El anuncio de acabar con la figura de tercerización, promoviendo el trabajo formal y ligado a los derechos que gozan los trabajadores de otros tipos de contrato como lo es el contrato a término indefinido, ha levantado preocupación en las empresas que prestan estos servicios de tercerización para otras entidades.

 Según cálculos de Acoset grupo gremial que reúne a las empresas qué en Colombia prestan servicios temporales a diferentes industrias; alrededor de 600.000 mil trabajadores estarían en riesgo de perder sus empleos.

La economía colombiana si bien ha tenido una mejora en cuanto las expectativas que se tenían en este periodo post covid y la amenaza de inflación debido al desborde del precio del dólar, queda todavía un largo camino para recorrer para mejorar indicadores económicos como el empleo, si este modelo de contratación outsourcing acaba, ¿estarán las organizaciones y empresas listas para adaptarse a este cambio?. 

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Por un lado para la visión del empleado tercerizado hay ciertas características que suponen ventajas y desventajas, como el pago de aranceles legales de salud y pensión, la no adhesión a algunas políticas organizacionales que si afectan a los empleados que están contratados directamente, el no acceso a primas o bonos salariales, en algunos casos como ventaja está la flexibilidad horaria, conversamos con Carlos Arturo Barco, Socio de Álvarez Liévano Laserna Abogados quién nos amplió su concepto referente a la ley con respecto a esta reforma sus implicancias y características de este tipo de contratación. 

1.    ¿Qué opina si en Colombia se termina la figura de tercerización? ¿Qué implicaciones tiene tanto para las personas naturales como para las organizaciones?

Primero, la tercerización es un fenómeno jurídico distinto de la intermediación y todo de lo que pasa con un contrato de prestación de servicios, con una persona natural. ¿Qué sucede entonces? Estos elementos de externalización de las actividades son figuras jurídicas que utilizan las empresas incluso las personas naturales para que a través de una persona que no es en sí misma una empresa, pueda cumplir con algunas actividades que son de importancia para el negocio. A través de la intermediación, por ejemplo, se contratan actividades que son, temporales, por ejemplo, las empresas de servicios temporales y los trabajadores en misión que comparten o que proporcionan un personal específico a una empresa contratante para cumplir una actividad específica que está también regulada en la ley, con una vocación de temporalidad. Pero hay otros escenarios en los que un empresario legítimamente quiere que su personal sea especializado y se dedique con exclusividad, con autonomía y con independencia a una unidad de su negocio a una parte de su negocio o a un proceso dentro de su proceso. 
Hoy podríamos mencionar como ejemplos los servicios de aseo, los servicios de casino, los servicios de nómina y en general, cualquier otro servicio que sea susceptible de ser identificado como un proceso independiente que se integra dentro de un macro proceso productivo, pero que no necesita ser ejecutado de forma directa por el empresario, sino que puede ser cumplido en su función, en su labor de principio a fin, por una empresa especializada en esa función. 

2.    ¿Qué ventajas o desventajas para las personas supone este modelo de contratación?

Hablar de ventajas o desventajas puede ser muy subjetivo, porque realmente las ventajas o desventajas se miden en función del negocio y de la productividad que pueda tener un determinado negocio. la intermediación laboral o la contratación a través de contratos de prestación de servicios sean desventajoso para una persona o sean ventajosos para una persona depende del negocio, depende de la persona y depende de cómo se ejecuta en la práctica.
Entonces la figura en sí misma no genera ventajas o desventajas para una         persona que presta un servicio, genera ventajas o desventajas dependiendo de que en el negocio se puedan adecuar esas formas jurídicas para favorecer mejor una productividad.

3.    ¿Las empresas en Colombia están listas para que los empleados tercerizados, hagan parte de sus nóminas? 

Realmente tendría un impacto inmediato en el encarecimiento de los costos laborales y  eso, pues por supuesto apuntaría a una mayor informalidad, porque en la medida en que contratar de forma formal, valga la redundancia, es más costoso, pues entonces seguramente muchos microempresarios y pequeños empresarios que constituyen cerca del 80% de la capacidad productiva del país, pues no van a estar en capacidad precisamente de atenderos requerimientos de formalidad por ser más costosos se va a empujar  a muchas empresas pequeñas y medianas empresas a la informalidad. Y va a impulsar también que muchos de sus trabajadores, por el contrario, en un efecto contraproducente, terminen estando en la informalidad y esa informalidad significa desprotección y la ausencia de contribución al sistema tributario.

