Por esto, resulta de vital importancia que el empleador tenga un conocimiento claro de:

i) las conductas que son consideradas acoso laboral así como aquellas que no configuran realmente un acoso y, por el contrario, buscan únicamente el cumplimiento óptimo de las operaciones de la empresa, y ii) el procedimiento que en cualquier caso se deberá dar a las quejas presentadas por los trabajadores.

Por lo tanto, es necesario exponer lo que ha establecido el legislador frente a estos escenarios y el procedimiento que se debe llevar a cabo de conformidad con lo indicado en la Ley 1010 de 2006.

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¿Qué se debe entender por acoso laboral?

De acuerdo con el artículo 2º de la Ley 1010 de 2006, se debe entender como acoso laboral “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado trabajador, por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo”.

De esta definición se deben destacar principalmente los términos “persistente y demostrable”, pues en algunos casos los trabajadores presentan quejas por hechos únicos y aislados, que en la mayoría de casos como lo indicamos anteriormente, se generan por factores externos a la relación laboral, los cuales si bien eventualmente pueden requerir de una aclaración por parte de los implicados, para contextualizar la situación y dar una solución efectiva a la misma, no implican per se la configuración de un caso de acoso.

En el mencionado artículo, igualmente, se destacan las que son consideradas “modalidades del acoso laboral”, por lo que debe entenderse que el acoso laboral es el concepto amplio que abarca distintas conductas, acciones y comportamientos, que como lo indicamos tienen un fin común: generar una afectación en un colaborador llevándolo a tomar la decisión de renunciar a su cargo, en razón a la intimidación, exposición a un riesgo, desmotivación, discriminación, o afectación en el desarrollo de sus labores causada por otro trabajador sin justificación fáctica o legal.

De lo anterior, se debe concluir, que la misma ley restringe las situaciones que se consideran como acoso, al señalar que estas deberán ser reiteradas y generar un perjuicio, lo que limita las conductas que la configuran, y permiten así que se evite un abuso por parte de los trabajadores.

¿Qué conductas no configuran un acoso laboral?

En el artículo 8º de la Ley 1010 de 2006 se señala cuáles conductas NO constituyen acoso: i) Los actos destinados a ejercer la potestad disciplinaria que legalmente corresponde a los superiores jerárquicos sobre sus subalternos; ii) La formulación de exigencias razonables de fidelidad laboral o lealtad empresarial e institucional; iii) La formulación de circulares o memorandos de servicio encaminados a solicitar exigencias técnicas o mejorar la eficiencia laboral y la evaluación laboral de subalternos conforme a indicadores objetivos y generales de rendimiento; iv) La solicitud de cumplir deberes extras de colaboración con la empresa o la institución, cuando sean necesarios para la continuidad del servicio o para solucionar situaciones difíciles en la operación de la empresa o la institución; v) Las actuaciones administrativas o gestiones encaminadas a dar por terminado el contrato de trabajo, con base en una causa legal o una justa causa. vi) La exigencia de cumplir las obligaciones o deberes, así como de no incurrir en las prohibiciones; viii) Las exigencias de cumplir con las estipulaciones contenidas en los reglamentos y cláusulas de los contratos de trabajo, entre otras.

Lo anterior, permite concluir que estas conductas que no constituyen acoso, se refieren a las reglas mínimas que se requieren para el buen funcionamiento de cualquier organización.

Sin embargo, en algunos casos, de manera errada, los trabajadores perciben que el empleador a través de sus representantes, al ejercer estas facultades está incurriendo en una conducta de acoso, lo cual conduce a quejas sin fundamento que activan el comité de convivencia laboral. Por lo anterior, se insiste en la necesidad de una capacitación continua tanto a los trabajadores como a los miembros del comité.

¿Qué procedimiento se lleva a cabo cuando se presenta una queja de acoso laboral?

Al recibir una queja de acoso, en primer lugar, es importante determinar quién recibió la queja, pues si bien el deber ser es que ésta sea entregada ante el comité de convivencia laboral, en muchos casos los trabajadores omiten esta instrucción y entregan su queja al departamento de recursos humanos.

Dependiendo de qué ente reciba la queja se deberá proceder de la siguiente manera:

a) Si recibe la queja el departamento de recursos humanos: este deberá remitirla ante el comité de convivencia laboral.

b) Si quien recibe es directamente el comité, este deberá informar de la queja presentada al departamento de recursos humanos y dar inicio al trámite de la queja, el cual de acuerdo con lo establecido en el artículo 6º de la Resolución 652 de 2012, consiste en:

1. Escuchar a las partes: citar al afectado y posteriormente al acusado con el fin de que cada uno dé su versión de los hechos y las explicaciones.

2. Reunión de las partes: el comité citará a los implicados con el fin de proponer compromisos y fórmulas de arreglo. Esto puede conllevar a dos posibles escenarios:

• Las partes logran un acuerdo: caso en el cual se deberá realizar el respectivo seguimiento frente al cumplimiento de los compromisos.
• No se concreta un acuerdo entre los implicados: se procede con el cierre del caso.

En ambos casos, el comité deberá informar el resultado al departamento de recursos humanos.

Vale la pena señalar que las funciones del comité, de conformidad con la Resolución 652 de 2012, están encaminadas a crear un espacio de diálogo entre las partes involucradas, promoviendo compromisos mutuos para llegar a una solución efectiva de las controversias.

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Según el informe Mundial sobre la Discapacidad (World report on disability), un 15% de la población mundial tiene algún tipo de condición de discapacidad, y sería natural que el mercado laboral abrazara y celebrara estas diferencias. Aún así, existe una tendencia en las organizaciones a mantener el statu quo, la comodidad de lo conocido (de hecho, Naciones Unidas estima que más del 80% de las personas con discapacidad son pobres).

Entonces, ¿cómo trasladar la diversidad del entorno al ambiente de trabajo, generando oportunidades para las personas con cualidades distintas? Eduardo Frontado Sánchez, licenciado en comunicación social y consultor organizacional, afirma que la sensibilización es fundamental para lograrlo, y que el éxito de las políticas que ayuden a tal gestión consiste en que se promueva la diversidad y la renuncia rotunda al miedo por lo desconocido.

