Para darse una idea en Colombia, específicamente en el sector de TI (Tecnologías de la Información), una de las industrias con mayor crecimiento y proyección a nivel global, las mujeres cuentan con una participación del 40% en el sector, de acuerdo con datos del Observatorio TI de MinTIC. Para Catalina Polanco, Gerente de la división de tecnología de Michael Page, actualmente hay un 25% de mujeres estudiando carreras relacionadas a la ciencia o la tecnología, por lo que la brecha para lograr equivalencia, es decir, un llegar al 50%, tardará un poco un cerrarse.

De acuerdo con información de PageGroup, las siguientes son las estadísticas más importantes referentes a la participación de las mujeres en diferentes sectores de la economía colombiana:

Image

•  IT: 40% de mujeres vs 60% de hombres.
• Healthcare (Farmacéuticas y Medical Devices) : 40% mujeres vs 60% hombres.
• Finanzas y Banca: 43% mujeres vs 57% hombres.
• Legal: 60% mujeres vs 40% hombres.
• Gestión Humana: 91% mujeres vs 9% hombres.

Respecto del grado de participación por tipo de cargo de las mujeres en los sectores, los cálculos varían dependiendo de la industria, ya que mientras en gestión humana las mujeres predominan en todo nivel de la pirámide, en otras como ingeniería y manufactura los hombres son mayoría en cargos operativos y gerenciales. Adicionalmente, a nivel de juntas directivas las mujeres cuentan con una participación del 27%, frente a un 73% de hombres.

En materia de compensación, las organizaciones cada vez se están enfocando más en establecer rangos o bandas salariales para sus distintos niveles jerárquicos dentro de la estructura organizacional, lo cual ha contribuido a que la inequidad salarial disminuya, ya que un cargo tiene un determinado rango salarial independientemente del género que ocupe la posición; sin embargo, hoy una mujer gana aproximadamente 7% menos que un hombre al mes. Las multinacionales son las compañías más avanzadas en términos de equidad de género, ya que cuentan con políticas más robustas.

Frente al tema de la existencia de algunos cargos a los cuales no pueden acceder las mujeres con facilidad, cada vez este tipo de estereotipos son menos avalados dentro de los procesos de selección o dentro de un proceso de promoción o ascenso. Si bien es cierto que en cargos de primera línea como gerencias generales o miembros de junta directiva la mujer sigue siendo minoría, cada vez esto se reversa más y las organizaciones comienzan a encontrar un equilibrio.

Pese a que a este proceso aún le falta avanzar, es importante resaltar que las compañías actualmente están muy pendientes de sus políticas de diversidad e inclusión, porque se ha comprobado que tiene una incidencia importante en la productividad y competitividad de los negocios, como lo resalta el estudio hecho por McKinnsey: “La diversidad Importa”, donde se evidencia que las juntas directivas con diversidad se desempeñan mejor que las menos diversas, con un rendimiento de capital (ROI) 53% mayor que el promedio, lo que por supuesto se traduce a toda la operación de las compañías.

Con respecto a las competencias y habilidades que son las más apreciadas por los empleadores con respecto al trabajo de las mujeres, se destaca la confianza en sí misma y sus habilidades, que para cualquier líder es crítica y, las mujeres, al tener que enfrentarse a desafíos de inequidad a nivel corporativo, tienden a desarrollar este aspecto mucho más y prepararse con toda la información necesaria para enfrentar cualquier decisión o situación.

Así mismo, como líderes, muchas profesionales trabajan más en su inteligencia emocional y aprenden a desarrollar otros aspectos como, la comunicación asertiva, la motivación y la empatía, dos cualidades importantes cuando se desempeñan en roles que requieren de liderazgo y que buscan generar el mejor desempeño de los demás empleados el trabajo.

De esta forma, las mujeres están sembrando un camino muy importante dentro del mercado laboral, lo cual hace que sea posible percibir un futuro más equitativo en términos de diversidad en el trabajo. Así mismo, existe una oportunidad en este momento en el ámbito corporativo, con temas como la transformación digital y el cambio tecnológico para lograr un mayor balance, en donde, de acuerdo con los expertos de PageGroup, se puede estar hablando en un corto plazo de porcentajes cercanos al 50 – 50 en participación por género.

Encuesta global

La firma KPMG en Alemania realizó una encuesta mundial para descubrir cómo las mujeres en posiciones de liderazgo evalúan el entorno empresarial actual, qué riesgos y desafíos enfrentan y cómo quieren asegurar el crecimiento y el éxito futuro de su empresa en los próximos tres años. La encuesta se realizó a principios del verano de 2019 y participaron más de 1.100 mujeres líderes de 52 países, de entre los cuáles Argentina y Brasil fueron los representantes de América del Sur (13% de la muestra total).

Entre los principales resultados se destaca que, para las mujeres líderes de todo el mundo, el crecimiento a largo plazo, el impacto positivo de las propias acciones, la innovación y el refinamiento del modelo de negocios y el poder satisfacer a los públicos de interés, son los ítems que más las motivan.

En ese sentido, el estudio observa que el 34% de las líderes encuestadas a nivel global están personalmente más motivadas por lograr el éxito a largo plazo de su empresa. Otro tercio (33%), por la idea de dejar un resultado duradero e impactar positivamente mediante el propio accionar. De hecho, estos resultados son consistentes con los obtenidos en Argentina y Brasil, donde las líderes de estos países se inclinan por las mismas opciones como impulsores principales de su motivación. No obstante, resulta importante destacar que las líderes de Argentina dan, en comparación al promedio global, un lugar importante a la innovación y la mejora continua del modelo de negocios.

Más del 80% de las líderes sostienen que la agilidad es un factor particularmente importante para asegurar la supervivencia de la propia empresa, en tanto que para una porción importante la disrupción tecnológica, los cambios regulatorios, y los ataques informáticos (ciberseguridad) conforman los riesgos más importantes al desarrollo futuro de las empresas.

Asimismo, consideran que un desafío mayor es movilizar la empresa hacia la innovación. Por lo tanto, casi todas las encuestadas (96%) afirman que los procesos de innovación y la implementación dentro de la empresa deben mejorarse en los próximos tres años. Las mujeres líderes mundiales también están de acuerdo (89%) en que desean una cultura corporativa en la que las empleadas sean parte del proceso de innovación sin tener que temer las consecuencias negativas en caso de fracaso. No obstante, solo un 22% de la muestra certifica que su propia compañía ya tiene una cultura de "celebrar el fracaso". Estos resultados son extensibles a América del Sur, ya que más del 80% de las líderes entrevistadas en Argentina y Brasil entienden que el fomento a la innovación puertas adentro de la empresa resulta fundamental.

El 71% de las mujeres líderes encuestadas asegura que las tecnologías disruptivas ofrecen más oportunidades que riesgos. Se ve un gran potencial en estas tecnologías, en especial en el uso de aplicaciones de automatización e inteligencia artificial.

La propia fuerza laboral desempeña un rol fundamental: El 64% de la totalidad de las encuestadas declaró que invertirá más recursos en el desarrollo de la fuerza laboral que en nuevas tecnologías, una situación que, a decir de los resultados, se replica para América del Sur.

El mayor desafío al que se enfrentan las mujeres líderes mundiales sigue siendo el entorno cultural. Alrededor de un tercio de las encuestadas declaran que se sienten afectadas por prejuicios o estereotipos de género en relación al comportamiento general (34%) o la comunicación (27%). De hecho, para la mayoría de las encuestadas (67%) las empresas tienen la obligación de promover el cambio cultural, algo que se hace aún más evidente en el caso de Brasil, donde alcanza el 76% (y, más alineado al promedio global, el 68% entre las líderes de Argentina).

Brecha salarial

En un estudio sobre los salarios en el mundo (2018-2019), la OIT encontró que la brecha salarial de género se ubica en promedio mundial (73 países) en el 16%, es decir, las mujeres devengan el 84% de los salarios de los hombres.

En Colombia, a mediados del siglo pasado, la brecha salarial promedio entre hombres y mujeres era del 67% (o sea, las mujeres devengaban el 33% del salario promedio de los hombres), y hoy en día, esa brecha se ha reducido (asalariados) al 7,05%, aunque en el caso de independientes es casi del 36%.

A nivel del derecho laboral, las leyes 731 del 2002, 823 del 2003 y 1257 del 2008 y el Decreto 4463 del 2011, prescriben la igualdad salarial de las mujeres por un trabajo igual al de los hombres, lo que no es efectivo para combatir muchas de las discriminaciones salariales que perjudican a la mayoría de las mujeres trabajadoras. Y, posteriormente, la Ley 1496 del 2011 vuelve a legislar sobre el tema, al modificar el artículo 143 del Código Sustantivo del Trabajo.

Por su parte, el Ministerio de Trabajo creó el "sello equipares" para fomentar la equidad de género en los sectores privado y público.