Todas las organizaciones se ven en todos sus niveles expuestos a niveles de tensión, ya bien sea por que una meta no se alcanzó, un proyecto no se desarrolló como se esperaba, incluso la disparidad en opiniones con otros colegas, conducen a que la convivencia tenga en algunos grados asperezas, que, con una charla, una disculpa, quizás con un café se llega a solucionar. Sin embargo, hay otro tipo de inconvenientes que son agravados por conductas que afectan directamente la convivencia y es recurrente en muchas organizaciones, denominado acoso laboral, que de no ser atendido, controlado y enmendado puede traer problemas mayores a futuro.

Se reconoce como acoso laboral toda aquella acción o situación de hostilidad e intimidación que va dirigida a una persona de forma constante y repetida por parte de un compañero, superior, incluso subordinados, este tipo de acoso no se manifiesta de forma física, sino que utiliza la violencia psicológica, puede estar motivado por varios aspectos desde los profesionales a los personales y se vale del miedo y la seguridad ( o desconocimiento) que tiene el acosador de que dentro de su organización no hay herramientas que limiten o sancionen su comportamiento.

Según Judith Raso, bloguera, responsable de administración y recursos humanos, estos comportamientos pueden estar motivados “por la envidia o complejo de inferioridad de la persona acosadora ─que tiene miedo de quedar por debajo de la víctima─, por rencillas o diferencias de pensamiento entre colegas, por la competitividad que puede existir en la cultura empresarial o por la necesidad de algunas personas de demostrar su superioridad laboral”.  

Las principales acciones por las cuales las victimas pueden reconocer que están siendo victimas de este tipo de acoso, mencionadas en la Ley 1010/06 y que en cada uno de los casos debe ser puesto en conocimiento del área de

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 RRHH la situación para que se actúe de forma efectiva contra el acosador, dentro de estas acciones se encuentran:  

•    Agresión física, independientemente de sus consecuencias.
•    Las expresiones injuriosas o ultrajantes sobre la persona, con utilización de palabras soeces o con alusión a la raza, el género, el origen familiar o nacional, la preferencia política o el estatus social.
•    Comentarios hostiles y humillantes de descalificación profesional.
•    Amenazas injustificadas de despido.
•    Las múltiples denuncias disciplinarias de cualquiera de los sujetos activos del acoso, cuya temeridad quede demostrada por el resultado de los respectivos procesos disciplinarios.
•    La imposición de deberes ostensiblemente extraños a las obligaciones laborales, las exigencias abiertamente desproporcionadas sobre el cumplimiento de la labor encomendada y el brusco cambio del lugar de trabajo o de la labor contratada sin ningún fundamento objetivo referente a la necesidad técnica de la empresa.
•    La exigencia de laborar en horarios excesivos respecto a la jornada laboral contratada o legalmente establecida, los cambios sorpresivos del turno laboral y la exigencia permanente de laborar en dominicales y días festivos sin ningún fundamento objetivo en las necesidades de la empresa, o en forma discriminatoria respecto a los demás trabajadores o empleados.
•    El trato notoriamente discriminatorio respecto a los demás empleados en cuanto al otorgamiento de derechos y prerrogativas laborales.
•    El envío de anónimos, llamadas telefónicas y mensajes virtuales con contenido injurioso, ofensivo o intimidatorio o el sometimiento a una situación de aislamiento social.

En varias ocasiones, las áreas de recursos humanos se preguntan ¿cómo hago procesos que me permitan llevar a mi compañía a ser ágil? Hablamos con Ricardo Triana, Managing director del Project Management Institute (PMI) en América Latina, quien compartió las perspectivas desde el entrenamiento de metodologías ágiles que constituyen una mejora para los procesos de recursos humanos.

 Legis gestionhumana.com: ¿Cómo puede un equipo de recursos humanos aprovechar las metodologías ágiles? 