La diversidad podrá ser obligatoria, de hecho, muchas empresas se han fijado normas y metas para tener equipos más diversos, pero lo cierto es que la inclusión es optativa. En el ambiente laboral muchas veces hay reuniones en donde todos los participantes están de acuerdo. Esta es una muestra de cómo la diversidad no siempre permea verdaderamente en la cultura organizacional, ya que es prácticamente imposible que todos piensen igual sobre un asunto teniendo en cuenta que cada quien tiene un perfil diferente. A veces es tan importante tener opiniones encontradas, que algunos libros de liderazgo recomiendan que en todos los equipos de trabajo haya alguien cuyo rol sea estar en desacuerdo con la opinión del jefe o de la mayoría. Aquellas instituciones en donde la diversidad realmente permea tienen una ventaja, ya que solo es posible entender un problema cuando se ve desde muchas perspectivas. 

Existen muchas razones por las que contratar a personas con cualidades distintas es una ventaja de competitividad. Las siguientes por mencionar algunas:

Mejora el Clima Laboral

La integración de personas con cualidades distintas en la empresa genera una mejora del clima laboral, cambia la actitud de los trabajadores y elimina muchos estereotipos, como resultado de la gran responsabilidad y perseverancia que estas personas desarrollan. Dicha condición no es un limitante, incluso, si una persona con cualidades distintas se siente realmente parte de la organización, los condicionantes que posee pueden disminuir, fortaleciendo la capacidad de decisión sobre su vida, contando con recursos externos que le proporcionan bienestar, como tecnología, ausencia de barreras físicas, nuevos conocimientos, recursos económicos, entre otros.

Mejora la reputación corporativa

La imagen de la organización no sólo se ve afectada positivamente en el mercado, sino que también al interior de ésta. Se desarrolla un orgullo de pertenencia a una empresa que respeta e integra a personas con cualidades distintas. La innovación es clave para el éxito de todo negocio. Los empleados con esta condición traen experiencias y conocimiento únicos tanto para transformar el lugar de trabajo como para mejorar los productos y servicios. Como parte de su equipo, estos colaboradores ayudan a construir el negocio y pueden ayudar a conducir la compañía en el futuro.

Permite contar con trabajadores eficientes en tareas especificas

Algunas personas con cualidades distintas tienen características especiales que les permiten adquirir destrezas superiores o únicas a las de otros empleados. Ejemplos: las personas con disminuciones auditivas son ideales para trabajar en lugares de alto ruido sin sufrir daños que conlleven a enfermedades laborales por esa causa. Quienes tienen síndrome de Down desarrollan muy bien tareas repetitivas. Las personas con discapacidad físico-motora pueden hacer labores que requieren estar mucho tiempo en un solo lugar, y las personas con discapacidad visual trabajan mejor en lugares oscuros que el resto de las personas.

La inclusión laboral no es solamente un tema de equidad, sino también de productividad. Incluir otras perspectivas en la cultura organizacional puede mejorar el ambiente de trabajo, la productividad de la organización y la calidad de los productos y servicios. La verdadera inclusión laboral resulta de la suma de muchos componentes diversos al ADN de la organización, dándole a cada integrante un espacio real y productivo en las empresas.

A la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones que más llama la atención y cautiva tanto a la generación “Baby Boomers” como a la generación “X” y “Y”, son el espacio y tiempo flexible.

Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores a través de este nuevo enfoque, como, por ejemplo, medio día libre los días viernes. Por supuesto debe plantear unas condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento de los objetivos trazados por parte del colaborador. Así mismo, recordar que siempre, antes de implementar cualquier estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores de negocio.

De acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting, que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por ejemplo, que el 16% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales en los meses de junio y/o diciembre, además de en vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.

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Al analizar en detalle la información, en materia de beneficios se establecen tres temas importantes: asignación de vehículo, plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos, auxilios.

En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación en las siguientes modalidades:

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Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la población y el valor de la prima es pago en un 85% por la compañía o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisición de contratos colectivos o grupales, lo cual también beneficia al funcionario que deba pagar algún porcentaje (15% en promedio) del valor de la prima.

Asignación de vehículo

Consiste en la asignación de vehículo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los empleados. Las empresas otorgan este beneficio generalmente al segmento directivo y a las áreas comerciales.

Según el estudio, el 31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la organización, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.

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En la mayoría de los casos la compañía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos asociados a la utilización del vehículo en horarios laborales.

En cuanto al área comercial el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando montos promedio que se listan a continuación:

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Membresía en club

Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acción a nombre la empresa.

Según el estudio el 9% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a sus empleados, generalmente al primer y segundo nivel de la organización y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:

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Pólizas de seguros

En general las compañías ofrecen a sus empleados un seguro para cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la empresa en un 100%. En general el 33% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a sus empleados.

Las empresas que conceden este beneficio negocian principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones lo que en promedio corresponde a un 85% de cobertura.

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Préstamos

Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.

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Auxilios

Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos. Los más utilizados y sus características se describen a continuación:

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A través de la confección de una estrategia de compensación que se adecue a las necesidades del negocio, contemplando un paquete de beneficios interesante, impactará positivamente en productividad. 

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La diferencia entre enfermedad laboral y accidente de trabajo es el periodo de latencia. Es decir, el accidente de trabajo se produce en un momento puntual, mientras que la enfermedad laboral se va generando paulatinamente a consecuencia de la prestación constante y diaria de las funciones de trabajo. son los profesionales en salud los encargados de determinan el origen de ambos casos. Así lo afirma el doctor Carlos Villarraga, médico laboral en Doctoralia.

Para que una enfermedad sea reconocida de origen laboral, tiene que tener una relación indiscutible y específica con el trabajo. En ocasiones, esta tarea resulta bastante complicada de delimitar, por lo que suelen catalogarse como enfermedades comunes. Así mismo, los accidentes podrían ser consecuencia de malas prácticas, por lo que es imprescindible emprender medidas de prevención para que no vuelvan a repetirse.