Ítalo Cardona*, especialista en asuntos laborales de la oficina de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para los países andinos, manifiesta que en el conjunto normativo de ese organismo “hay dos convenios dirigidos al tema de brecha salarial de género. Uno es el Convenio 100 en el cual se reconoce que debe pagarse igual salario a trabajo de igual valor; hace referencia a que el salario debería estar en función del perfil requerido, pero también de las ocupaciones que se realizan”, sin considerar el género del trabajador.

El artículo 2º del Convenio estipula: “Todo Miembro (Estado) deberá, empleando medios adaptados a los métodos vigentes de fijación de tasas de remuneración, promover y, en la medida en que sea compatible con dichos métodos, garantizar la aplicación a todos los trabajadores del principio de igualdad de remuneración entre la mano de obra masculina y la mano de obra femenina por un trabajo de igual valor”. Sin embargo, “se reconoce que hay dificultades para implementarlo”, acota Cardona.

El Convenio 111 “de no discriminación es el más general”, pero constituye una “base sobre la cual” se apoyan las acciones de la OIT. “Estamos avanzando con ciertas prácticas de algunas empresas, porque no es fácil” cambiar la visión empresarial, pues no se trata de afianzar el concepto de “igual salario a igual tipo de trabajo”, sino de adoptar plenamente el modelo de “igual salario a igual valor del trabajo”.

La brecha salarial entre mujeres y hombres tiene dos escenarios de reflexión. : Primeroprimero, “los hombres tenemos puestos directivos más altos que las mujeres y eso significa que ganamos más dinero. Es decir, hay pocas mujeres en el nivel directivo” empresarial. En el segundo escenario, “desde un plano más igualitario, hay mujeres que ganan menos (salario) solo por el hecho de ser mujeres”. Por ejemplo, se puede presentar el caso de “hombres que realizan un trabajo” similar al de las mujeres y aquellos al hacerlo no aplican capacidades superiores a las de ellas. Sin embargo, “las mujeres ganan menos por el hecho de ser mujeres. Esos son los dos temas de brecha salarial que se analizan”, comenta Cardona.

“Muchas veces esa brecha salarial se cruza con otra situación que también es importante en Colombia; el tema de la etnia. Es decir, el color de la piel. Si se es mujer afrocolombiana o si se es mujer indígena” se puede agregar a la discriminación salarial de género la que se deriva de su origen étnico.

La OIT se ha empeñado en promover el principio de igualdad de salario a trabajo de igual valor, “pero también reconocemos que no es muy fácil para las empresas tratar de identificar cuáles son los criterios” adecuados al aplicarlo, “porque eso pasa por un análisis de puesto de trabajo muy detallado. No es un trabajo sencillo y requiere un compromiso de las áreas de recursos humanos muy fuerte. Estamos haciendo un ensayo interesante con una empresa del país; la compañía Colombina aceptó el reto de hacer esta valoración” y una consultora chilena está acompañando a los directivos y a los trabajadores de la organización en ese proceso. El aspecto fundamental de este consiste en “hacer un análisis efectivo que permita determinar cualitativamente si el valor que produce la persona con el trabajo es similar” al de otro trabajador y si “exigiría hacer una nivelación de salarios”.

A la postre, “la OIT busca que aquellos nichos de trabajo que han sido catalogados típicamente de mujeres no sean una excusa para pagarles menos por un trabajo que realizan y que, a veces, tiene el mismo valor que otro típicamente de hombres”, acota Cardona. Explica que se alude a esos nichos con predominio de mujeres, no porque se trate de labores que no puedan hacer hombres, sino “porque ha sido un estereotipo que son labores de las mujeres y, por ese estereotipo, muchas veces, son” remuneradas “con unas condiciones salariales menores”.

Carolina Londoño, experta en estrategias de remuneración de la firma Human Factor Consulting, manifiesta que las mujeres ante la expectativa de ingresar a “cierto nivel en las organizaciones tienden a darse el lapo” de ser contratadas por un menor salario del que se pagaría a un hombre para ese mismo cargo, dado el anhelo de alcanzar ese estatus de poder y liderazgo en las empresas.

Londoño considera que la discriminación salarial de género es una situación “muy difícil de medir, a pesar de que ya tenemos una norma que reglamenta el tema”. Además, cuando una mujer participa en el proceso de selección de una empresa como aspirante a un puesto de trabajo no puede saber si es sujeto de este tipo de discriminación y solo “después de que está dentro de la compañía se da cuenta de que gana menos que el resto” de empleados que realizan un trabajo de valor similar al suyo.

Además, “como la persona continúa en la organización, pues la brecha se sigue manteniendo, porque no la van a nivelar solo por el hecho de que ya” forme parte de la planta de personal. “Ahí sí empezaría la lucha de quien quiere que lo nivelen salarialmente y si se da bien, si no pues se sigue manteniendo la brecha”. Entonces, este problema comienza desde el proceso de selección, se materializa con la firma del contrato de trabajo y persiste mientras la mujer esté vinculada a la empresa. “Siempre una organización va a apuntar a contratar el mejor recurso humano lo más barato posible”, enfatiza Londoño en aras de precisar que la discriminación salarial de la mujer no necesariamente tiene origen en una filosofía empresarial.

Londoño recomienda a las empresas que “en un proceso de selección de nuevos trabajadores no se sesgue la contratación” a favor de los hombres, pues los dos géneros “tienen iguales competencias; se les deben aplicar idénticas pruebas y que gane” el aspirante, hombre o mujer, con las competencias que mejor satisfagan las expectativas de la compañía y que “la contratación sea con la misma asignación salarial”, sin reparar en el género del trabajador. “Si arrancamos desde esa base se pueden ir cerrando las brechas al interior de las organizaciones”. A su vez, Miguel Nieto, gerente de Human Factor Consulting, recomienda a las empresas “tener una política de remuneración equitativa” en la que se valore “la posición, la responsabilidad del cargo y no el género” del trabajador.

Así mismo, Nieto afirma que el “Gobierno debería encargarse de comunicar mucho más ese tipo de normativa” enfocada en eliminar la brecha salarial entre hombres y mujeres y cree que “la están cumpliendo muy pocas compañías en el país, algunas con certificaciones de nivel internacional, porque son multinacionales”. Incluso, las autoridades tendrían que “incentivar ese tipo de iniciativas para que en la medida en que una empresa” aplique estándares de equidad de género reciba “premios impositivos para que esa brecha se cierre más rápido”.

    *Especial Revista Actualidad Laboral, ed.216
 

Camilo Cuervo, especialista en derecho laboral, sostiene que en la actualidad existen unos niveles de ausentismo que “antes no teníamos”, por “todo lo que está pasando con la jurisprudencia de la Corte Constitucional en materia de protección al discapacitado y al restringido médico”, lo cual ha llevado a “que estar enfermo sea negocio en Colombia” a causa de los beneficios, “en algunos casos desproporcionados, para el trabajador”.
Tal circunstancia ha facilitado que “se genere un fenómeno de segregación inversa. Esto significa que la vocación empresarial de contratación de gente con problemas reales de salud se está viendo seriamente afectada.

Image

Entonces, el empleador termina escogiendo a un trabajador nuevo ya no por capacidades y por competencias laborales”, sino a partir de evidencias de que la persona está totalmente saludable o de que “no se va a enfermar en los próximos cinco años".

Subraya que “hay un exceso de protección” legal al trabajador, situación que ha incidido en los procesos de selección de personal de las organizaciones y, en consecuencia, muchas de aquellas están invirtiendo más dinero en estos procesos. “Y eso no es una acción inocente”. Si un empresario le destinaba antes a la selección del candidato a un puesto de trabajo 100.000 pesos, ahora puede que invierta entre 500.000 y 600.000 pesos. “Y la razón es que prefiere gastar en un médico que le diga si un trabajador va” a tener problemas recurrentes de salud en dos o cuatro años o “si el trabajador puede llegar” a presentar altos niveles de ausentismo por razones de salud. “Puede que sea un buen trabajador, pero si es una persona con una restricción médica, con una afección, paradójicamente el exceso de protección” legal por fuero de salud deriva en que lo rechacen en una empresa al momento de elegir a la persona para un puesto de trabajo.

Recuerda que antes del 2010, “cuando empezaron a salir las sentencias de la Corte Constitucional en materia de fuero de salud, en Colombia no existía una vocación de protección por temas de salud y tampoco era necesaria. No conozco el primer estudio serio antes del 2010 que señale que en Colombia se discrimina a la gente por salud”. Pero, la “Corte con una intención altruista” incorpora en su jurisprudencia “una protección que nadie le estaba pidiendo”.

Dos de los puntos de apoyo de esta controvertida perspectiva jurisprudencial de la Corte Constitucional en materia de fuero por causa de enfermedad del trabajador han sido la Sentencia C-531 del 2000 de la Corte Constitucional que determinó la constitucionalidad del artículo 26 de la Ley 361 de 1997, norma por la cual se establecen mecanismos de integración social de las personas con limitación, y la sentencia de tutela T-039 del 2010 del mismo alto tribunal sobre derecho a la estabilidad laboral reforzada por discapacidad y madres cabeza de familia.

