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Cómo recuperar el liderazgo, después de haber tenido una huelga
Considero pertinente iniciar este artículo explicando el título. La reflexión a continuación expuesta está basada en la percepción que tengo sobre la generalidad de las huelgas, al considerarlas como la materialización de la pérdida de confianza de las partes que se involucran en ellas. Por lo tanto, considero que una vez “sufrida una huelga” es fundamental enfocarse y trabajar en la reconstrucción del liderazgo que se ha perdido como producto de la fractura que produce el evento. Quiero reiterar que el problema compete a todas las partes involucradas en el proceso, lo que hace que se requiera de una investigación social profunda que permita comprender el génesis del problema para así poder definir una estrategia que permita superar el sufrimiento, el miedo, la pérdida y el dolor que este tipo de situaciones causan en todos los actores, incluyendo a quienes las promueven.
Resulta necesario aclarar que mi intención está lejos de querer poner en duda uno de los derechos más importantes con los que cuentan los trabajadores para dar solución a sus conflictos y diferencias laborales. Tampoco tiene que ver con una justificación de los orígenes de la huelga, producto de los desbalances históricos en las relaciones de poder o de las profundas diferencias en la distribución de la riqueza; o si se debe o no considerar a la huelga como un derecho fundamental; o si se debe limitar su uso para evitar que se convierta en abuso o, por lo contrario, endurecer sus efectos para facilitar el logro de las soluciones que la motivaron.
En esta oportunidad, me quiero concentrar en la post huelga, suponiendo un escenario con un conflicto que ya se resolvió y que es necesario estudiar para poder aprender de su origen y de los efectos que tendrá en las relaciones entre las partes que lo han vivido o, por que no, padecido. Ahora, si la intención del lector es defender y arraigar la huelga como una herramienta de lucha para lograr los más profundos ideales políticos y económicos, le sugiero que abandone este artículo de manera inmediata para que su tiempo sea aprovechado en otros quehaceres de su intención vocacional.
Califico una huelga como el resultado de la pérdida de liderazgo y la describo como la “metástasis del conflicto”, en cuanto a lo primero, dado que las partes tuvieron que acudir a ella, por voluntad propia o por obligación, ante la imposibilidad de comprender el conflicto y resolverlo de la manera más responsable. Finalmente, sin empresa no hay sindicato y de nada sirve tener la mejor convención colectiva del mercado sin un empleador que pueda generar y administrar los recursos que permitan cumplir la promesa de valor para los trabajadores consignados en su convención colectiva.
En cuanto a lo segundo, cuando me refiero a la “metástasis del conflicto” relaciono metafóricamente la huelga con el cáncer, entendiendo este último como producto de un desorden celular, y la primera como producto de un desorden organizacional. Desarrollo la idea llamando la atención sobre lo que normalmente hacen las empresas una vez la enfermedad está diagnosticada, en donde es común el sometimiento a tratamientos y cirugías que permitan extirpar algunos órganos, al menos los más comprometidos con la enfermedad, buscando con ello ponerle fin al sufrimiento y sobre todo al riesgo real de perder la vida. Sin embargo, cuando de huelgas se trata, existe el riesgo de que el tumor ya no se encuentre localizado y una de las alternativas que quedan por hacer, es un tratamiento paliativo que permita además de aliviar los molestos síntomas, mejorar la vida del paciente y hacer lo posible por aumentar el tiempo de supervivencia con la esperanza de que algún día recupere la salud que, para efectos de la comparación con el mundo organizacional, no es otra cosa que la confianza.
Uno de los puntos críticos, una vez realizada una huelga, es la búsqueda de los culpables por parte de algunos líderes que quieren dejar un precedente para que fenómenos como esos “no queden impunes, o se generen los precedentes necesarios para que no vuelvan a ocurrir”, craso error desde mi experiencia y punto de vista.
Los efectos emocionales que deja una huelga son fuertes y complejos, y cuando analizamos las partes involucradas como el caso de quienes la lideran, se asemejan a los padres que pretenden educar o corregir a su hijo metiéndole la cabeza en un contenedor con agua por varios minutos, esperando que la criatura cambie su comportamiento y aprenda la lección, con la fallida esperanza de creer que están haciendo lo mejor y que algún día se agradezca la experiencia y la familia recuperará el amor y el respeto. De igual forma podemos analizar el comportamiento de quienes padecen la huelga, que quieren usar el mismo contenedor con agua para que los niños desordenados no vuelvan a acudir a esta funesta práctica que pone en riesgo la viabilidad del negocio.