Corresponde a la instituciones de salud y de seguridad laboral, determinar en primera oportunidad la pérdida de capacidad laboral, calificar el grado de invalidez y el origen de las contingencias. La mayor parte de las dolencias que afectan a la salud de las personas en su puesto de trabajo, rara vez tienen una sola causa, ya que pueden estar provocadas tanto por factores laborales, como por factores extralaborales. Por ello, cada vez resulta más complicado establecer dónde se encuentra el límite entre un concepto y otro.

Lo que sí se debe tener en cuenta es que las enfermedades que sean contraídas como consecuencia del trabajo y que además, no se encuentren contempladas dentro del cuadro de enfermedades profesionales según la Ley General de la Seguridad Social, serán consideradas, a efectos legales, como accidentes de trabajo.

La prevención de riesgos laborales es una actuación fundamental para reducir la siniestralidad laboral y la incidencia de las enfermedades profesionales. Es una obligación regulada por el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y el Sistema General de Riesgos Laborales, los cuales dictan los mínimos para contribuir a la seguridad y salud de los trabajadores. Sin embargo, cuando el accidente de trabajo o enfermedad laboral ya se diagnosticó, es primordial contar un Programa de Rehabilitación y Reincorporación Laboral, también regulado por la Ley colombiana.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la rehabilitación laboral o rehabilitación profesional, es el proceso "por el cual una persona logra compensar con el mayor grado posible las desventajas originadas de una deficiencia o una discapacidad, que afectan su desempeño laboral, dificultándole o impidiéndole la integración sociolaboral mediante la consecución, el mantenimiento y promoción de una vida productiva. La rehabilitación laboral se justifica cuando la persona con discapacidad enfrenta una desventaja laboral."

El Programa de Rehabilitación integral y Reincorporación Ocupacional y Laboral, está orientado por una secuencia de eventos que parten desde la difusión del mismo y la identificación de los potenciales beneficiarios, hasta su manejo de forma sectorial e intersectorial en aras de garantizar el derecho de los trabajadores a tener una actividad productiva que permita su desarrollo integral sin importar las condiciones de discapacidad o no, recordando que en muchas ocasiones las limitantes son más del entorno que de la persona y por ello el manejo debe ser coordinado e integral para la organización como para el trabajador.

Por orden del Ministerio del Trabajo, una vez realizada la evaluación y definición del plan de rehabilitación funcional y profesional, se da inicio a las intervenciones científicas o técnicas que permitan la reincorporación ocupacional de la persona con discapacidad acorde con sus capacidades funcionales. Estas actividades se dividen en dos momentos, uno primero que depende de la intervención directa del grupo multidisciplinario de terapeutas en donde se prestarán los servicios necesarios para reacondicionar al trabajador a su actividad productiva, un segundo momento, se caracteriza por la intervención dentro del entorno laboral, en donde se hará un monitoreo a la evolución del caso y se continuará con algunos servicios de la parte asistencial en salud que favorezcan este proceso de reincorporación ocupacional y laboral.

Posterior a estas intervenciones se generará un cierre temporal del caso que identifica la finalización de la intervención del grupo multidisciplinario de terapeutas y comienza una etapa de seguimiento que permita comprender la evolución del trabajador posterior a su reincorporación y confirmar el logro de las metas propuestas en el programa en el desarrollo de la actividad laboral.

En el caso de que por el diagnóstico no sea posible una rehabilitación y reincorporación laboral dentro de la misma empresa, que puede llegar a suceder por discapacidad para realizar actividades dentro de la misma y para la misma, corresponderá iniciar un proceso legal de desvinculación por indemnización a la ARL y al empleador.

Tampoco se debe perder de vista que la Ley protege de forma muy especial a trabajadores vulnerables como es el caso de quienes sufren algún tipo de discapacidad, y máxime si esa discapacidad surge cuando el trabajador ya estaba laborando para la empresa. La protección especial es tan importante que se ha desarrollado la llamada estabilidad laboral reforzada para este tipo de trabajadores que impide su desvinculación.

Aún así, el Decreto 1333 de 2018 dicta las situaciones de abuso del derecho, y deja claro que las conductas descritas en los numerales 1, 2 y 6 deberán ser resueltas por la EPS, y las correspondientes a los numerales 3, 4, 5 y 7 serán puestas en conocimiento de la Fiscalía General de la Nación, aportando las pruebas con que cuenta, a fin de determinar la posible
existencia de hechos punibles y su eventual traslado a la Jurisdicción Penal.
 

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Cada vez se suman más robots en la mano de obra, pero también más personas. Los resultados de las investigaciones de ManpowerGroup durante los últimos tres años evidencian que la mayoría de los empleadores planean aumentar o mantener su personal como resultado de la automatización. La tecnología llegó para quedarse y la responsabilidad como líderes consiste en averiguar cuál es la mejor forma de integrar a los humanos con las máquinas.

Marco D'Andrea, Sales Director Experis Outsourcing y Head Hunting & Sales Director Right Management Experis (ManpowerGroup) asegura que existe un papel importante en la creación de una cultura de aprendizaje y en la construcción de talento. Las habilidades son el pasaporte para crecer y la fortaleza para organizaciones y personas por igual, por lo cual se debería fomentar la capacidad de aprendizaje de las personas y motivar el aprendizaje continuo de los empleados sin

excepción. "El aprendizaje no se puede concebir como en el pasado, debemos ayudar a la gente a aprender a trabajar con la automatización y a desarrollar las nuevas habilidades que necesitan para integrarse con las máquinas. Necesitamos hacer movimientos rápidos o ciclos de aprendizaje para poder aprovechar estas oportunidades mientras la tecnología transforma los mercados".

