aceptable y lo que no.

Conservación del orden y la disciplina: Ayuda a mantener un ambiente de trabajo ordenado y disciplinado al establecer límites y normas de conducta, lo que contribuye a prevenir conflictos y asegurar un entorno laboral respetuoso.
 

Protección de los derechos de los empleados: El reglamento interno puede incluir disposiciones que protejan los derechos de los empleados, como políticas contra el acoso, discriminación, igualdad de oportunidades, entre otros aspectos laborales importantes.
 

Fomento de la cultura organizacional: Refleja los valores, la misión y la visión de la empresa, contribuyendo a la creación y mantenimiento de una cultura organizacional coherente y alineada con los objetivos de la empresa.
 

Cumplimiento legal y normativo: Sirve como una herramienta para garantizar el cumplimiento de las leyes laborales y regulaciones gubernamentales, así como de las políticas internas de la empresa.
 

Resolución de conflictos: Facilita la resolución de conflictos al proporcionar un marco de referencia claro para manejar disputas o situaciones problemáticas en el lugar de trabajo.
 

Prevención de riesgos y seguridad laboral: Puede incluir políticas y procedimientos relacionados con la seguridad en el trabajo, prevención de accidentes, medidas de emergencia, entre otros aspectos que protejan la salud y seguridad de los empleados.

Para ampliar este tema y ver la incidencia que tiene la normativa laboral actual, conversamos con Carlos Barco Socio y director de Álvarez Liévano Laserna.

Legis gestión Humana : ¿Cómo está contemplado el reglamento interno en las empresas según la normativa laboral actual?

Carlos Barco:  El Reglamento Interno de Trabajo es un instrumento muy importante para las empresas. Es precisamente el compendio de normas que van a regular en cada empresa, en particular las condiciones de trabajo y la forma en la que el trabajador debe prestar el servicio. Es un documento que precisamente tiene todas las prescripciones de orden y todas las prescripciones de disciplina y en general, la forma de prestar el servicio al interior de cada empresa.

Bajo el supuesto de que precisamente cada empresa es un universo en sí mismo. Este reglamento interno es un documento que en principio realiza el empleador y está obligado de realizar los empleadores que tienen una planta de personal permanente, por lo menos de diez trabajadores. Ahora ese contenido del Reglamento Interno de Trabajo va desde la identificación de los lugares de trabajo.

Naturalmente. La identificación del empleador. Y empieza a desarrollar cada una de las categorías o cada una de las formas de trabajo que exista dentro de la empresa. Existen, por ejemplo, los reglamentos internos que van a definir cuáles son los lugares en los que se va a prestar el servicio cuando la empresa tiene varias sedes. Pero además está muy importante detallar allí cuál es la jornada que cada uno de esos trabajadores va a prestar conforme a su contrato de trabajo.

Si es un trabajador de carácter administrativo, si es un trabajador de carácter operativo o los trabajadores que son de dirección, confianza y manejo, también van a estar allí determinados. También se debe incluir en el Reglamento Interno de Trabajo cuáles son las prescripciones de orden y es lo que quiere decir que el empleador debe consultar en el Reglamento Interno de Trabajo cuáles son las obligaciones especiales y cuáles son las prohibiciones especiales que le corresponden a los trabajadores, pero también cuáles son las obligaciones de especiales y las prohibiciones especiales que le corresponden al empleador.

También la organización de las sedes de trabajo, los horarios, las jornadas. También los trabajos que solamente pueden desempeñar algunas personas. Los trabajos que, por ejemplo, son aptos para mujeres embarazadas o los trabajadores que van a prestar un servicio específico. Ahora bien, una parte muy importante del reglamento interno tiene que ver con la escala de las sanciones y los procedimientos para ejecutarlas y eso es muy importante. ¿Por qué? Porque dentro del Reglamento Interno de Trabajo, entonces se debe identificar con claridad cuáles van a ser considerados dentro del universo de cada empresa en particular, los comportamientos o las situaciones que conduzcan a considerar que ello corresponde a una falta grave. Pueden ser faltas leves, faltas graves o eventualmente se puede identificar el despido como una sanción máxima, aunque ello no es obligatorio según la disposición de la Corte Suprema de Justicia.

La Corte Suprema de Justicia entendida que, por regla general, el despido no es una sanción. Sin embargo. Por ejemplo, si en la escala de sanciones un empresario o un empleador desea estipular el despido como la sanción máxima lo podrá hacer. Pero importante también aclarar que además de identificar cuáles son las sanciones que puede, las faltas que pueden ser cometidas por los trabajadores, también corresponden las sanciones y cuáles son esas sanciones que van a ser aplicadas ante una falta leve, ante una falta grave o eventualmente como se va a ejecutar un despido. Y para eso es muy importante determinar, dentro del Reglamento Interno de trabajo, cuál va a ser el procedimiento para poder aplicar esas sanciones. Y ese procedimiento es el que denominamos el proceso disciplinario.