Es fundamental que cada uno de los involucrados en la huelga tome conciencia de los errores que ha cometido y se abra al aprendizaje para poder iniciar la reconstrucción de la confianza que se ha perdido, y para ello acudo al verso de La Fontaine: “No todos murieron, pero estaban todos heridos”. Es fundamental reconocer que en una huelga no existen ganadores, todos pierden. Y aquellos que se levantan a celebrar y quieren mostrar un triunfo, solo logran dibujar una pequeña e imperceptible sonrisa, similar a la que queda dibujada de manera irónica en el rostro de un ahorcado, que consideró que los problemas para disfrutar la vida se resolvían acabando con la vida y no con el problema.
En una huelga, las pérdidas materiales son las más fáciles de cuantificar, no ocurriendo lo mismo con las pérdidas morales, que en la mayoría de los casos son incalculables. Pero si el daño se materializó, en vez de perder tiempo y recursos valiosos en su cuantificación, lo que se debe hacer es invertir en reconocer cuál es el aprendizaje de todos los actores para lograr comprender mejor sus conflictos y como lograr que estos se solucionen dentro de un proceso de diálogo y de negociación que evite llegar a estas máximas instancias de confrontación.
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La recuperación del liderazgo comienza con los mensajes de la organización que se dan a partir del levantamiento de la huelga. Es así como recuerdo las diferentes reuniones que hice con los supervisores de una organización para que su rabia y resentimiento pudieran fluir antes de encontrarse de nuevo con sus equipos de trabajo que, según ellos, “los habían traicionado porque les habían votado la huelga”. Reuniones que fueron motivo de críticas y burlas por algunos colegas que no se explicaban por qué tendríamos que salir a recibir a los trabajadores y abrazarlos uno a uno cuando fueron los mismos trabajadores quienes se habían equivocado y era necesario generar un precedente para que jamás volviera a ocurrir. Fue tan alto el impacto de mi teoría de abrazarlos y comprenderlos que algunos, de manera “graciosa”, calificaron ese programa como el “encuentro teletubbi” por aquello de “abazo (…) abazo”.
Sin embargo, la inteligencia emocional con la que supimos entender lo que estaba sucediendo en el ambiente laboral, sumado a la manifestación expresa de que en la huelga todos habíamos perdido, fue lo que finalmente nos sirvió para reconectarnos con la gente y decirle que todos nos habíamos equivocado y que lo único que nos quedaba por hacer de manera responsable era aprender con la apertura y la capacidad de reinventar unas relaciones fallidas, que lo único que auguraban era un gran deterioro en los proyectos de vida de los trabajadores, en la estrategia del negocio, en la destrucción de valor para la sociedad y en la pérdida de confianza de los inversionistas.
Lo peor que puede suceder es convertir la huelga en un elemento permanente del relacionamiento laboral; de allí la importancia de no dejar puntos pendientes para resolver o entregar en una negociación para resolver una huelga, en caso contrario se estaría condenado a vivirlas en cada negociación. No considero sano acostumbrar a las partes a que lo último que la empresa tiene por entregar y lo último que los representantes del sindicato tienen por obtener se logra bajo la presión de una huelga votada o peor aún, realizada.
Son los líderes de la organización, los primeros que deben asumir sus errores y demostrar su capacidad de aprender, recuerdo en este momento uno de los tantos maestros que ha dado la vida para aprender a veces a las buenas y otras a las malas sus sabias palabras “a veces lo blando es más duro que lo duro”. Igualmente, quienes la han liderado como herramienta para lograr sus objetivos, deben tener la capacidad de buscar otras alternativas que les permitan resolver los conflictos sin necesidad de estar contra las cuerdas.
El liderazgo se debe recuperar, y los conflictos colectivos ni empiezan ni se resuelven en una negociación colectiva; son permanentes y se deben confrontar, analizar y resolver no en la etapa de arreglo directo, sino entre negociación y negociación colectiva. El conflicto colectivo no es aquel que se inicia con el pliego de peticiones (…) es el que inicia al día siguiente de firmada y cerrada una negociación. Si no lo queremos comprender, con toda seguridad se nos revelará en la próxima negociación y la espada de Democles será la huelga inminente que nos pondrá creativos y reactivos a solucionar aquello que no vimos, no oímos o no sentimos (…) o simplemente no lo quisimos reconocer y pensamos que eso se solucionará solo (…) acudiendo al amigo (…) el tiempo (…) que no siempre es leal.
Si tuvimos una huelga, aún tenemos un problema que no se ha resuelto. Serán la investigación social, la inteligencia emocional y el desarrollo de capacidades de liderazgo las herramientas más valiosas para resolver los conflictos; al menos serán más efectivos que la “simple metástasis de una huelga”.