Cuando te pones a ver qué está pasando y te preguntas ¿por qué hay organizaciones más exitosas en el mercado?, te encuentras con organizaciones que son más flexibles, más adaptables y que se ajustan a los cambios del mercado. Lo vimos durante la época de confinamiento de la pandemia: las empresas o se van abajo o salen adelante porque cuentan con ciertas habilidades en la cultura de su organización que les permite adaptarse más rápido. 
Esto es la agilidad, el cómo adaptarse a los cambios del mercado y poder ser flexible a la hora de hacerlo. A pesar de la existencia de tantas metodologías, debe tenerse en cuenta que el mindset de la organización para estos procesos es vital. Puedes utilizar la metodología que desees, pero si en la compañía no se ve una cultura flexible es complejo implementarlo.
Puede que los equipos de producto o mercadeo estén implementando, creando, utilizando Scrum, Kanban, etc. Pero, por dar un ejemplo, el área de compras se demora cinco meses encontrando un proveedor que contribuya a la solución del negocio. O el área de recursos humanos se demora tres o cuatro meses en un proceso de reclutamiento y onboarding. Eso no contribuye a la agilidad y a la flexibilidad. 
Hay tres puntos de referencia en los que las áreas de talento humano contribuyen a esta dinámica: 
1.    Darle protagonismo a la gente
Las personas deben estar involucradas en los procesos ágiles, la agilidad no es una cadena jerárquica, son las personas quienes construyen las dinámicas. Cada colaborador debe estar viendo cómo colabora, debe entender cómo colabora y cómo lo que hace en su área tiene un impacto en otra y en el negocio. Allí recursos humanos sirve como puente para crear esa colaboración. 
2.    Crear la idea de la mejora continua
Generalmente, las organizaciones castigan los errores. Se debe tener en cuenta que hacerlo bien desde el principio lleva a una cultura de perfeccionismo que no es sana para la organización. Crear la cultura de la normalidad al errar. Allí, lo que debe hacerse es: errar, aprender y continuar mejorando. Esto es lo que produce el efecto de flexibilidad. 
3.    Cultura del cliente
Propiciar el entendimiento interno en la compañía en donde todos somos clientes. Estar trabajando en esa mejora continua, muy estrecha. No sentir que la recomendación es crítica, sino el clamor del cliente interno. La comunicación constante es clave, comprender que no se da un servicio y luego te desapareces por un tiempo y a los tres meses recuerdas el proceso, es clave. 

  LGH: ¿Cómo implementar una cultura ágil en una organización? 

La pandemia nos mostró mucho. No es que antes las organizaciones fueran lentas, es que el confinamiento del 2020 trajo una presión que llevó a las empresas a un punto de flexibilidad y adaptación: o me adapto, o esto no va a funcionar. 
Dinámicas como el trabajo remoto, asegurar que se prestaran los servicios de manera virtual, adaptar el trabajo en casa, fueron ejes críticos para que los negocios tuvieran que pensar distinto y, sobre todo, actuar distinto. 
Las organizaciones que son ágiles, tienen la característica de la flexibilidad, pero nosotros los llevamos hasta un punto que se denominan gimnásticas. Las organizaciones gimnásticas, son aquellas que van más allá. Son empresas que están preparadas para el cambio, pero que se prepararon anticipadamente para ello. No esperan el momento de quiebre para resolver. 

Pensar hacia futuro hace una gran diferencia, entender qué habilidades debería tener y cómo hago para intervenir en los recursos y entregar habilidades que cuando exista un recurso o un problema, actualmente, ellos estén preparados para ello. 
Preparar con anticipación, hace la diferencia y permite la implementación de una cultura ágil en el negocio. 
Otros conceptos claves en recursos humanos, que permiten que la organización genere culturas ágiles es el upskilling y reskilling. Yo prefiero referirme a ellos como profundidad y amplitud: la gente debe tener habilidades que sean profundas en su área de desempeño, por ejemplo: si es ingeniero, debe saber profundamente de su tema. Pero, también, debe tener características de amplitud, tiene que saber que pasará en el resto de la organización. Es decir, no puede ser que alguien que sea de mercadeo, solo piense en lo que atañe a su área. Es necesario que comprenda: ¿Cómo cabe esto en la estrategia?, ¿cómo le afecta a las finanzas?, ¿cómo impacta en las ventas?
Hay ocasiones, en las que se ve reflejado un cambio así sea muy bueno para el área de producto (por ejemplo el cambio de precio o algo parecido), pero no se comprende el impacto que ello tiene en áreas como servicio al cliente, mercadeo y comercial. 
Crear agilidad organizacional es entender el negocio completo y alguien levanta la mano y ve los posibles impactos que esto puede crear. 
Nosotros hablamos de tres habilidades que denominamos el triángulo de talento:
a)    Ways of working, son las habilidades más técnicas, saber cómo deberías trabajar, con metodologías ágiles, con métodos híbridos, etc. 
b)    Conocimiento de negocio, que se centran en entender sobre la estrategia y cómo se conecta con otras áreas 
c)    Power Skills, van más allá de las habilidades blandas, estas habilidades poderosas e impulsoras son las que crean una diferencia. Ayudan a trabajar con gente, más allá del liderazgo. Es entender ¿cómo trabajas con gente cuando está remoto? ¿cómo impulsas un liderazgo participativo?, ¿cómo creamos soluciones cuando el problema es más complejo de lo que creíamos?