Tampoco es obligatorio que esté estipulado con unas reglas especiales. La jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia ha entendido que hay una libertad del empleador para definir cuál es el procedimiento para poder ejecutar alguna de esas sanciones, siempre y cuando se guarde o asegure o garantice el debido proceso y el derecho a la defensa de los trabajadores. Pero es muy importante, entonces, que en el Reglamento Interno de Trabajo este la escala de las faltas que pueden ser cometidas por el trabajador, pero además también los procedimientos para aplicar esas eventuales sanciones que tienen que involucrar, por supuesto, poner en conocimiento del trabajador la falta, junto con todas las pruebas que a ello corresponda y cuál sería la posible sanción para imponer, Por ejemplo, si dentro de una empresa el empleador desea instaurar una segunda instancia ante la aplicación de una sanción disciplinaria, deberá ir allí también en el Reglamento Interno de Trabajo. Ahora es muy importante que también en el reglamento se introduzcan elementos de seguridad y de higiene, lo que antes llamaban otras partes del Código Sustantivo, de la Política de Seguridad industrial, o la política o el Código Seguridad Industrial.

Eso es algo que puede ir incluido dentro del Reglamento Interno de Trabajo para que los trabajadores conozcan de antemano cuáles son esas prescripciones de higiene y seguridad que deben seguir al interior de las empresas, también a donde deben acudir si ocurre un accidente o un incidente de trabajo, o cómo pueden protegerse y cuáles son las normas que deben cumplir para garantizar esa seguridad industrial.

Todo ello sin perjuicio de los sistemas de gestión de salud y seguridad en el trabajo. Ahora bien, es muy importante, además, que en el Reglamento Interno de Trabajo se puedan identificar en capítulos independientes, tanto el acoso laboral, los procedimientos para prevenir el acoso laboral y el funcionamiento mínimo del Comité de Convivencia. Así como las prescripciones del teletrabajo, que ordinariamente podrían estar en el Reglamento interno de Trabajo, pero pueden existir interna y autónomamente en otras políticas.

En términos generales, el Reglamento Interno de Trabajo es entonces el documento guía que va a orientar la forma de prestar el servicio por parte de los empleadores en un lugar específico o en varios lugares específicos de la empresa. Es un documento que, en resumen, construye el empleador, lo pone a disposición de los trabajadores, lo tiene que publicar en todas las sedes de trabajo en un lugar visible, posiblemente también con apoyo de la tecnología pueda hacérselo llegar a conocimiento de los trabajadores y es muy importante aclarar, finalmente, que para la modificación del Reglamento Interno de Trabajo se debería agotar un procedimiento mínimo de consulta con los trabajadores sindicalizados o no sindicalizados para que en un periodo de 15 días los trabajadores puedan formular objeciones si son convenientes. Ante una modificación del Reglamento Interno de Trabajo y en caso de existir objeciones que no sean resueltas entre los trabajadores y el empleador, será el ministerio el que abra una investigación para identificar si eventualmente es necesario que el empleador haga alguna adición o modificación.

Cumplido esto, pues, entonces podrá entrar en vigencia la modificación de un Reglamento interno de trabajo. Este instrumento, entonces, es la piedra angular que va a regular con claridad las condiciones de trabajo entre los trabajadores y el empleador.

Escucha nuestro podcast: 

El área de Recursos Humanos (RR. HH.) enfrenta varios desafíos en términos de seguridad informática debido a la naturaleza de la información confidencial que manejan, que incluye datos personales, financieros y sensibles de los empleados. La vulneración de esta información se hace mucho más sensible cuando se trabaja desde espacios como el hogar, cafeterías, co working etc. Espacios donde el acceso a red es de uso público. Pero no solo es este aspecto también la responsabilidad del usuario al ingresar desde su equipo de cómputo a sitios web con riesgos para la seguridad o el acceso a correos y links maliciosos.

Los ciberdelincuentes pueden intentar obtener acceso a datos sensibles a través de técnicas de phishing enviando correos electrónicos falsos, haciendo llamadas telefónicas fraudulentas o incluso creando sitios web falsos para obtener credenciales de acceso. Es por ello que al comienzo de este año se debe implementar campañas de prevención para evitar caer en estas estafas, también es importante resaltar que se debe no solo contar con el acompañamiento y el respaldo de un área de TI, sino también con perfiles capacitados para prevenir y asegurar la información sensible a la que cada empleado tenga acceso.  Para RR. HH. el manejo de información confidencial como, datos bancarios, información médica, entre otros, debe siempre ser asegurado por herramientas de encriptación o de almacenamiento seguros, garantizando la protección de estos datos frente a amenazas internas y externas.