Estrategias de talento para la revolución de habilidades

La escasez de talento está en su punto más alto desde hace 12 años y las nuevas habilidades están apareciendo tan rápido como desaparecen las viejas. Casi todos los empleadores (93%) están siguiendo una o más estrategias de talento para asegurarse de contar con las habilidades que necesita y las empresas que aplican un plan en este sentido tienen más confianza en ampliar su plantilla que aquellas que dudan al respecto. De esta forma surgen iniciativas como las siguientes:

Crear

Hoy, más que nunca, existen compañías planeando crear el talento desde el interior de su fuerza laboral. Setenta y siete por ciento planea mejorar las habilidades de sus empleados para 2020, un crecimiento exponencial de 38% en 2011. Las empresas se están dando cuenta de que ya no pueden esperar a simplemente encontrarse con el talento, incluso aunque estén dispuestas a invertir en este sentido.

Adquirir

Las organizaciones, desde hace mucho tiempo, están acostumbradas a gastar para encontrar las habilidades que necesitan, cuando las necesitan. Hoy no es así. En este reñido mercado laboral en el que las necesidades de habilidades van cambiando más rápido que nunca, el talento más solicitado tiene en sus manos la toma de decisiones. Mientras se habla mucho del estancamiento salarial y del crecimiento salarial obstinado para los trabajadores poco cualificados, las compañías están dispuestas a pagar más por las competencias que buscan. El 30% está ofreciendo paquetes salariales más altos para resolver los problemas de contratación y 41% está pagando más para atraer y retener al personal existente. El reto llega cuando esas habilidades requeridas no están disponibles. Ahí es cuando la única opción es la de construir talento.

Tomar prestado

La digitalización ha creado nuevas generaciones de trabajadores que están cada vez más cómodos con trabajos de medio tiempo, por contrato temporal o proyecto, y que le apuestan a otras formas de trabajo alternativo. Pero ahí está justamente el problema: 97% de los trabajadores manifiesta estar abierto a los diversos enfoques de trabajo de las nuevas generaciones, pero sólo 25% de los empleadores encuestados está ofreciendo este tipo de formas de trabajo alternativas. Las empresas deben afrontar esta disyuntiva para poder atraer a los trabajadores de las nuevas generaciones al mismo tiempo que retienen y motivan a las personas con las que hoy cuentan.

Crear puentes

Como parte de su estrategia de talento, casi la mitad de las organizaciones (48%) está ayudando a la gente a seguir adelante, ascender o trasladarse a nuevas funciones dentro o fuera de la compañía. El 39% de estos empleadores mueve a sus empleados a otros cargos dentro de su organización, mientras que 30% les ayuda a sus trabajadores, cuyas habilidades ya no encajan, a encontrar nuevas oportunidades para desempeñar sus funciones fuera de la empresa. Para crear puentes se requiere del uso de herramientas como la evaluación, el análisis de big data y desempeño predictivo para identificar habilidades y fortalezas, y así ayudar a los trabajadores a crear trayectorias profesionales con claridad. Las empresas necesitan tratar a los trabajadores de manera justa y con compasión si sus habilidades ya no son necesarias. La evaluación y la formación contribuyen a que las personas se mantengan actualizadas y aptas para sus próximo puestos de trabajo.

En conclusión, las personas rinden al máximo cuando desempeñan un rol adecuado para sus capacidades naturales y cuando son comprendidas sus fortalezas. La evaluación es la forma más valiosa para la comprensión del potencial humano y la adaptación de las personas al papel que les corresponde. Así es como los empleadores pueden identificar similitudes en las habilidades, es decir, las habilidades que la gente tiene y que pueden ser fácilmente adaptables y aplicables a nuevos roles.

Evaluar a las personas a lo largo de su carrera aumenta, de 50% a más de 80%, el éxito de ubicar a la persona adecuada en el cargo correcto. Sin embargo, sólo 48% de las personas ha tenido una evaluación de habilidades. Cuando las empresas entienden a su gente y pueden predecir su desempeño, obtienen un mejor rendimiento por parte de empleados más comprometidos, productivos y motivados.

Antes de iniciar la comparación del teletrabajo, figura legalmente regulada en Colombia por la Ley 1221 del 2008, y la figura conocida mundialmente como home office, así como las fronteras que existen entre una y otra, es necesario mencionar la definición, semejanzas y diferencias.

Home office: tal y como lo define el diccionario de Cambridge, el home office es “a room or area in someone's home that they use to work at job”(1), que traduce la habitación o área en casa que se utiliza para trabajar. Pero esta definición va más allá del simple trabajo en casa, pues le permite al trabajador laborar desde cualquier lugar diferente a las instalaciones de la empresa, como por ejemplo otro país, una cafetería, un hotel, una playa, etc., originada en razón a las necesidades económicas del sector empresarial y las del trabajador.

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Teletrabajo: tal y como lo define el Decreto 884 del 2012 en su artículo 2º, corresponde a una forma de organización laboral, a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), sin que se requiera la presencia física del trabajador, que se puede implementar de tres formas distintas:

1) Autónomos: existe un lugar específico escogido por el teletrabajador, para desarrollar las actividades de manera permanente (casa, oficina, etc.).

2) Móviles: no existe un lugar específico de trabajo, debido a que el teletrabajador se puede estar movilizando constantemente, pero su herramienta y fuente principal de trabajo son las TIC y dispositivos móviles.

3) Suplementarios: se puede desarrollar bajo cualquiera de las dos formas indicadas anteriormente, pero laboran bajo teletrabajo dos o tres días a la semana, y el resto de tiempo en las instalaciones de la compañía.

Si bien, el teletrabajo nace igualmente en razón a una necesidad económica, así como de la necesidad de implementar las nuevas tecnologías, como antecedente normativo, encontramos el artículo 89 del Código Sustantivo del Trabajo en el que se indica qué se entiende por contrato de trabajo, cuando una persona presta habitualmente servicios remunerados en su propio domicilio, disposición normativa regulada desde el Decreto 2663 del 1950.