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LGH: ¿Cuáles son las metodologías recomendadas para trabajar y en qué momentos?

Ricardo Triana: Lo primero que debe entenderse es el por qué se va a utilizar cualquier método, por ejemplo: voy a utilizar un martillo, un destornillador o un alicate. Si no sabes para qué sirve la herramienta, es probable que no le saques el provecho que deseas. Porque cualquier herramienta puede ser buena, tú puedes poner la puntilla con un alicate ¿pero es la herramienta con la que podrás ser preciso y obtener un resultado más prolijo?

El entender por qué utilizo las herramientas, ayudará a comprender completamente el contexto y tomar una decisión acertada.

Yo me iría a lo básico. Primero, entiendo los conceptos y qué es el proyecto. O cuándo el trabajo es un proyecto o no lo es. 

Con ello entiendes cuál de todos los métodos aplicar: está Safe, Lean, Scrum, Kanban y la variación de estos métodos lo que intentan es empoderar a los equipos para que tomen decisiones y así ir creando cosas de manera progresiva. 

Si no tienen conocimiento, en el PMI tenemos un curso gratuito que se llama Discipline Agile que es una gran herramienta gratuita, para aquellos que no tienen noción sobre estas metodologías. Será un gran inicio para tomar decisiones más acertadas. 
 

Los lugares de trabajo como sitios físicos donde se desarrollan las actividades cotidianas de una empresa son el escenario, incluso ahora post pandemia, de la aplicación de métodos y recursos que van en pro de la calidad del empleado, si bien la hibridación de los puestos y el trabajo desde casa también es importante, las áreas de recursos humanos han optado por estrategias para llevar parte de las soluciones en ambientes laborales saludables a las casas, oficinas, y sitios donde el trabajador ha convenido trabajar. Ya no se trata si el empleado cuenta con un equipo computacional, una silla ergonómica o los recursos físicos para realizar su labor, sino si está en la capacidad anímica y emocional para su desempeño.  

Según María Paulina Bayona, desarrolladora de talentos y Coach en liderazgo, la aplicación de los métodos o planes para mejorar la salud mental y bienestar en un espacio de trabajo de cualquier organización no solo depende del área de recursos humanos, sino también de las personas que tienen contacto con el empleado, ejecutivos y administrativos, por ello desde recursos humanos se debe estar listo a la inclusión de directivos con habilidades blandas y capacidades sociales que puedan ayudar y a prevenir facilitar su identificación.

Legis gestionhumana.com: ¿Qué es o como define la salud mental y el bienestar laboral?

La salud mental es la capacidad que tiene cualquier persona para mantener un equilibrio entre sus responsabilidades laborales y personales, la buena gestión del estrés y los problemas que se encuentran día a día en la cotidianidad, mientras el bienestar laboral en cambio ha cambiado su enfoque y no se refiere solamente a las herramientas con las cuales una persona pueda cumplir una labor especifica o que días puede tomarse libre dependiendo de las fecha de su cumpleaños o días festivos, sino de como esa persona se identifica con su organización y puede manifestar su personalidad de acuerdo a sus valores, como esta en función de sus emociones.

LGH: ¿Por qué actualmente es tan importante para las organizaciones cuidar de la salud mental y el bienestar de sus colaboradores? ¿Qué beneficios conlleva?

El principal beneficio se ve reflejado en la productividad y no solo con lo que respecta a la organización, sino que el empleado se siente así mismo alguien productivo.