Otros aspectos a considerar son:

Acceso no autorizado: El manejo de información confidencial requiere asegurar que solo las personas autorizadas tengan acceso a estos datos. La gestión inadecuada de contraseñas o el acceso no controlado a sistemas pueden provocar filtraciones de información.

Riesgos en el manejo de dispositivos móviles: El uso de dispositivos móviles por parte del personal de RR. HH. para acceder a datos sensibles puede representar un riesgo si no se implementan medidas de seguridad adecuadas para proteger la información en caso de pérdida o robo del dispositivo.

Vulnerabilidades en software y sistemas: Los sistemas de RR. HH. dependen de software especializado para la gestión de datos de empleados. Las vulnerabilidades en estos sistemas podrían ser explotadas por atacantes para acceder a información confidencial.

Para abordar estos desafíos, el área de RR. HH. puede implementar diversas medidas de seguridad informática, incluyendo:

·         Formación y concienciación: Capacitar al personal de RR. HH. sobre las mejores prácticas de seguridad informática, identificación de ataques de phishing y cómo manejar la información confidencial de manera segura.

·         Implementación de políticas de seguridad: Establecer políticas claras y procedimientos para el manejo seguro de datos, contraseñas robustas, acceso restringido a información sensible y protocolos de respuesta ante incidentes.

·         Uso de software de seguridad: Utilizar soluciones de seguridad informática como firewalls, antivirus, cifrado de datos y herramientas de monitoreo para proteger los sistemas y la información.

·         Actualizaciones regulares: Mantener actualizados los sistemas y software utilizados por RR. HH. para evitar vulnerabilidades conocidas y parchear posibles brechas de seguridad.

·         Auditorías y evaluaciones de seguridad: Realizar auditorías periódicas para identificar posibles debilidades en los sistemas y procedimientos de seguridad y corregirlas de manera proactiva.

Con las actuales políticas que se han promovido desde las organizaciones en el espectro de la diversidad y la inclusión, hay que analizar ¿Por qué aún existen sesgos y la diversidad se ha volcado casi que exclusivamente al ámbito de diversidad sexual? En una anterior oportunidad exploramos este tema junto con Marie Claude Joachim Gerente Desarrollo Humano y Corporativo en TOTTO quien nos habló sobre como las empresas actualmente pueden acceder a herramientas que les permitan ser no solo inclusivas en el espectro de diversidad sexual, sino adquirir talento de otros grupos que también pueden aportar al éxito de una organización.

 El estudio realizado por el DANE sobre el mes de agosto y octubre del año 2023 evidencio lo siguiente “Durante el trimestre móvil agosto – octubre 2023, la tasa global de participación (TGP) de la población con discapacidad fue de 25,6%, en comparación con la TGP de la población sin discapacidad de 66,5%, lo que significa una diferencia negativa de 40,9 puntos porcentuales (p.p.) entre ambas poblaciones”.

En contraste con otros países como España la ocupación de personas con algún tipo de discapacidad creció, incluyendo aquellas discapacidades por salud mental o psicosocial y esto se debe a las políticas internas y a una cultura organizacional saludable e inclusiva que permite generar espacios que puedan ser óptimos para aprovechar el talento que reside en las personas que tienen diferentes condiciones físicas y mentales, que van a tener que ir acompañados de una inversión; sin embargo, las empresas en Colombia no están solas hay organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que pueden acompañar estos procesos, asegurando que haya en el futuro un retorno de la inversión traducido en retención del talento, fidelización de clientes y mejoras en la productividad entre otros.

Algunas recomendaciones para fortalecer estos procesos en las organizaciones en Colombia son:

Establecer políticas de inclusión: Establecer políticas claras que fomenten la igualdad de oportunidades y la no discriminación en el proceso de contratación.

Accesibilidad: Adaptar los espacios de trabajo y las herramientas para que sean accesibles para personas con discapacidad, incluyendo rampas, baños accesibles, tecnología asistencial, entre otros.

Formación y sensibilización: Proporcionar capacitación a los empleados para sensibilizar sobre las discapacidades y promover una cultura inclusiva en el lugar de trabajo.

Ajustes razonables: Ofrecer adaptaciones laborales o ajustes razonables según las necesidades individuales de los empleados con discapacidad para que puedan desempeñar sus funciones de manera efectiva.

Alianzas y programas de apoyo: Colaborar con organizaciones externas, agencias gubernamentales o programas especiales que faciliten la contratación y apoyo a personas con discapacidad en el ámbito laboral.

Evaluación y seguimiento: Realizar un seguimiento constante para evaluar el progreso de la integración, identificar posibles áreas de mejora y garantizar un entorno laboral inclusivo a largo plazo.