Cuáles son las semejanzas y diferencias entre home office y teletrabajo:

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Si bien existen algunas diferencias frente a la forma de implementación y regulación de estas figuras, podemos entender el home office como una herramienta global que facilita, en una organización, gestionar, potenciar y desarrollar diferentes actividades laborales, sin presencia física de sus trabajadores, conforme a una realidad social y necesidad económica que puede escapar a las disposiciones normativas, sin la obligación de poner en marcha todas las exigencias y rigurosidades propias del teletrabajo, que a su vez, debe ser entendida como una especie de Home Office, pues hace parte de las necesidades de la globalización.

Debido a que el teletrabajo se encuentra regulado en Colombia desde la Ley 1221 del 2008, como figura contractual, podremos entender que el home office es el género y el teletrabajo es la especie.

De acuerdo con esto, surge el siguiente interrogante: ¿Cuáles son las fronteras que existen entre el teletrabajo y el ‘home office’?

Podemos concluir que el home office es un fenómeno que no tiene una regulación específica, debido a que se puede presentar en cualquier momento “de facto” y bajo unas situaciones especiales, lo que no sucede con el teletrabajo que sí requiere un reporte y pacto específico desde el análisis y puesto de trabajo así como unas condiciones escritas propias, características de este esquema de trabajo y señalados en la propia ley.

A continuación, a modo de ejemplo, mencionamos algunas de las situaciones que sobrevienen en el día a día en una organización y que se se pueden enmarcar en el fenómeno del home office:

1) Circunstancias y/o situaciones de fuerza mayor y caso fortuito que impidan al trabajador desplazarse al lugar de trabajo, por un día o un tiempo parcial, como por ejemplo en casos de desastres naturales, inconvenientes de movilización, paros de transporte, manifestaciones, ciclovía etc., en las cuales el trabajador en razón del cargo y las funciones puede trabajar desde su casa, un restaurante, club o desde cualquier locación remota al centro de trabajo, y de esta manera así lo convienen trabajador y empleador.

2) Cuando existen concesiones especiales o beneficios por parte de la empresa, para que el trabajador pueda desarrollar sus actividades de manera remota, como por ejemplo la semana de receso estudiantil, donde varios trabajadores que no pueden disfrutar vacaciones en esa etapa del año, solicitan laborar desde sus casas o desde otra ciudad o país, con el fin de compartir tiempo con su hijos. Usualmente, manejado para cargos de alta dirección como gerencias y cargos de alta responsabilidad.

3) Cuando entre las partes se convenga que un (1) día a la semana el trabajador labore desde su casa o desde el lugar que el trabajador considere, y así lo permita la empresa.

De los ejemplos señalados anteriormente vemos que el home office se presenta y surge en razón de una realidad, de diferentes situaciones, necesidades y/o problemáticas sociales, que se presentan tanto para trabajadores como empresas en el día a día, las cuales en algunas ocasiones son impredecibles, lo que hace que no necesite de rigurosidad alguna y no se debería enmarcar en una regulación tan estricta como el teletrabajo, el cual por su propia rigidez y exigencia normativa, impide en muchas ocasiones ser implementado bajo los mismos parámetros establecidos, debido al proceso y preparación previa que ello implica, desconociendo por completo lo que está sucediendo en el entorno laboral.

Ahora bien, frente a la prudencia que debe primar en toda organización, es conveniente que cuando se presente cualquiera de las situaciones señaladas o una similar, el área de talento humano o la persona encargada, realice el reporte ante las entidades administradoras de riesgos laborales (ARL), informando que de manera temporal el trabajador se traslada de locación, e incluso adquiriendo un seguro de vida que ampare a estas personas a quienes se les conceda este beneficio.

¿Qué debe hacer el Gobierno Colombiano?

Debido a que el home office es una realidad, no solo en Colombia sino a nivel mundial, es necesario establecer condiciones flexibles que puedan ajustarse a las nuevas realidades económicas y a los nuevos emprendimientos que demandan, cada vez más, adaptarse a las necesidades específicas no solo de los trabajadores sino también de las empresas, con nuevos oficios que hacen imperativo que las actividades se desarrollen fuera del lugar de trabajo de manera permanente o parcial, pues si bien el teletrabajo está regulado y ha sido indudablemente una herramienta muy útil en muchos sectores de la economía y que ha venido creciendo exponencialmente en el país, aún no atiende unas situaciones y condiciones en las cuales se pueden presentar actividades consideradas como home office, toda vez que el teletrabajo se encuentra limitado en el uso y aplicación por la rigidez legislativa, sobre todo, en temas relacionados con la seguridad y salud en el trabajo que exige unas visitas y revisión estricta del lugar donde se va a ejecutar el teletrabajo.

Por esta razón, el gobierno debe adaptar el sistema integral de seguridad social, a estas nuevas maneras y lugares donde se desarrollan los trabajos, enfocándose especialmente en el cubrimiento de riesgos laborales; lo cual surge como una necesidad de un fenómeno económico, en razón de los nuevos oficios y formas de trabajo, en un mundo globalizado donde ya no es tan importante el cumplimiento de un horario y permanecer en un lugar específico de trabajo, sino por el contrario, la productividad y eficiencia que un trabajador, sin necesidad que se requiera su presencia física, de manera permanente o parcial, en las instalaciones de la empresa. Aspectos que necesariamente y cuanto antes deben ser evaluados e implementados por el gobierno, debido a que las disposiciones normativas tradicionales no se ajustan a las necesidades económicas actuales, que van creciendo y avanzando cada día; lo cual es de interés para todos los actores del sistema, (gobierno, sector empresarial y trabajadores).

    (1) https://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/home-office
 

 

Con esto en mente, han comenzado a apostar por brindar la mejor versión de su propuesta de valor al empleado (PVE), la cual se ha posicionado como un elemento clave a la hora de captar y fidelizar el talento. En este sentido, es posible decir que la felicidad laboral se ha convertido en un factor importante de crecimiento económico. A continuación, conoce las tendencias sobre la felicidad laboral para el 2020 y qué deberías contemplar al diseñar tu propuesta de valor.

Hay un cambio de paradigma organizacional, nuevas formas de liderar, nuevas generaciones a quienes dirigir, nuevos consumidores, nuevos recursos que adquirir y nuevos propósitos a los que apuntar. 