Antes de la pandemia si bien esta tendencia estaba en el centro de atención, fue ese periodo de encierro que exacerbo y acelero ciertos comportamientos que estaban latentes más no evidentes.

Adicional la evolución en función de la salud física del empleado ha llegado a tal punto que las organizaciones controlan todo en función de que no existan riesgos de carácter físico a ninguno de sus empleados, por ello se da una evolución a el cuidado emocional.

LGH:¿Cómo el área de RRHH de una organización puede intervenir y mejorar la salud mental de los empleados?
Una de las principales formas de cuidar a los empleados y generar espacios de reconocimiento y promoción son:

LOS JEFES, son ellos que son en contacto con los empleados antes que RRHH por ello deben tener esa sensibilidad amparada en la formación para reconocer y dar manejo interno a problemas que afecten a sus subalternos y compañeros.

RRHH, son los que deben incluso en el momento de hacer la selección y contratación, puedan contar con personas con habilidades en comunicación asertiva, liderazgo, dados al diálogo.

Buscando también que la infraestructura pueda ser aprovechada no solo para asegurar que haya espacios que permitan disfrutar del tiempo libre, sino de como el empleado hace uso de espacios y herramientas en su participación y expresión con sus compañeros y otros miembros de la organización. 

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN, pensar en como desde la organización se fomentan espacios de participación para evidenciar que impacto han tenido las estrategias implementadas para la promoción de la salud y el bienestar en el trabajo.

LGH Puede mencionarnos un caso de éxito y que estrategia utilizo para mejorar el ambiente laboral de alguna organización.

Cuando yo trabajaba en recursos humanos, hubo una vez que llevábamos una estrategia muy fuerte con Great Place to Work  encontramos una área  roja, y decidimos buscar una asesoría de Coaching para generar un ambiente de trabajo que facilitara la confianza y que el grupo pudiera expresar lo que estaba sucediendo, el proceso fue muy bonito en cuanto a que la gente se pudo comprometer al ver sus resultados de clima laboral, incluyéndolos como parte de la solución, para que pudieran sentirse cómodos hablando de los temas que los incomodaban en el espacio de trabajo, una particularidad fue el hallar denuncias anónimas, y con el trabajo hecho con el grupo, permitió que el autor de los anónimos, reconociera y aceptara hablar con las personas con las que tenia problemas, el compromiso de todos los miembros permitió arreglar el ambiente a través del dialogo honesto y franco.

Puedes encontrar el video y la entrevista completa en nuestro portal gestionhumana.com

Actualmente este término ha sido acuñado por empleados y algunos directivos de diferentes organizaciones para describir ese proceso de infelicidad en el trabajo y cuyo único fin es el de encontrar otros espacios de desarrollo profesional fuera del empleo actual, sin embargo y ante la falta de opciones atractivas son personas que permanecen en sus lugares de trabajo esperando mejores oportunidades a futuro. 

Esta tendencia amplificada por redes sociales, se ha llamado la renuncia silenciosa, que se refiere a hacer lo mínimo que se espera dentro de la labor para la cual estamos empleados y se ha vuelto un malestar para las organizaciones que llevan consigo empleados que no están satisfechos y buscan otras oportunidades sin que tengan intención inmediata de renunciar.

El exceso de trabajo y las diferencias generacionales sumado a los efectos de la pandemia y la constante amenaza de crisis económica, han desencadenado a que la llamada generación Z, no cuente con las mismas garantías y oportunidades de otras  generaciones que ocuparon empleos en el pasado, muchos de estos jóvenes profesionales se han visto enfrentados a contratos precarios, incertidumbre laboral y a un desarrollo más lento en su progresión dentro de alguna organización, lo que estaba por sentado para las generaciones anteriores no lo es tanto para esta generación, pues los hábitos de consumo, capacidad de ahorro, acceso a una vivienda propia, aspectos que van ligados al desarrollo laboral, no han tenido el desarrollo que se esperaría. Sin embargo, en contraste se ve ese interés generacional por el acceso a la información y formación, al igual que el acceso a actividades de ocio y de esparcimiento.