Cuervo reconoce que la Ley 361 “tenía una buena intención”, en el sentido de establecer que “a una persona no la pueden despedir por estar” discapacitada. Pero, el empleador no debe “pedirle permiso a nadie” para despedir a un trabajador discapacitado que incurrió en una justa causal de despido. En tal contexto, no se trata de una acción discriminatoria, pues la decisión del empleador no está fundada en la discapacidad del trabajador, sino en una falta grave de aquel. En la actualidad ese desarrollo jurisprudencial de brindarle estabilidad laboral reforzada al discapacitado por estar en esa condición se ha extendido a todos los trabajadores con padecimientos de salud. Incluso, sostiene, “en la práctica, es mucho más fuerte un fuero de salud que uno sindical” y tiene una connotación social positiva mientras que el fuero sindical carece de aquella.

De otra parte, Diana Cuervo, médica de la Junta Nacional de Calificación de Invalidez, comenta que el ausentismo laboral recurrente por causa de la enfermedad del trabajador “es un tema macro de política pública para el país. Hay solución; soy optimista. Es un tema que causa gran conflictividad entre empresarios y trabajadores”. Pero, “si no se logra bajar esa conflictividad, se bajan la productividad y el bienestar de los trabajadores”.

La médica precisa que “una enfermedad común no quiere decir” que todos los trabajadores la padezcan, sino significa, “en el lenguaje de la seguridad social, que no es producida por el trabajo”, por ejemplo, “lupus, artritis, fibromialgia, todos los cánceres, infartos cardiacos, enfermedades cerebrovasculares”. Explica que en caso de que un trabajador se vea afectado por una enfermedad común, por una enfermedad laboral o por un accidente laboral “tenemos que actuar como país” para que a ese trabajador no solo se le brinde atención médica, “sino que se busque, desde la empresa promotora de salud (EPS)” o desde la administradora de riesgos laborales (ARL) que “siga manteniendo sus habilidades ocupacionales; es un trabajador que si se rehabilita con un equipo interdisciplinario, no solo de médicos, sino de terapeutas, fisiatras, sicólogos, puede que siga siendo productivo, que tenga un desempeño ocupacional y laboral” aceptable y que “se recupere y si no se recupera que llegue a su máximo nivel” posible en el ejercicio de su trabajo. “En Colombia falta fortaleza en eso, porque tenemos que estructurar guías, protocolos y fortalecer a las EPS, a las instituciones prestadoras de salud (IPS) y a las ARL”.

¿Cuál es el problema?, se pregunta Diana Cuervo: “hay trabajadores que así se rehabiliten” de una enfermedad común, laboral o de un accidente laboral, “las empresas no tienen dónde ubicarlos, no porque no quieran”, sino porque no cuentan con una plaza de trabajo que se adapte a su particular condición de salud. “Entonces, tendríamos que definir una línea de política pública donde se mire cómo el Gobierno” y las demás instituciones del sistema general de seguridad social en salud los preparan para ejercer nuevas labores.

“En el Congreso de la República hay unos proyectos de ley muy interesantes de educación para el trabajo” dirigidos a “reentrenar a esos trabajadores para que adquieran nuevas habilidades y competencias” en otras tareas o de lo contrario trasladarlos a otra empresa, pero lo importante es “no dejar solos al empresario y al trabajador” con afectación de salud, sino que ambos reciban el apoyo del Estado y del sector privado mediante una ruta que inicialmente explore la posibilidad de que el trabajador permanezca, en el desarrollo de otras funciones, en la empresa que lo contrató originalmente o que sea trasladado a otra compañía a un cargo que se adapte a sus nuevas competencias laborales y además que se brinden incentivos económicos a la empresa receptora de ese empleado.

Seguro de estabilidad

Image

Un trabajador obtiene una incapacidad médica prolongada, a veces sin que    sea producto de una necesidad real de salud, porque el médico puede considerar que si no se la expide lo van a despedir. Entonces, “la incapacidad se vuelve como un seguro para que no desvinculen a la persona del trabajo”. Pero si se deja de emitir la incapacidad que no cuenta con justificación verdadera, debido a que “se tiene un programa de rehabilitación y se sabe que se va a hacer productivo al trabajador, se rompe ese círculo vicioso de la incapacidad laboral prolongada por diez o doce años”, asegura Diana Cuervo.

Mientras en el sistema general de seguridad social en salud se siga “pensando que la solución es dar medicamentos, hacer cirugías y no en que hay rehabilitación laboral y posibilidad de que ese trabajador” enfermo “se mantenga productivo, se está condenado al fracaso.

Pero si se hacen alertas tempranas” y se promueve “la prevención de la discapacidad para trabajar, o sea, se previene desde el inicio” que se agraven las condiciones de salud del trabajador, se puede lograr que sea una persona productiva en la empresa.

Por ejemplo, expresa la médica, “el cáncer no significa invalidez; bien manejado tiene unos períodos agudos en que la persona afectada se va a sentir mal por quimioterapia o radioterapia, se incapacita”, pero después se podrían poner en marcha unos protocolos en la empresa que la emplea para que volviera a ser productiva en su lugar de labor y “no estigmatizar como a veces” ocurre en el medio laboral de un trabajador enfermo de cáncer.

La estabilidad laboral reforzada por causas de salud, establecida mediante jurisprudencia de la Corte Constitucional, “vuelve al trabajador inamovible y hay trabajadores que utilizan eso, así puedan trabajar, para que no los puedan desvincular”, lo cual se considera abuso del derecho. Sin embargo, otros trabajadores que padecen serios inconvenientes de salud no tienen una evidente intención de abusar de la prerrogativa del trabajador con una enfermedad prolongada, sino que “tienen miedo al desempleo, porque no es un secreto para nadie que a las empresas les da miedo volver a incorporar una persona que tenga un antecedente de salud, porque temen que les apliquen el fuero de estabilidad laboral reforzada. La gente dice, cuando viene a mi consulta: qué empleador me va a volver a dar trabajo, si sabe que padezco del túnel del carpo o que me infarté, aunque esté productivo. Nadie me va a dar trabajo”.

Diana Cuervo señala que en el proceso de selección de un trabajador, en las empresas, “le preguntan antecedentes médicos y él debe decir la verdad. En teoría, los médicos ocupacionales no deberían, por un tema ético, comunicarle a la empresa” que un aspirante a un cargo padece una determinada enfermedad, porque alguien “puede tener una enfermedad, pero ser productivo y estar en condiciones de desempeñar un cargo. Pero las empresas han llegado a tal punto de decir que si tiene antecedentes de salud no lo contratan”, aunque el rechazo del candidato se argumenta con razones distintas al aspecto de salud, dado el riesgo legal que ese reconocimiento podría generar.

No obstante, “la verdad es que no lo contratan porque les da mucho miedo que alguien con una enfermedad o un antecedente de una condición de salud se les vuelva después un problema legal. Entonces, en Colombia, tener una enfermedad, así no se esté incapacitado, está haciendo que se le cierre la puerta a gente joven, productiva, que quiere trabajar y su único problema es que tiene un antecedente de una condición de salud como lo tenemos la gran mayoría de los colombianos”, precisa Diana Cuervo.

Entre tanto, Antonio Osorio, vicepresidente de la Asociación colombiana de micro, pequeñas y medianas empresas (Acopi), manifiesta que la ausencia laboral, en este segmento empresarial, alcanza los 30.6 días por año en cada unidad productiva. Según el estudio realizado por ese gremio, en el 2018, sobre la incidencia de la estabilidad laboral reforzada por salud entre las compañías afiliadas, el 75% de las empresas que afirmaron “haber presentado casos” de trabajadores con “pérdida de capacidad laboral”, aprobados por la junta nacional de calificación de invalidez, reconocieron que “su producción disminuyó”.

Asimismo, “el 78% de las empresas que dijeron haber sufrido esa disminución de su producción señalaron al capital humano como la principal causa”. En relación con las principales razones de la disminución de la producción atribuible al capital humano, el mayor porcentaje de 43% se le asignó al ausentismo por enfermedad laboral, mientras que el 14% correspondió a reubicación por restricción médica del personal a otra área en la empresa. Las bajas competencias laborales y la baja oferta de mano de obra específica registraron porcentajes de 21%, cada una.

“Colombia tiene, más o menos, un parque industrial de dos millones de empresas y el 96% son micro, pequeñas y medianas (mipymes), o sea, 1.8 millones de compañías. Estas generan el 80% del empleo formal del país. Si nosotros no crecemos en productividad tenemos un panorama difícil; si la productividad y el sector mipyme no crecen, no crece el empleo”, advirtió Osorio, en el contexto de los efectos del ausentismo laboral y de la estabilidad laboral reforzada por salud.

“El ausentismo laboral es un tema importante en las mipyme”, porque es un componente esencial de la productividad y “si no le trabajamos” a este aspecto, “no vamos a ser competitivos nacional ni internacionalmente. El ausentismo laboral, bien lo ha dicho la ministra del trabajo, Alicia Arango”, se presenta “en un mayor porcentaje en hombres que en mujeres” y se acentúa en las jornadas posteriores a los días festivos. Además, Osorio asegura que el ausentismo también genera el problema de que todas las incapacidades de uno y de dos días “nos toca asumirlas a los empleadores”, lo cual representa un costo significativo.