Así como hay que entender el mercado para crear estrategias que permitan ser un diferencial, habría que entender las necesidades del capital humano para la creación de una propuesta de valor seductora, porque un trabajador feliz es un trabajador productivo.

¿Sabes qué beneficios hacen más felices a tus empleados? Aislando los factores del entorno y las circunstancias personales de cada trabajador, Sebastián Vazquez, líder de la comunidad de talento LATAM en Mercer, afirma que dentro de las políticas más cautivadoras está la flexibilidad horaria, sobre todo porque "hoy más del 60% de la fuerza laboral, seguido por la generación X y baby boomers, es millennial... conocer cuáles son las expectativas de esas poblaciones es indispensable para el diseño de cualquier propuesta de valor al empleado".

Existen muchos factores que inciden sobre la felicidad de un trabajador y que dependen en gran medida de la naturaleza de su trabajo y de la cultura corporativa. Es por esto que se debe contemplar la singularidad de cada rol, sus propósitos individuales y buscar la manera de cómo conectarlos con los propósitos organizacionales.

Según Vazquez, tener la posibilidad de un plan de carrera es uno de los factores clave para movilizar el engagement dentro de las organizaciones, ya que "las generaciones más jóvenes están preocupadas por su crecimiento en las compañías. Poder instaurar una política o práctica que permita que los colaboradores puedan crecer y tener distintas experiencias y que les permita ir formándose y desarrollándose, es una manera de impactar en el engagement organizacional", agregó.
 

De acuerdo con los Benchmarks Regionales de Mercer - Sirota 2014 a 2018, Colombia obtuvo el porcentaje más alto en oportunidades de carrera con un 73% seguido de Brasil con un 70% y México con un 69%. Con respecto a la permanencia de los colaboradores en una organización, en Colombia fue del 78%, seguido de Brasil con 73% y Chile con el 70%. Esto significa que el compromiso de los trabajadores nacionales es más alto que en otras regiones de Latinoamérica debido a un buen nivel de satisfacción hacia el lugar en el que trabajan y su identificación con los valores y la cultura organizacional de la empresa y el clima laboral.

Sin embargo, los Benchmarks de Mercer- Sirota, revelaron que las necesidades de los empleados han ido evolucionando con el tiempo en factores relacionados con la compensación, el propósito, el bienestar y las oportunidades de carrera. Antes la remuneración se efectuaba a través de pagos garantizados. Hoy el modelo está cambiando hacia pagos de acuerdo al desempeño y la respuesta del mercado.

En cuanto al bienestar, antes los líderes se enfocaban únicamente en el bienestar físico, ahora es trascendental garantizar el bienestar financiero y emocional, en donde el foco de los resultados se sustenta más en evidencias y no tanto en el retorno de la inversión. De la misma forma, las oportunidades de carrera para el empleado están cambiando, ya que antes eran predecibles y formales y ahora son orientadas por el líder.

Cómo generar un diferencial en la propuesta de valor al empleado

Lo primero que deben plantearse son tres preguntas básicas para su diseño:

• Exploración ¿Qué tipos de experiencias tienen los empleados en el trabajo?
• Análisis ¿Qué impacto tienen estas experiencias en los resultados de negocio?
• Gestión ¿Cómo ayudamos a la organización a crear experiencias que sean positivas y productivas?

Posteriormente es necesario migrar de la encuesta tradicional a una plataforma de experiencia del empleado enfocada en las necesidades, que incluya el feedback de los empleados y las acciones sean de acuerdo a las necesidades específicas y en el momento oportuno.

Por tradición, la sabiduría convencional afirma que: "el conocimiento es poder", desde siempre traduciéndose en aquellos líderes que validan su posición al esconder el conocimiento de sus competidores y, con frecuencia, de sus compañeros de trabajo como un juego de poder. Sin embargo, este proverbio hace algún tiempo ha cobrado un significado nuevo. Este concepto, “el conocimiento es poder”, también puede ser interpretado y aplicado de una forma positiva en el trabajo. Aquí te enseñamos cómo.

Con el auge de la Industria 4.0 y sus importantes avances tecnológicos, que han permitido el acceso a la información de manera exponencial y con un alcance sin precedentes, las personas cada vez obtienen más conocimiento, y en términos laborales, los cuestionamientos por parte de los empleados frente a la información que les brinda su empleador han aumentado. Además, exigir una cultura organizacional mucho más transparente se ha convertido en una necesidad a la que las organizaciones han respondido de forma positiva.

Esta respuesta hace parte de una tendencia más amplia y compleja que se ha popularizado en el mercado laboral actual y, como parte de esta, las empresas se han enfocado en adquirir diferentes herramientas que las ayuden a evolucionar y convertirse en organizaciones más humanas y auténticas.

En un estudio reciente de Sprout Social, firma de consultoría de redes sociales, concluyó que los empleados y consumidores exigen a las organizaciones que sean más abiertas con sus políticas y acciones. Según los resultados, estos efectos también son derivados del importante uso de las redes sociales, pues ambos actores tienen acceso sin precedentes.

Si bien esta conexión íntima alimenta experiencias increíbles, también impone una responsabilidad adicional ya que estos canales amplifican la transparencia y crean desafíos adicionales de competitividad en el mercado. Por lo tanto, el estudio sugiere que para evitar el caos, es trascendental que quienes toman las decisiones sepan a qué apuntan. ¿Qué significa realmente la transparencia para el público en general? El mayor número de personas dice que la transparencia es cuando las empresas son abiertas (59%), claras (53%) y honestas (49%).

 

Estos principios rectores sugieren dos cosas: lo que buscan los consumidores y qué buscan los colaboradores en su lugar de trabajo, Además, dejan claro que hay más de una forma de demostrar la transparencia. Aunque las empresas deberían aprovechar múltiples canales de comunicación para satisfacer el interés en una mayor transparencia, este estudio demuestra que las redes sociales permiten forjar conexiones reales de manera auténtica.