Puedes leer: Mejores prácticas para mejorar tu estrategia de experiencia del empleado

 https://www.gestionhumana.com/mejores-practicas-para-mejorar-tu-estrategia-de-experiencia-del-empleado

Según la columnista Nilufar Ahmed, quien es profesora de Ciencias Sociales en la Universidad de Bristol, esta tendencia no debe ser tomada como un aspecto negativo, sino debería ser aprovechado por cada uno de los empleadores como un recurso que le permita evitar la frustración del empleado cuando sus logros no son debidamente reconocidos, pues se ha evidenciado que cuando existe un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral el empleado se siente menos frustrado ante la falta de estímulos que cree merecer, le permite conectar con otros compañeros de trabajo y realiza su labor más enfocado, evitando problemas por estrés y estableciendo límites para que su autoestima e identidad no estén absolutamente ligadas a sus logros profesionales, adicional si se establece una estrategia enfocada en el bienestar de los empleados estos se sentirán valorados y generará un compromiso con las funciones asignadas, lealtad y compañerismo dentro de las organizaciones, elementos que contribuyen directamente con un buen ambiente laboral y se ven reflejados en la productividad misma de la organización, es una relación de ganar- ganar, si es que esta tendencia  se saben aprovechar. 

Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), para junio de 2022, la tasa de ocupación para el total de personas entre 15 y 28 años en Colombia fue del 44,6%, en donde el empleado particular y trabajador por cuenta propia (35,1%) y operario (53,8%) fueron las posiciones ocupacionales que tuvieron mayor participación.

Basado en lo anterior, surge una gran interrogante para las organizaciones que deciden integrar profesionales jóvenes a su nómina, y se enfoca en ¿cuáles estrategias pueden ayudar a que este sector de la población se sienta arraigado dentro de la empresa, desde el momento que se inicia su contratación, inducción y onboarding?

Noel García, Jefe de Desarrollo y Comunicación Interna de Adecco Colombia, asegura que “lo primero que se debe tener claro es cómo la cultura organizacional encaja con los valores y propósito de vida de los nuevos integrantes de la organización, ya que mientras más identificados se sientan, mayor será el nivel de compromiso, incluso desde la primera llamada en el proceso de reclutamiento”.

García recomienda que desde el mismo proceso de selección hasta el momento de la contratación y onboarding, se lleven a cabo 7 pasos para tener éxito con el nuevo personal que ingresa. Entre ellos se destacan: 

1.    Mantener una constante comunicación con la persona seleccionada.
2.    Explicar muy bien los pasos del proceso y los requisitos que debe cumplir.
3.    Informar sobre los tiempos de duración del proceso.
4.    Dar detalles de la empresa, el cargo, el equipo humano al que se va a sumar y los pasos que debe seguir para completar todo el proceso de onboarding.
5.    Ofrecer acceso al material donde se puedan resolver dudas, así como de las personas que puede contactar para ello.
6.    Asignar un guía o tutor que los acompañe en todo el proceso.
7.    Hacer evaluación y seguimiento de todo el proceso a fin de hacer ajustes y mejoras.

Es primordial tener en cuenta que el tipo de onboarding que se elija variará de acuerdo con la naturaleza de cada empresa y puesto de trabajo. Incluso, dentro de una misma compañía, pueden existir diferentes programas adaptados a la necesidad de cada área o cargo.

“Se pueden encontrar estrategias 100% interactivas, donde el nuevo integrante recibe la información en vivo de diferentes actores; programas mixtos, donde hay interacción cara a cara y revisión de material por cuenta propia. E incluso, un onboarding completamente asincrónico, donde la persona debe completar el proceso a través de la consulta del contenido de forma independiente en diversas plataformas o medios destinados para ello”, complementa García.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se cometen durante la contratación y onboarding de profesionales jóvenes?

El experto afirma que dentro de los errores más comunes se encuentran:

1.    Implementación de material de apoyo desactualizado para el onboarding. 
2.    Falta de adecuación con las herramientas audiovisuales que son tendencia en el consumo de contenido por parte de los jóvenes.
3.    Carencia de evaluación del proceso o retroalimentación de los participantes con el fin de mejorarlo.  

De esta forma, las organizaciones y sus áreas de Recursos Humanos deben ir en línea con las tendencias del mercado laboral actual, para así fortalecer el compromiso y la lealtad por parte de sus empleados, y de esta manera disminuir la rotación de personal y lograr que los trabajadores se adapten eficientemente a su puesto de trabajo y a sus funciones.
 