Para enfrentar el problema se requiere la concientización de trabajadores y de empleadores, porque de lo contrario “esto va a generar desempleo”. Si el trabajador pide una cita médica para obtener una “incapacidad que no necesita” afecta los limitados recursos médicos del sistema de salud y “está yendo en contra de los mismos compañeros de trabajo. Es hora de que tomemos conciencia como empleadores y que fomentemos” el modelo de seguridad y salud en el trabajo para que los trabajadores “tengan las condiciones perfectas para trabajar. Pero el trabajador también debe entender” que tiene la responsabilidad de no buscar incapacidades por salud cuando no lo requiera en realidad, afirma Osorio.

El dirigente gremial recalca que el artículo 26 de la Ley 361 de 1997 “ha originado una disparidad de interpretaciones en cuanto a conceptos de discapacidad” y enfermedad del trabajador. “El vacío normativo existente se ha suplido vía jurisprudencia de la Corte Constitucional” y “ha generado el abuso del derecho, por parte de los trabajadores, de este mecanismo de protección” del empleado discapacitado o enfermo. “No nos queda fácil despedir a una persona y que después pueda uno tener un problema de estabilidad laboral reforzada. Hasta ahora la Circular Interna 49 del Ministerio del Trabajo es la que está dando unas luces; vamos a ver si logramos mantenerla” vigente. Tal circular establece los criterios para autorizar la terminación de la relación laboral de trabajadores que se encuentren en condición de discapacidad o de debilidad manifiesta por razones de salud.

Más vulnerables

“A nosotros, los pequeños y medianos empresarios, un caso de estabilidad laboral reforzada nos pega duro”. Para una pequeña empresa es un gran problema pasar a un trabajador, con restricción médica, de su sitio habitual de trabajo a otro puesto de labor y, en caso de poderlo hacer, resulta difícil que aquel acepte el cambio. Entonces, “nos toca crear un nuevo puesto y hacerlo significa un nuevo gasto” costoso de solventar.

“Hay medianas empresas que tienen muchos empleados” en condición de estabilidad laboral reforzada por razones de salud”. Por ejemplo, Osorio visitó una empresa avícola que tiene “casi 30 personas” con ese fuero, de 900 trabajadores con que cuenta la organización. “No los pueden despedir, entonces tocó crearles el puesto de celadores y no son celadores”. En consecuencia, el empleador corre los riesgos por causa de la reubicación de un personal que no “está listo” para aquella tarea, “a pesar de que se hacen formaciones y capacitaciones”.

De otro lado, Osorio comenta que en Acopi se ha pensado en la posibilidad de capacitar a los médicos en torno a los efectos negativos para las empresas de la proliferación de incapacidades médicas entre los trabajadores. Sin embargo, expresa que se trata de un tema “muy delicado” por la susceptibilidad que la propuesta puede generar en el cuerpo médico del país. “Eso es lo que estamos estudiando en el gremio para proponer la solución con los médicos”.

Por su parte, Diógenes Orjuela, presidente de la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), afirma que los resultados del segundo informe de seguimiento sobre salud y estabilidad en el empleo 2017, de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), “está ligada a una estrategia que tienen definida igualmente con el Ministerio del Trabajo que es eliminar la estabilidad laboral reforzada que está en la ley para los trabajadores enfermos. Hay una arremetida en ese tema por parte del Gobierno y de la Ministra del Trabajo, Alicia Arango, y se expresa en que muy presurosamente se expidió la Circular 49 del Ministerio del Trabajo que flexibiliza al máximo el proceso para que un trabajador pueda ser despedido por estar enfermo”.

Expresa que “el nivel de enfermedades que se presenta en los trabajadores y de incapacidades laborales está ligado íntimamente a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. El desgaste de un trabajador en una determinada actividad puede producirse, acelerarse o desacelerarse de acuerdo con las medidas que la empresa tome para tal fin, sobre todo si se trata de una empresa antigua y que pueda detectar cuáles son los factores principales que generan patologías en los trabajadores”.

“Sería interesante mirar cómo se liga esto a un fenómeno que lo mencionan muy poco los empresarios y ya que ellos ligan esto a la productividad”, hay estudios según los cuales “lo que más afecta la productividad hoy, en las empresas colombianas, es la altísima rotación de los trabajadores. Es decir, la proliferación de contratos a un año, a seis meses, y hay empresas que están renovando contratos cada tres meses o hacen rotaciones” de personal intensivas. “Eso cómo está afectando la productividad, pero también cómo está afectando, por ejemplo, una mayor accidentalidad o mayores fenómenos de salud”, porque resulta mejor para una compañía “tener trabajadores experimentados y diestros”, desde el punto de vista de la prevención de accidentes laborales y de la enfermedad del personal.

Orjuela sostiene que “no tenemos estudios” sobre ausentismo laboral, mientras los del Gobierno, de los empresarios y del sector de la salud “son muy frágiles. No hay un estudio claro sobre esa situación y, por lo tanto, se presta mucho para la especulación. Obviamente, el ausentismo laboral perjudica, pero hay que mirar realmente cuáles son los fenómenos que generan esa situación. No hay una sensación palpable en los sindicatos de que el tema del ausentismo esté causando problemas en las empresas”.

En relación con la queja de que los directivos de los sindicatos prefieran hoy ser beneficiarios del fuero de salud que del fuero sindical, Orjuela no niega que “pueda haber casos aislados, pero no es la generalidad. Eso no resulta cómodo para nadie y en el caso de los trabajadores, inclusive, de los dirigentes sindicales, siempre he visto que prefieren dar una batalla por su reubicación laboral en el contexto de lo que dicen los médicos”. De otro lado, se presenta una discusión a raíz de la afirmación del Ministerio del Trabajo y de los empresarios, “de que los médicos, las EPS y las oficinas laborales están diciendo mentiras”, en relación con la expedición de las incapacidades laborales por razones de salud. “Si el Gobierno cree que es cierto, pues que lo corrija”, pero “cualquier diagnóstico médico general o laboral es para creerlo”.

Respecto de la posibilidad de flexibilizar los horarios de trabajo como alternativa para mitigar el ausentismo laboral, Orjuela considera que se deben “garantizar unas condiciones de salud y seguridad social en el trabajo” favorables a la prevención de la enfermedad. “Conozco muchos debates de sindicatos que le llevan a las empresas” recomendaciones en relación con adecuaciones en determinadas áreas de las plantas de producción, porque en “esos puestos se pueden generar ciertas patologías y las empresas, por ahorrar, no las atienden. La patología llega y entonces ahí empieza a salirle más costoso a la empresa”. Se trata de promover la prevención de tales situaciones.

Con respecto a la estabilidad laboral reforzada por razones de salud, el directivo de la CUT asevera que “si aparece la patología, el trabajador no tiene por qué ser despedido. Eso es inhumano, porque un empleado no puede durar diez, veinte o treinta años sirviéndole a una empresa, finalmente resulta con una patología derivada de su trabajo y entonces tiene que ser despedido. La ley tiene muchas fórmulas y entre aquellas está la reubicación laboral”.

En lo atinente a la creación de programas de reentrenamiento para los trabajadores con prolongados períodos de incapacidad laboral, Orjuela señala que “esa es una falencia del Estado. Hay muchos Estados en el mundo en los que tienen resuelto hasta el problema de cuando una empresa necesita despedir trabajadores y el Estado y los mismos empresarios buscan y reubican a los trabajadores”. Eso ocurre “cuando se trata de un Estado de bienestar en el que el ser humano está primero. Como eso no funciona en este país, entonces no importa qué pase con esa persona enferma; se necesita deshacerse lo más pronto posible de ella para traer una en plena condición de trabajo. En un Estado diferente, en términos de política estatal concertada con los empresarios, se podrían tener trabajos especiales en los cuales esas personas pudieran ubicarse sin perder sus garantías” laborales.

Ante las tensiones que se generan entre un trabajador enfermo y temeroso de perder su trabajo y un empleador a quien la ley obliga a mantener ese trabajador, aunque no sea productivo, se deben comenzar a explorar caminos distintos a los provistos por las leyes y los jueces, con el propósito de hallar, mediante el trabajo solidario del Estado, del sistema general de seguridad social en salud, de los profesionales de la salud y de las empresas, un conjunto alternativo de soluciones a ese callejón sin salida en que parecen encontrarse empleadores y trabajadores con padecimientos de salud.

Image

El GTD es un método popular y efectivo para administrar el trabajo y el tiempo. Fue creado por David Allen, quien también recibió un bestseller en el año 2001 con su libro “Organízate con eficacia”. Este método para mejorar la productividad explica que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes, guardándolas en un lugar específico y que no es necesario recordar en todo momento qué es lo que hay que hacer, para realmente gestionar organizadamente y correctamente cada tarea. De esta manera se consigue realizar todas las actividades sin agobios y de manera eficaz mediante listas de cosas a completar.