 

Teniendo en cuenta lo anterior, un buen negocio está definido por una cultura transparente en la que los líderes tengan la posibilidad de tomar decisiones más informadas y complejas, lo que puede llegar a ser muy beneficioso, pero ¿qué tan abierta debe ser una cultura empresarial cuando se trata de contratar y retener candidatos?

Paola Pulgarín, Associate Partner de Page Executive (PageGroup), asegura que “las empresas en las que la información fluye libremente entre directivos y empleados, de forma horizontal, y hacia afuera con los clientes, candidatos y otros involucrados, son elogiadas por los expertos al ser las más interesantes para el público externo”.

Sin embargo, diferentes estudios demuestran que una cultura de completa apertura e inclusión, aunque puede ser muy buena, puede resultar contraproducente si no se gestiona de forma correcta. David De Cremer, profesor de administración de la universidad de Cambridge aseguró que “demasiada transparencia, sin unas reglas claras, podría crear condiciones en las cuales los empleados sientan que su autonomía y singularidad está siendo desafiada.”

Además, sugiere que demasiada transparencia puede crear una cultura de culpa. "Se supone que la transparencia completa trae los hechos a la superficie y que hablan por sí mismos. Pero si se los deja solos, los hechos no crean una cultura que busque comprender por qué sucedió algo", asegura el profesor. En lugar de averiguar por qué se cometió un error, solo se sabe cuál fue el error y quién lo cometió. Al principio, esto puede detectar problemas obvios o transgresores, pero a largo plazo se centrará demasiado en el "qué" y no lo suficiente en el "por qué". Centrarse demasiado en los resultados, crea una cultura de culpa que desalienta incluso a su mejores talentos, ya que, por supuesto, incluso ocasionalmente cometerán errores. (De Cremer, 2016)

El otro tema importante a considerar es cómo una cultura transparente afecta la retención de los mejores miembros del equipo. Un desafío es que las estructuras completamente abiertas aumentan la sensación de estar en el escenario, en la exhibición y bajo constante escrutinio. Una cultura transparente generalmente incluye espacios de oficina abiertos, plataformas de redes sociales y dispositivos inteligentes, de modo que el intercambio de información puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento.

Según un estudio del Harvard Business School, este tipo de transparencia radical puede tener el efecto contrario: "Pasamos más tiempo actuando (...) y evitando la vergüenza", explica Ethan Bernstein, Profesor Asociado de Liderazgo y Comportamiento Organizacional. "Atendemos a nuestra audiencia, haciendo lo que se espera". Demasiada transparencia puede hacer que los empleados se sientan incómodos y eventualmente pueden irse. Pero, las empresas que saben cómo retener a los empleados logran el equilibrio correcto entre transparencia y privacidad. "Google no rastrea cuándo y dónde sus ingenieros pasan el 20% de su tiempo que dedican a proyectos que les interesan personalmente, pero se sienten transparentes y responsables ante otros dentro de los equipos autoorganizados en los que se realiza el trabajo." (Bernstein, 2014). Este 'tiempo de juego' sin seguimiento ha sido acreditado con la incubación de muchos productos de Google, incluidos Gmail, Google News y, por último, el Informe de transparencia de Google.

Aun así, según la ejecutiva de Page Executive encontrar el equilibrio correcto empieza con la selección del capital humano. “La manera como se manejan a candidatos potenciales tiene alto impacto en la reputación como compañía. Ellos desean saber con exactitud qué esperar, especialmente en puestos ejecutivos, la gente quiere retroalimentación inmediata. ¿Cuántos candidatos más hay? ¿Cuál es el siguiente paso? Una de las mayores frustraciones de los candidatos en cualquier nivel es que el proceso no sea claro”, añadió Pulgarín.

Por lo anterior, es fundamental que las compañías estimen su apertura con miras a lograr una cultura empresarial sana, una confianza enriquecida o un mejor desempeño. La búsqueda de ser más abiertos, honestos y claros es una necesidad en tiempos cuando los valores humanos deben ser protegidos y valorados.

“La transparencia debe ser una cultura flexible, así como un sistema de valores y no un proceso rígido. Realmente la transparencia está basada en la comunicación asegurando que los empleados, clientes y personas involucradas conozcan el propósito de la compañía y su estrategia, así como su rol en ella” concluyó Pulgarín.

Un espacio de trabajo productivo y feliz permite que la información fluya libremente para empoderar a los empleados; donde el conocimiento y las ideas viajan en todas direcciones y en el que las personas tengan la información que necesitan para invertir en el crecimiento de la compañía, realizando sus funciones de la mejor manera posible.

Entonces, ¿Por qué es importante la transparencia para la cultura de una compañía? Porque ayuda a construir lazos más fuertes entre los empleados, sus jefes y la compañía en sí misma. Pero instaurar una auténtica cultura de transparencia en una empresa de rápido crecimiento es un verdadero reto.

 

A continuación algunos consejos para promover la transparencia en las organizaciones:

1. Promover el diálogo con el equipo

Motivar a los empleados de todos los niveles a hacer preguntas, a expresar todo lo que pase por sus cabezas. Asimismo, ser honesto con ellos y estar dispuesto a tocar temas polémicos. Siempre comunicarles cuál es el objetivo de la empresa, las metas concretas y las estrategias que se tomarán para alcanzarlas.

Para ayudar a que todos se sientan cómodos expresando sus pensamientos o dudas, una alternativa es ofrecer espacios que inciten al diálogo: por ejemplo, una reunión mensual de preguntas y respuestas (no necesariamente un feedback) en la cual los empleados puedan realizar interrogantes de manera anónima, o espacios semanales para generar un diálogo más íntimo.

2. La apertura no es suficiente

Ser transparente a veces requiere permitir el libre acceso a un mar de información, de modo que cualquiera pueda consultarlo. Pero esto podría no ser suficiente. El volumen de información y los tecnicismos de la industria pueden ser intimidantes para algunas personas. Por eso es importante proveer un contexto, añadir comentarios y proporcionar claridad sobre lo que esta información realmente significa para diferentes personas.