La retroalimentación o feedback es clave para llevar los procesos a cabo cuando se trata del desarrollo de los colaboradores, de fomentar mejores dinámicas de negocio y fomentar las buenas relaciones entre colegas. 

Sin embargo, a menudo los procesos de retroalimentación vienen condicionados por las malas experiencias de algunos colaboradores que no encuentran en el proceso una actividad de valor para su desarrollo o mejora continua.

Algunas claves y recomendaciones para realizar un feedback que sea de alto valor, nos las comparte Maisa Mercado, Directora de Consultoría en Asertiva. 

También puedes ver: 
https://www.gestionhumana.com/noticias-y-tendencias/elementos-clave-del-coaching-y-de-una-efectiva-retroalimentacion

Términos y condiciones para concurso Producto Legis GestionHumana.com 
Reto de la comunidad agosto

 PARTICIPANTE 

1. Debe ser mayor de edad. 

NOTA: En caso de que el participante sea un menor de edad (Tenga de trece -13- a diecisiete -17- años) debe contar con la autorización1 de sus padres o representantes legales, este requisito podrá ser validado en cualquier momento del concurso.  Si llegara a ganar el concurso se enviará el premio al padre o responsable del menor de edad, es decir, que el menor debe enviar (al momento de inscribirse al concurso) una foto del permiso y de los documentos de identificación del padre o representante del menor y foto del registro civil o tarjeta de identidad del menor de edad. Se deja expresamente establecido que ningún menor de edad podrá ser titular del premio, en razón a que no tiene capacidad jurídica. 

2. Tratamiento de datos personales  

Con la suscripción al concurso autorizo de manera expresa, voluntaria e informada a que LEGIS EDITORES S.A., use recolecte, almacene, reproduzca, actualice, circule, transfiera, transmita, reproduzca o suprima los datos personales en cumplimiento de la ley, a nivel nacional e internacional, a los cuales tenga acceso con ocasión del concurso. 

El tratamiento de los datos tendrá las siguientes finalidades: (I) envío de información sobre las novedades, de manera enunciativa pero no limitativa, cambios y/o modificaciones en sus productos y/o servicios (II) envío de información promocional, publicitaria, de mercadeo y administrativa de los productos y/o servicios, así como de actividades y eventos; (III) validar la veracidad de la información registrada en nuestros documentos  como de  los soportes; (IV) Generar de estadísticas; (V) verificar situación legal; (VI) realizar análisis internos; (VII) realizar trámites ante autoridades o entidades gubernamentales. 

El titular de los datos tiene el derecho a conocer, suprimir, actualizar, corregir, solicitar copia de la autorización o revocarla, interponer consultas o reclamos, en cualquier momento. Para ello podrá contactarnos a través del correo notificaciones@privacidadlegis.com  o llamada telefónica en la ciudad de Bogotá al (+601) 4255255. Puede consultar la política y procedimiento para el tratamiento de datos personales se encuentra publicada permanente te en nuestra página web www.legis.com.co.     

3. La participación en el concurso es individual, por ello se aclara que el premio es intransferible. 

METODOLOGÍA DEL CONCURSO 

1. Solo será válido para clientes que cuentan con suscripción al portal gestionhumana.com, quienes pueden encontrarse en territorio nacional o internacional.    

2. Para participar en este concurso el cliente deberá registrar su respuesta al caso expuesto en la sección Comunidad del portal Legis Gestionhumana.com. 

3. Se entregará 3 (tres) revistas de Gestión Humana edición 44 que se harán llegar al domicilio del ganador. 

4. Legis se reserva el derecho de modificar la disponibilidad del producto o servicio, por inconvenientes técnicos o por motivos internos o por fuerza mayor o caso fortuito.   

5. En ningún momento el premio podrá ser canjeado por dinero en efectivo. 

6. La vigencia del concurso será del 1 de agosto al 31 de agosto de 2022.  

PREMIO     

1. El ganador será comunicado en el portal y redes sociales de Legis GestionHumana.com, y a través de un boletín electrónico. 

2. La respuesta con más comentarios y “corazones” obtenidos en el espacio denominado “Reto de julio” será el ganador. Este se sabrá después del cierre del concurso, es decir, un día después del 31 de agosto de 2022.   