Así, los recientes descubrimientos en el campo de la ciencia cognitiva llegan a la conclusión de que cuando se utiliza la memoria como sistema de organización, como es costumbre, la mente acaba abrumada y se vuelve incompetente, porque se le exige que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada o

capaz de soportar. La mente es fantástica para tener ideas creativas sobre lo que tiene justo delante y ha de evaluar, pero es un desastre para recordar.

Tal como se ha venido mencionando, el GTD permite controlar adecuadamente las tareas y compromisos. El objetivo principal es que la persona sea capaz de sacar todo lo que tenga en la mente y saber ponerlo en el sistema operativo (software). Para conseguir este control se han de pasar por 5 etapas:

1. Recolección. Significa recoger todas las actividades que se necesita: realizar, dar seguimiento o recordar, y escribirlas en herramientas como carpetas electrónicas, archivos, correos y agendas, entre otros.

2. Procesamiento. Una vez se tienen las tareas separadas, se toman una a una para determinar de qué se tratan y las acciones que se pueden tomar al respecto: hacerlas, delegarlas o diferirlas. Si no se requiere de una acción pueden ser archivadas como referencia o desecharlas. De acuerdo con Allen, si una tarea requiere menos de dos minutos en su ejecución, hay que desarrollarla inmediatamente.

3. Organización. Con el fin de mantener un seguimiento de lo que debe ser desarrollado se recomienda clasificarlo en:

• Acciones principales: representa lo que requiere atención prioritaria para poder realizar una tarea completa. Es importante catalogar por qué medio se va a desarrollar (video conferencia, teléfono, oficina, e-mail, WhatsApp), incluyendo la fecha y horario específico.

• Proyectos: las tareas que requieren más de una acción son conocidas como proyectos. Deben ser revisadas periódicamente con el fin de garantizar su finalización.

• Referencia: tiene que ver con delegar acciones del proyecto. El seguimiento es fundamental con el ánimo de tomar medidas si no se cumple con los tiempos programados.

•Incubación: representa aquellas cosas que no tienen posibilidad de desarrollarse por ahora. Por ejemplo, un proyecto nuevo no contemplado en el presupuesto.

4. Revisión. Para asegurar el éxito del proceso GTD es necesario revisar las listas de acciones diariamente. Para ello Allen aconseja: clarificar, reunir y procesar todos los asuntos; revisar el calendario y actualizar la lista de acciones; ser creativo, analizar la lista de aquellos proyectos que se hayan activado y transferirlos a la lista para desarrollarlos. Hay que recodar, de igual manera, escoger las acciones según el orden en el que están contenidas en las listas. Para lograr el éxito del método se requiere que se revisen al menos semanalmente las acciones de mayor impacto.

5. Ejecución. Siempre es la parte más difícil por causas como la apatía o la ansiedad. Para combatirlas los remedios son sencillos. En el caso de la apatía, se evalúan las implicaciones de no hacer la actividad. Para la ansiedad, hay que determinar cuáles serán los pasos por tarea, así como enfocarse en un resultado exitoso. De acuerdo con Allen, los criterios para elegir las acciones de una actividad son:

• Contexto: significa ¿qué puedo hacer dónde estoy?
• Tiempo disponible: responder a ¿cuánto tiempo tengo?
• Recursos: interiorizar sobre ¿cuánta energía tengo?
• Prioridad: ser objetivo y honesto con respecto a ¿cuál es el valor que obtengo si en vez de hacer esto hago otra cosa?

Al poner en práctica este método se estará menos predispuesto a sobre dimensionar las diferentes actividades, ejecutar aquellas que no ofrecen valor o sentir demasiada ansiedad por no tener el control del trabajo.

PERPECTIVA

Para ser productivos, aparte de tener buena sensación de control, también se ha de revisar la perspectiva, con el fin de saber que lo que estamos haciendo va en dirección adecuada. David Allen define 6 niveles:

• Acciones: Cualquier tarea que se pueda hacer en un mismo momento o sitio o una sola vez, hay que hacerlo.
• Proyectos: Es cualquier tarea que necesite más de una acción para poder terminarla.
• Áreas de enfoque y responsabilidad: Aquí se define con qué estamos comprometidos en cada momento.
• Metas y objetivos: Se define dónde y cómo queremos llegar a nuestro objetivo. Es importante que los objetivos y metas estén vinculados a nuestra visión.
• Visión: Sirve para tener claro qué encaja y qué no en nuestra vida, además de saber qué queremos en nuestra vida a largo plazo.
• Propósito y principios: El propósito es saber por qué hacemos lo que hacemos. Los principios son los comportamientos que nos rigen y los valores que queremos respetar.

PLANIFICACIÓN

El primer paso de la planificación es definir el resultado esperado. Es importante definir el propósito y visualizar el resultado que queremos conseguir. Para poder llevar a cabo una buena planificación, es necesario incorporar a nuestra rutina tres tipos de revisiones:

• Revisión diaria: Una vez al día mínimo se ha de hacer una revisión y analizar las tareas que podemos hacer nosotros hoy mismo o en breve. Se revisarán las tareas y la agenda o calendario.
• Revisión semanal: Una vez a la semana mínimo. Esta revisión sirve para mantener la fiabilidad del sistema. Se revisará el calendario, seguimiento de las tareas, lista de proyectos, entre otras.
• Revisión general: De forma periódica se hará una revisión general del sistema, donde se comprobará que seguimos alineados con los objetivos anteriormente planteados.

 Cómo formular objetivos medibles en la formación e-Learning

La reactivación económica va en aumento de la mano de la transformación digital y una cultura organizacional adaptable, aspectos que puedan seguir enfrentando los desafíos que genera el COVID-19, ¿Qué viene para Colombia en aras de recuperar los índices de crecimiento?

Según el estudio ‘Insights 2021’ realizado por PageGroup, en el que se entrevistaron alrededor de 3.000 líderes empresariales en Latinoamérica, los sectores de mayor reactivación e inversión en el país serán el de construcción, bienes raíces, alimentos y bebidas e IT.

Para abordar las diferentes perspectivas en términos de inversión, procesos de digitalización y gestión del capital humano, Felipe Delgado, Director de PageGroup Colombia, destaca que el principal reto de las compañías en los próximos meses será poder encontrar y mantener una estabilidad financiera.

Para conocer las prioridades de los empresarios en el 2021 e interactuar con la información desliza el cursor sobre los siguientes íconos y gráficos.

Trabajo remoto

Tras la medida de aislamiento social obligatorio, en muchos países se eliminó el home office como un beneficio, ya que la mayoría de las empresas tuvieron que recurrir a modalidades de trabajo en casa para seguir operando.

Colombia (100%), Perú (100%) y Brasil (94%) marcarán la tendencia con esta modalidad y estarán abiertos a la posibilidad de recurrir a talentos ubicados en otras regiones.

Por esto, resulta de vital importancia que el empleador tenga un conocimiento claro de:

i) las conductas que son consideradas acoso laboral así como aquellas que no configuran realmente un acoso y, por el contrario, buscan únicamente el cumplimiento óptimo de las operaciones de la empresa, y ii) el procedimiento que en cualquier caso se deberá dar a las quejas presentadas por los trabajadores.

Por lo tanto, es necesario exponer lo que ha establecido el legislador frente a estos escenarios y el procedimiento que se debe llevar a cabo de conformidad con lo indicado en la Ley 1010 de 2006.

Image

¿Qué se debe entender por acoso laboral?

De acuerdo con el artículo 2º de la Ley 1010 de 2006, se debe entender como acoso laboral “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado trabajador, por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”.

De esta definición se deben destacar principalmente los términos “persistente y demostrable”, pues en algunos casos los trabajadores presentan quejas por hechos únicos y aislados, que en la mayoría de casos como lo indicamos anteriormente, se generan por factores externos a la relación laboral, los cuales si bien eventualmente pueden requerir de una aclaración por parte de los implicados, para contextualizar la situación y dar una solución efectiva a la misma, no implican per se la configuración de un caso de acoso.

En el mencionado artículo, igualmente, se destacan las que son consideradas “modalidades del acoso laboral”, por lo que debe entenderse que el acoso laboral es el concepto amplio que abarca distintas conductas, acciones y comportamientos, que como lo indicamos tienen un fin común: generar una afectación en un colaborador llevándolo a tomar la decisión de renunciar a su cargo, en razón a la intimidación, exposición a un riesgo, desmotivación, discriminación, o afectación en el desarrollo de sus labores causada por otro trabajador sin justificación fáctica o legal.

De lo anterior, se debe concluir, que la misma ley restringe las situaciones que se consideran como acoso, al señalar que estas deberán ser reiteradas y generar un perjuicio, lo que limita las conductas que la configuran, y permiten así que se evite un abuso por parte de los trabajadores.

¿Qué conductas no configuran un acoso laboral?

En el artículo 8º de la Ley 1010 de 2006 se señala cuáles conductas NO constituyen acoso: i) Los actos destinados a ejercer la potestad disciplinaria que legalmente corresponde a los superiores jerárquicos sobre sus subalternos; ii) La formulación de exigencias razonables de fidelidad laboral o lealtad empresarial e institucional; iii) La formulación de circulares o memorandos de servicio encaminados a solicitar exigencias técnicas o mejorar la eficiencia laboral y la evaluación laboral de subalternos conforme a indicadores objetivos y generales de rendimiento; iv) La solicitud de cumplir deberes extras de colaboración con la empresa o la institución, cuando sean necesarios para la continuidad del servicio o para solucionar situaciones difíciles en la operación de la empresa o la institución; v) Las actuaciones administrativas o gestiones encaminadas a dar por terminado el contrato de trabajo, con base en una causa legal o una justa causa. vi) La exigencia de cumplir las obligaciones o deberes, así como de no incurrir en las prohibiciones; viii) Las exigencias de cumplir con las estipulaciones contenidas en los reglamentos y cláusulas de los contratos de trabajo, entre otras.

Lo anterior, permite concluir que estas conductas que no constituyen acoso, se refieren a las reglas mínimas que se requieren para el buen funcionamiento de cualquier organización.

Sin embargo, en algunos casos, de manera errada, los trabajadores perciben que el empleador a través de sus representantes, al ejercer estas facultades está incurriendo en una conducta de acoso, lo cual conduce a quejas sin fundamento que activan el comité de convivencia laboral. Por lo anterior, se insiste en la necesidad de una capacitación continua tanto a los trabajadores como a los miembros del comité.

¿Qué procedimiento se lleva a cabo cuando se presenta una queja de acoso laboral?

Al recibir una queja de acoso, en primer lugar, es importante determinar quién recibió la queja, pues si bien el deber ser es que ésta sea entregada ante el comité de convivencia laboral, en muchos casos los trabajadores omiten esta instrucción y entregan su queja al departamento de recursos humanos.

Dependiendo de qué ente reciba la queja se deberá proceder de la siguiente manera:

a) Si recibe la queja el departamento de recursos humanos: este deberá remitirla ante el comité de convivencia laboral.

b) Si quien recibe es directamente el comité, este deberá informar de la queja presentada al departamento de recursos humanos y dar inicio al trámite de la queja, el cual de acuerdo con lo establecido en el artículo 6º de la Resolución 652 de 2012, consiste en:

1. Escuchar a las partes: citar al afectado y posteriormente al acusado con el fin de que cada uno dé su versión de los hechos y las explicaciones.

2. Reunión de las partes: el comité citará a los implicados con el fin de proponer compromisos y fórmulas de arreglo. Esto puede conllevar a dos posibles escenarios:

• Las partes logran un acuerdo: caso en el cual se deberá realizar el respectivo seguimiento frente al cumplimiento de los compromisos.
• No se concreta un acuerdo entre los implicados: se procede con el cierre del caso.

En ambos casos, el comité deberá informar el resultado al departamento de recursos humanos.

Vale la pena señalar que las funciones del comité, de conformidad con la Resolución 652 de 2012, están encaminadas a crear un espacio de diálogo entre las partes involucradas, promoviendo compromisos mutuos para llegar a una solución efectiva de las controversias.

Image

Image

Según el informe Mundial sobre la Discapacidad (World report on disability), un 15% de la población mundial tiene algún tipo de condición de discapacidad, y sería natural que el mercado laboral abrazara y celebrara estas diferencias. Aún así, existe una tendencia en las organizaciones a mantener el statu quo, la comodidad de lo conocido (de hecho, Naciones Unidas estima que más del 80% de las personas con discapacidad son pobres).

Entonces, ¿cómo trasladar la diversidad del entorno al ambiente de trabajo, generando oportunidades para las personas con cualidades distintas? Eduardo Frontado Sánchez, licenciado en comunicación social y consultor organizacional, afirma que la sensibilización es fundamental para lograrlo, y que el éxito de las políticas que ayuden a tal gestión consiste en que se promueva la diversidad y la renuncia rotunda al miedo por lo desconocido.

La diversidad podrá ser obligatoria, de hecho, muchas empresas se han fijado normas y metas para tener equipos más diversos, pero lo cierto es que la inclusión es optativa. En el ambiente laboral muchas veces hay reuniones en donde todos los participantes están de acuerdo. Esta es una muestra de cómo la diversidad no siempre permea verdaderamente en la cultura organizacional, ya que es prácticamente imposible que todos piensen igual sobre un asunto teniendo en cuenta que cada quien tiene un perfil diferente. A veces es tan importante tener opiniones encontradas, que algunos libros de liderazgo recomiendan que en todos los equipos de trabajo haya alguien cuyo rol sea estar en desacuerdo con la opinión del jefe o de la mayoría. Aquellas instituciones en donde la diversidad realmente permea tienen una ventaja, ya que solo es posible entender un problema cuando se ve desde muchas perspectivas. 

Existen muchas razones por las que contratar a personas con cualidades distintas es una ventaja de competitividad. Las siguientes por mencionar algunas:

Mejora el Clima Laboral

La integración de personas con cualidades distintas en la empresa genera una mejora del clima laboral, cambia la actitud de los trabajadores y elimina muchos estereotipos, como resultado de la gran responsabilidad y perseverancia que estas personas desarrollan. Dicha condición no es un limitante, incluso, si una persona con cualidades distintas se siente realmente parte de la organización, los condicionantes que posee pueden disminuir, fortaleciendo la capacidad de decisión sobre su vida, contando con recursos externos que le proporcionan bienestar, como tecnología, ausencia de barreras físicas, nuevos conocimientos, recursos económicos, entre otros.

Mejora la reputación corporativa

La imagen de la organización no sólo se ve afectada positivamente en el mercado, sino que también al interior de ésta. Se desarrolla un orgullo de pertenencia a una empresa que respeta e integra a personas con cualidades distintas. La innovación es clave para el éxito de todo negocio. Los empleados con esta condición traen experiencias y conocimiento únicos tanto para transformar el lugar de trabajo como para mejorar los productos y servicios. Como parte de su equipo, estos colaboradores ayudan a construir el negocio y pueden ayudar a conducir la compañía en el futuro.

Permite contar con trabajadores eficientes en tareas especificas

Algunas personas con cualidades distintas tienen características especiales que les permiten adquirir destrezas superiores o únicas a las de otros empleados. Ejemplos: las personas con disminuciones auditivas son ideales para trabajar en lugares de alto ruido sin sufrir daños que conlleven a enfermedades laborales por esa causa. Quienes tienen síndrome de Down desarrollan muy bien tareas repetitivas. Las personas con discapacidad físico-motora pueden hacer labores que requieren estar mucho tiempo en un solo lugar, y las personas con discapacidad visual trabajan mejor en lugares oscuros que el resto de las personas.

La inclusión laboral no es solamente un tema de equidad, sino también de productividad. Incluir otras perspectivas en la cultura organizacional puede mejorar el ambiente de trabajo, la productividad de la organización y la calidad de los productos y servicios. La verdadera inclusión laboral resulta de la suma de muchos componentes diversos al ADN de la organización, dándole a cada integrante un espacio real y productivo en las empresas.

A la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones que más llama la atención y cautiva tanto a la generación “Baby Boomers” como a la generación “X” y “Y”, son el espacio y tiempo flexible.

Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores a través de este nuevo enfoque, como, por ejemplo, medio día libre los días viernes. Por supuesto debe plantear unas condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento de los objetivos trazados por parte del colaborador. Así mismo, recordar que siempre, antes de implementar cualquier estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores de negocio.

De acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting, que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por ejemplo, que el 16% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales en los meses de junio y/o diciembre, además de en vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.

Image

Al analizar en detalle la información, en materia de beneficios se establecen tres temas importantes: asignación de vehículo, plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos, auxilios.

En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación en las siguientes modalidades:

Image

Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la población y el valor de la prima es pago en un 85% por la compañía o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisición de contratos colectivos o grupales, lo cual también beneficia al funcionario que deba pagar algún porcentaje (15% en promedio) del valor de la prima.

Asignación de vehículo

Consiste en la asignación de vehículo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los empleados. Las empresas otorgan este beneficio generalmente al segmento directivo y a las áreas comerciales.

Según el estudio, el 31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la organización, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.

Image

En la mayoría de los casos la compañía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos asociados a la utilización del vehículo en horarios laborales.

En cuanto al área comercial el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando montos promedio que se listan a continuación:

Image

Membresía en club

Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acción a nombre la empresa.

Según el estudio el 9% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a sus empleados, generalmente al primer y segundo nivel de la organización y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:

Image

Pólizas de seguros

En general las compañías ofrecen a sus empleados un seguro para cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la empresa en un 100%. En general el 33% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a sus empleados.

Las empresas que conceden este beneficio negocian principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones lo que en promedio corresponde a un 85% de cobertura.

Image

Préstamos

Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.

Image

Auxilios

Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos. Los más utilizados y sus características se describen a continuación:

Image

A través de la confección de una estrategia de compensación que se adecue a las necesidades del negocio, contemplando un paquete de beneficios interesante, impactará positivamente en productividad. 