3. La entrega se realizará notificando al ganador a través de un correo electrónico, se solicitara los datos necesarios para hacerle llegar. En caso de no tener respuesta, se procederá con la llamada al número registrado por el cliente y su usuario.   

4. Una vez se le notifique al ganador, se hará toda la gestión para que se le envíe lo más pronto posible las revistas.

ACLARACIONES   

1. Legis Gestionhumana.com no se hace responsable por el uso que puedan dar el ganador al premio, ni por los perjuicios que dicho uso pueda ocasionar a ellos mismos o a terceros. 

2. El premio no es canjeable por dinero ni por cualquier otro premio. 

3. El premio es personales e intransferibles, es decir, en el caso de que el ganador no quiera o no pueda aceptar el premio o renuncie al mismo, Legis GestionHumana.com podrá disponer de estos según su criterio.  

4. Por ningún motivo, Legis GestionHumana.com se hará responsable de cualquier tipo de acto ilícito sancionado por la ley colombiana o extranjera que los participantes cometan o pudieran cometer con relación al desarrollo del presente concurso. 

TITULARIDAD DE LOS DERECHOS

1. Con base en el Título IV, Artículo 8 de la Ley 1581 de Protección de Datos Personales los titulares de los datos personales tienen los derechos enunciados a continuación: 

2. Conocer, actualizar y rectificar sus datos personales frente a los Responsables del Tratamiento o Encargados del Tratamiento. Este derecho se podrá ejercer, entre otros frente a datos parciales, inexactos, incompletos, fraccionados, que induzcan a error, o aquellos cuyo Tratamiento esté expresamente prohibido o no haya sido autorizado; 

3. Solicitar prueba de la autorización otorgada al Responsable del Tratamiento salvo cuando expresamente se exceptúe como requisito para el Tratamiento, de conformidad con lo previsto en el artículo 10 de la presente ley; 

4. Ser informado por el Responsable del Tratamiento o el Encargado del Tratamiento, previa solicitud, respecto del uso que les ha dado a sus datos personales; 

5. Presentar ante la Superintendencia de Industria y Comercio quejas por infracciones a lo dispuesto en la presente ley y las demás normas que la modifiquen, adicionen o complementen; 

6. Revocar la autorización y/o solicitar la supresión del dato cuando en el Tratamiento no se respeten los principios, derechos y garantías constitucionales y legales. La revocatoria y/o supresión procederá cuando la Superintendencia de Industria y Comercio haya determinado que en el Tratamiento el Responsable o Encargado han incurrido en conductas contrarias a esta ley y a la Constitución; 

7. Acceder en forma gratuita a sus datos personales que hayan sido objeto de Tratamiento. 

PROPIEDAD INTELECTUAL 

1. Al acceder al concurso el participante acepta de manera expresa, que su participación en el mismo no lo inhibe para desconocer la titularidad de los derechos de autor, la propiedad intelectual o cualquier otro derecho de terceros. 

2. El participante reconoce los derechos de propiedad intelectual y de derechos de autor en cabeza de Legis GestionHumana.com Por consiguiente, no se autoriza la cesión, reproducción, distribución, exhibición, transmisión, retransmisión, comercialización, emisión, almacenamiento, digitalización, puesta a disposición, traducción, adaptación. 

3. El participante asumirá todos los costos por concepto de perjuicios causados a LEGIS S.A. o a terceros por toda utilización de material no autorizado, la violación de derechos de autor y/o cualquier otro derecho. 

CANAL PQRS  

 El canal de PQRS habilitado por Legis Editores S.A. para este concurso es:  

• Correo electrónico: darlin.arismedy@legis.com.co o scliente@legis.com.co 

• Línea Bogotá: (+601) 4255200  

• Línea Nacional: 018000 91 2101    

Con la expedición del Decreto 1227 de 2022, se modificaron algunos aspectos del Decreto 884 de 2012 que a su vez habia sido el reglamentario de la Ley 1121 del 2008. 

El objetivo de estas modificaciones, es la eliminación de barreras para acceder a esta modalidad como lo explica la normativa: https://www.gestionhumana.com/normativa/eliminan-barreras-para-acceder-la-modalidad-de-teletrabajo

En la siguiente cápsula, Carlos Barco, Socio Director de la firma de abogados Álvarez, Liévano y Laserna nos explica a detalle los puntos de modificación del decreto y la ley.