Image

La diferencia entre enfermedad laboral y accidente de trabajo es el periodo de latencia. Es decir, el accidente de trabajo se produce en un momento puntual, mientras que la enfermedad laboral se va generando paulatinamente a consecuencia de la prestación constante y diaria de las funciones de trabajo. son los profesionales en salud los encargados de determinan el origen de ambos casos. Así lo afirma el doctor Carlos Villarraga, médico laboral en Doctoralia.

Para que una enfermedad sea reconocida de origen laboral, tiene que tener una relación indiscutible y específica con el trabajo. En ocasiones, esta tarea resulta bastante complicada de delimitar, por lo que suelen catalogarse como enfermedades comunes. Así mismo, los accidentes podrían ser consecuencia de malas prácticas, por lo que es imprescindible emprender medidas de prevención para que no vuelvan a repetirse.

Corresponde a la instituciones de salud y de seguridad laboral, determinar en primera oportunidad la pérdida de capacidad laboral, calificar el grado de invalidez y el origen de las contingencias. La mayor parte de las dolencias que afectan a la salud de las personas en su puesto de trabajo, rara vez tienen una sola causa, ya que pueden estar provocadas tanto por factores laborales, como por factores extralaborales. Por ello, cada vez resulta más complicado establecer dónde se encuentra el límite entre un concepto y otro.

Lo que sí se debe tener en cuenta es que las enfermedades que sean contraídas como consecuencia del trabajo y que además, no se encuentren contempladas dentro del cuadro de enfermedades profesionales según la Ley General de la Seguridad Social, serán consideradas, a efectos legales, como accidentes de trabajo.

La prevención de riesgos laborales es una actuación fundamental para reducir la siniestralidad laboral y la incidencia de las enfermedades profesionales. Es una obligación regulada por el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y el Sistema General de Riesgos Laborales, los cuales dictan los mínimos para contribuir a la seguridad y salud de los trabajadores. Sin embargo, cuando el accidente de trabajo o enfermedad laboral ya se diagnosticó, es primordial contar un Programa de Rehabilitación y Reincorporación Laboral, también regulado por la Ley colombiana.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la rehabilitación laboral o rehabilitación profesional, es el proceso "por el cual una persona logra compensar con el mayor grado posible las desventajas originadas de una deficiencia o una discapacidad, que afectan su desempeño laboral, dificultándole o impidiéndole la integración sociolaboral mediante la consecución, el mantenimiento y promoción de una vida productiva. La rehabilitación laboral se justifica cuando la persona con discapacidad enfrenta una desventaja laboral."

El Programa de Rehabilitación integral y Reincorporación Ocupacional y Laboral, está orientado por una secuencia de eventos que parten desde la difusión del mismo y la identificación de los potenciales beneficiarios, hasta su manejo de forma sectorial e intersectorial en aras de garantizar el derecho de los trabajadores a tener una actividad productiva que permita su desarrollo integral sin importar las condiciones de discapacidad o no, recordando que en muchas ocasiones las limitantes son más del entorno que de la persona y por ello el manejo debe ser coordinado e integral para la organización como para el trabajador.

Por orden del Ministerio del Trabajo, una vez realizada la evaluación y definición del plan de rehabilitación funcional y profesional, se da inicio a las intervenciones científicas o técnicas que permitan la reincorporación ocupacional de la persona con discapacidad acorde con sus capacidades funcionales. Estas actividades se dividen en dos momentos, uno primero que depende de la intervención directa del grupo multidisciplinario de terapeutas en donde se prestarán los servicios necesarios para reacondicionar al trabajador a su actividad productiva, un segundo momento, se caracteriza por la intervención dentro del entorno laboral, en donde se hará un monitoreo a la evolución del caso y se continuará con algunos servicios de la parte asistencial en salud que favorezcan este proceso de reincorporación ocupacional y laboral.

Posterior a estas intervenciones se generará un cierre temporal del caso que identifica la finalización de la intervención del grupo multidisciplinario de terapeutas y comienza una etapa de seguimiento que permita comprender la evolución del trabajador posterior a su reincorporación y confirmar el logro de las metas propuestas en el programa en el desarrollo de la actividad laboral.

En el caso de que por el diagnóstico no sea posible una rehabilitación y reincorporación laboral dentro de la misma empresa, que puede llegar a suceder por discapacidad para realizar actividades dentro de la misma y para la misma, corresponderá iniciar un proceso legal de desvinculación por indemnización a la ARL y al empleador.

Tampoco se debe perder de vista que la Ley protege de forma muy especial a trabajadores vulnerables como es el caso de quienes sufren algún tipo de discapacidad, y máxime si esa discapacidad surge cuando el trabajador ya estaba laborando para la empresa. La protección especial es tan importante que se ha desarrollado la llamada estabilidad laboral reforzada para este tipo de trabajadores que impide su desvinculación.

Aún así, el Decreto 1333 de 2018 dicta las situaciones de abuso del derecho, y deja claro que las conductas descritas en los numerales 1, 2 y 6 deberán ser resueltas por la EPS, y las correspondientes a los numerales 3, 4, 5 y 7 serán puestas en conocimiento de la Fiscalía General de la Nación, aportando las pruebas con que cuenta, a fin de determinar la posible
existencia de hechos punibles y su eventual traslado a la Jurisdicción Penal.
 

Image

Cada vez se suman más robots en la mano de obra, pero también más personas. Los resultados de las investigaciones de ManpowerGroup durante los últimos tres años evidencian que la mayoría de los empleadores planean aumentar o mantener su personal como resultado de la automatización. La tecnología llegó para quedarse y la responsabilidad como líderes consiste en averiguar cuál es la mejor forma de integrar a los humanos con las máquinas.

Marco D'Andrea, Sales Director Experis Outsourcing y Head Hunting & Sales Director Right Management Experis (ManpowerGroup) asegura que existe un papel importante en la creación de una cultura de aprendizaje y en la construcción de talento. Las habilidades son el pasaporte para crecer y la fortaleza para organizaciones y personas por igual, por lo cual se debería fomentar la capacidad de aprendizaje de las personas y motivar el aprendizaje continuo de los empleados sin

excepción. "El aprendizaje no se puede concebir como en el pasado, debemos ayudar a la gente a aprender a trabajar con la automatización y a desarrollar las nuevas habilidades que necesitan para integrarse con las máquinas. Necesitamos hacer movimientos rápidos o ciclos de aprendizaje para poder aprovechar estas oportunidades mientras la tecnología transforma los mercados".

Estrategias de talento para la revolución de habilidades

La escasez de talento está en su punto más alto desde hace 12 años y las nuevas habilidades están apareciendo tan rápido como desaparecen las viejas. Casi todos los empleadores (93%) están siguiendo una o más estrategias de talento para asegurarse de contar con las habilidades que necesita y las empresas que aplican un plan en este sentido tienen más confianza en ampliar su plantilla que aquellas que dudan al respecto. De esta forma surgen iniciativas como las siguientes:

Crear

Hoy, más que nunca, existen compañías planeando crear el talento desde el interior de su fuerza laboral. Setenta y siete por ciento planea mejorar las habilidades de sus empleados para 2020, un crecimiento exponencial de 38% en 2011. Las empresas se están dando cuenta de que ya no pueden esperar a simplemente encontrarse con el talento, incluso aunque estén dispuestas a invertir en este sentido.

Adquirir

Las organizaciones, desde hace mucho tiempo, están acostumbradas a gastar para encontrar las habilidades que necesitan, cuando las necesitan. Hoy no es así. En este reñido mercado laboral en el que las necesidades de habilidades van cambiando más rápido que nunca, el talento más solicitado tiene en sus manos la toma de decisiones. Mientras se habla mucho del estancamiento salarial y del crecimiento salarial obstinado para los trabajadores poco cualificados, las compañías están dispuestas a pagar más por las competencias que buscan. El 30% está ofreciendo paquetes salariales más altos para resolver los problemas de contratación y 41% está pagando más para atraer y retener al personal existente. El reto llega cuando esas habilidades requeridas no están disponibles. Ahí es cuando la única opción es la de construir talento.

Tomar prestado

La digitalización ha creado nuevas generaciones de trabajadores que están cada vez más cómodos con trabajos de medio tiempo, por contrato temporal o proyecto, y que le apuestan a otras formas de trabajo alternativo. Pero ahí está justamente el problema: 97% de los trabajadores manifiesta estar abierto a los diversos enfoques de trabajo de las nuevas generaciones, pero sólo 25% de los empleadores encuestados está ofreciendo este tipo de formas de trabajo alternativas. Las empresas deben afrontar esta disyuntiva para poder atraer a los trabajadores de las nuevas generaciones al mismo tiempo que retienen y motivan a las personas con las que hoy cuentan.

Crear puentes

Como parte de su estrategia de talento, casi la mitad de las organizaciones (48%) está ayudando a la gente a seguir adelante, ascender o trasladarse a nuevas funciones dentro o fuera de la compañía. El 39% de estos empleadores mueve a sus empleados a otros cargos dentro de su organización, mientras que 30% les ayuda a sus trabajadores, cuyas habilidades ya no encajan, a encontrar nuevas oportunidades para desempeñar sus funciones fuera de la empresa. Para crear puentes se requiere del uso de herramientas como la evaluación, el análisis de big data y desempeño predictivo para identificar habilidades y fortalezas, y así ayudar a los trabajadores a crear trayectorias profesionales con claridad. Las empresas necesitan tratar a los trabajadores de manera justa y con compasión si sus habilidades ya no son necesarias. La evaluación y la formación contribuyen a que las personas se mantengan actualizadas y aptas para sus próximo puestos de trabajo.

En conclusión, las personas rinden al máximo cuando desempeñan un rol adecuado para sus capacidades naturales y cuando son comprendidas sus fortalezas. La evaluación es la forma más valiosa para la comprensión del potencial humano y la adaptación de las personas al papel que les corresponde. Así es como los empleadores pueden identificar similitudes en las habilidades, es decir, las habilidades que la gente tiene y que pueden ser fácilmente adaptables y aplicables a nuevos roles.

Evaluar a las personas a lo largo de su carrera aumenta, de 50% a más de 80%, el éxito de ubicar a la persona adecuada en el cargo correcto. Sin embargo, sólo 48% de las personas ha tenido una evaluación de habilidades. Cuando las empresas entienden a su gente y pueden predecir su desempeño, obtienen un mejor rendimiento por parte de empleados más comprometidos, productivos y motivados.

Antes de iniciar la comparación del teletrabajo, figura legalmente regulada en Colombia por la Ley 1221 del 2008, y la figura conocida mundialmente como home office, así como las fronteras que existen entre una y otra, es necesario mencionar la definición, semejanzas y diferencias.

Home office: tal y como lo define el diccionario de Cambridge, el home office es “a room or area in someone's home that they use to work at job”(1), que traduce la habitación o área en casa que se utiliza para trabajar. Pero esta definición va más allá del simple trabajo en casa, pues le permite al trabajador laborar desde cualquier lugar diferente a las instalaciones de la empresa, como por ejemplo otro país, una cafetería, un hotel, una playa, etc., originada en razón a las necesidades económicas del sector empresarial y las del trabajador.

Image

Teletrabajo: tal y como lo define el Decreto 884 del 2012 en su artículo 2º, corresponde a una forma de organización laboral, a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), sin que se requiera la presencia física del trabajador, que se puede implementar de tres formas distintas:

1) Autónomos: existe un lugar específico escogido por el teletrabajador, para desarrollar las actividades de manera permanente (casa, oficina, etc.).

2) Móviles: no existe un lugar específico de trabajo, debido a que el teletrabajador se puede estar movilizando constantemente, pero su herramienta y fuente principal de trabajo son las TIC y dispositivos móviles.

3) Suplementarios: se puede desarrollar bajo cualquiera de las dos formas indicadas anteriormente, pero laboran bajo teletrabajo dos o tres días a la semana, y el resto de tiempo en las instalaciones de la compañía.

Si bien, el teletrabajo nace igualmente en razón a una necesidad económica, así como de la necesidad de implementar las nuevas tecnologías, como antecedente normativo, encontramos el artículo 89 del Código Sustantivo del Trabajo en el que se indica qué se entiende por contrato de trabajo, cuando una persona presta habitualmente servicios remunerados en su propio domicilio, disposición normativa regulada desde el Decreto 2663 del 1950.

Cuáles son las semejanzas y diferencias entre home office y teletrabajo:

Image

Si bien existen algunas diferencias frente a la forma de implementación y regulación de estas figuras, podemos entender el home office como una herramienta global que facilita, en una organización, gestionar, potenciar y desarrollar diferentes actividades laborales, sin presencia física de sus trabajadores, conforme a una realidad social y necesidad económica que puede escapar a las disposiciones normativas, sin la obligación de poner en marcha todas las exigencias y rigurosidades propias del teletrabajo, que a su vez, debe ser entendida como una especie de Home Office, pues hace parte de las necesidades de la globalización.

Debido a que el teletrabajo se encuentra regulado en Colombia desde la Ley 1221 del 2008, como figura contractual, podremos entender que el home office es el género y el teletrabajo es la especie.

De acuerdo con esto, surge el siguiente interrogante: ¿Cuáles son las fronteras que existen entre el teletrabajo y el ‘home office’?

Podemos concluir que el home office es un fenómeno que no tiene una regulación específica, debido a que se puede presentar en cualquier momento “de facto” y bajo unas situaciones especiales, lo que no sucede con el teletrabajo que sí requiere un reporte y pacto específico desde el análisis y puesto de trabajo así como unas condiciones escritas propias, características de este esquema de trabajo y señalados en la propia ley.

A continuación, a modo de ejemplo, mencionamos algunas de las situaciones que sobrevienen en el día a día en una organización y que se se pueden enmarcar en el fenómeno del home office:

1) Circunstancias y/o situaciones de fuerza mayor y caso fortuito que impidan al trabajador desplazarse al lugar de trabajo, por un día o un tiempo parcial, como por ejemplo en casos de desastres naturales, inconvenientes de movilización, paros de transporte, manifestaciones, ciclovía etc., en las cuales el trabajador en razón del cargo y las funciones puede trabajar desde su casa, un restaurante, club o desde cualquier locación remota al centro de trabajo, y de esta manera así lo convienen trabajador y empleador.

2) Cuando existen concesiones especiales o beneficios por parte de la empresa, para que el trabajador pueda desarrollar sus actividades de manera remota, como por ejemplo la semana de receso estudiantil, donde varios trabajadores que no pueden disfrutar vacaciones en esa etapa del año, solicitan laborar desde sus casas o desde otra ciudad o país, con el fin de compartir tiempo con su hijos. Usualmente, manejado para cargos de alta dirección como gerencias y cargos de alta responsabilidad.

3) Cuando entre las partes se convenga que un (1) día a la semana el trabajador labore desde su casa o desde el lugar que el trabajador considere, y así lo permita la empresa.

De los ejemplos señalados anteriormente vemos que el home office se presenta y surge en razón de una realidad, de diferentes situaciones, necesidades y/o problemáticas sociales, que se presentan tanto para trabajadores como empresas en el día a día, las cuales en algunas ocasiones son impredecibles, lo que hace que no necesite de rigurosidad alguna y no se debería enmarcar en una regulación tan estricta como el teletrabajo, el cual por su propia rigidez y exigencia normativa, impide en muchas ocasiones ser implementado bajo los mismos parámetros establecidos, debido al proceso y preparación previa que ello implica, desconociendo por completo lo que está sucediendo en el entorno laboral.

Ahora bien, frente a la prudencia que debe primar en toda organización, es conveniente que cuando se presente cualquiera de las situaciones señaladas o una similar, el área de talento humano o la persona encargada, realice el reporte ante las entidades administradoras de riesgos laborales (ARL), informando que de manera temporal el trabajador se traslada de locación, e incluso adquiriendo un seguro de vida que ampare a estas personas a quienes se les conceda este beneficio.

¿Qué debe hacer el Gobierno Colombiano?

Debido a que el home office es una realidad, no solo en Colombia sino a nivel mundial, es necesario establecer condiciones flexibles que puedan ajustarse a las nuevas realidades económicas y a los nuevos emprendimientos que demandan, cada vez más, adaptarse a las necesidades específicas no solo de los trabajadores sino también de las empresas, con nuevos oficios que hacen imperativo que las actividades se desarrollen fuera del lugar de trabajo de manera permanente o parcial, pues si bien el teletrabajo está regulado y ha sido indudablemente una herramienta muy útil en muchos sectores de la economía y que ha venido creciendo exponencialmente en el país, aún no atiende unas situaciones y condiciones en las cuales se pueden presentar actividades consideradas como home office, toda vez que el teletrabajo se encuentra limitado en el uso y aplicación por la rigidez legislativa, sobre todo, en temas relacionados con la seguridad y salud en el trabajo que exige unas visitas y revisión estricta del lugar donde se va a ejecutar el teletrabajo.

Por esta razón, el gobierno debe adaptar el sistema integral de seguridad social, a estas nuevas maneras y lugares donde se desarrollan los trabajos, enfocándose especialmente en el cubrimiento de riesgos laborales; lo cual surge como una necesidad de un fenómeno económico, en razón de los nuevos oficios y formas de trabajo, en un mundo globalizado donde ya no es tan importante el cumplimiento de un horario y permanecer en un lugar específico de trabajo, sino por el contrario, la productividad y eficiencia que un trabajador, sin necesidad que se requiera su presencia física, de manera permanente o parcial, en las instalaciones de la empresa. Aspectos que necesariamente y cuanto antes deben ser evaluados e implementados por el gobierno, debido a que las disposiciones normativas tradicionales no se ajustan a las necesidades económicas actuales, que van creciendo y avanzando cada día; lo cual es de interés para todos los actores del sistema, (gobierno, sector empresarial y trabajadores).

    (1) https://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/home-office