Por lo anterior es necesario preguntar a los empleados qué es lo que quieren saber, y establecer un proceso para entregarles esa información de una forma eficiente y digerible. Por ejemplo, una serie de pizarrones en la oficina destinados a preguntas, así como una reunión semanal en la cual cada equipo comparta algún reto que esté resolviendo. Cuando se evalúa algo, como la cultura laboral o el desempeño del departamento o área, siempre es bueno compartir los resultados con los equipos.

3. Enseñar a dar y recibir retroalimentación honesta

Por supuesto, lo primordial en este punto es que los líderes de los equipos y los directivos de la empresa sean el ejemplo, es decir, que estén abiertos a recibir sugerencias y opiniones y dispuestos, también, a responder dudas e inquietudes.

Sin embargo, es importante fomentar la interacción entre los miembros del equipo. Para esto, se puede crear un grupo de conversación en el cual compartan sus dudas, comentarios, sugerencias, entre otros.

4. Compartir las malas noticias de manera proactiva

A los empleados no les gusta que los mantengan en la oscuridad, en especial si sienten que algo importante o inquietante está sucediendo tras puertas cerradas. Les gusta estar informados sobre asuntos importantes, positivo o negativo y cambios organizacionales, aunque no se trate de una gran noticia. Entender el contexto de una determinada situación les ayudará a tener más empatía con las decisiones difíciles que tome el líder.

Si se retiene información, las personas probablemente llenarán los huecos con sus teorías y con frecuencia asumirán lo peor; así se dará una especie de "teléfono roto". Los rumores propagan ansiedad y tensión en todos los niveles de una compañía. Si únicamente se comparten buenas noticias, los trabajadores pensarán que viven en un mundo rosa o que la compañía pretende engañarlos a propósito. Compartir malas noticias, pero bien enfocadas, es construir un vínculo de confianza.

¿El gran reto? Ser directo, honesto y transmitir seguridad sin provocar alarma, inquietud o distracción de los objetivos del equipo. Engendrar un espacio de trabajo transparente debería ser un punto clave para cualquier negocio, en especial para aquellos que escalan rápidamente. La transparencia no sólo permite que los miembros de un equipo tomen mejores decisiones: también ayuda a generar la confianza de que los directivos están tomando las mejores decisiones. No hay una fórmula mágica, pero comprometerse con la transparencia auténtica y tomar pasos pequeños es un gran comienzo.

Referencias

Bernstein, Ethan. (2014) La trampa de la transparencia. Recuperado de https://hbr.org/2014/10/the-transparency-trap

De Cremer, David. (2016) Cuando la transparencia fracasa y cómo prevenirla. Recuperado de https://hbr.org/2016/07/when-transparency-backfires-and-how-to-prevent-it

Sprout Social (2019) #BrandsGetReal: redes sociales y la evolución de la transparencia. Recuperado de https://sproutsocial.com/insights/data/social-media-transparency/#empower-the-ceo-to-be-a-transparency-champion

 

En Colombia, el sector de TI (Tecnologías de Información) está en constante crecimiento, la transformación digital se ha convertido en más que una opción para las industrias, pues es considerada como un proceso fundamental para aumentar la efectividad y productividad del negocio.

Sin embargo, para Jairo Guzmán, Director de Mercadeo de InterNexa para Latinoamérica, “no es sólo tecnología lo que permitirá cambiar el modelo de negocio de las empresas, un proceso de este tipo implica también tener: una estrategia clara, un liderazgo comprometido, la gestión adecuada del cambio cultural, repensar las experiencias del cliente y del empleado y definir las herramientas digitales que habilitan la transformación.”

Al respecto, Guzmán destacó los resultados del Informe de adopción de la transformación digital en las empresas, para el que fueron encuestadas

346 compañías en Latinoamérica, y el cuál arrojó que existen aspectos importantes que hoy están bloqueando los procesos de transformación digital dentro de las compañías y que requieren ser guiados para pasar de implementar tecnologías a tomar acciones.

La adaptación de las organizaciones a las nuevas tecnologías resulta importante para subsistir en el mercado. Cabe resaltar que no se trata únicamente de integrar herramientas tecnológicas a las industrias, sino también de propiciar espacios en los que la capacitación a los empleados sea constante, y de esta manera, generar proyectos innovadores para la evolución de las compañías.

Asimismo, es primordial el rol del proveedor de tecnología y de los responsables de la transformación digital, ya que en el mercado existen grandes competencias que desde sus inicios son fuertemente digitales. "No importa el tamaño de la organización ni su core de negocio, principalmente porque hoy tenemos muchos nativos digitales que están entrando con disrupción a los negocios; ya lo hemos visto en casos muy conocidos como Uber, Fintech y otros, que están logrando llegar a una penetración que las empresas tradicionales no.

Cada empresa es diferente y dependiendo de la naturaleza de su negocio, el momento que vive la compañía, su cultura y su entorno; el camino para avanzar en la transformación digital es único, también lo es la existencia de ciertas pautas y referencias que se pueden seguir para cerrar las brechas identificadas en las dimensiones más bajas de cada segmento. A continuación, las cinco dimensiones que bloquean los procesos de transformación digital, según InterNexa.

1. Liderazgo: Sin duda alguna, la mayoría de empresas tienen identificado sus líderes de transformación digital, quienes cuentan con el conocimiento y desde su esencia tecnológica requieren servicios que estén relacionados con lo digital. Pero el poco esfuerzo por convertirse en palancas que pueden jalonar la transformación digital, ha sido reflejada como una falta de compromiso que bloquea el proceso. Por tanto, el liderazgo debe ser la herramienta donde todos los colaboradores se involucren y ejerzan en los procesos de transformación.

2. Estrategia: Determinar el foco estratégico, partiendo de la visión y objetivos de negocio para los próximos años. Escuchar a los empleados, clientes y proveedores debe ser primordial para saber qué es lo que necesitan y capacitarlos, así la transformación digital se desarrollará de manera efectiva y no estará condenada al fracaso.

3. Cultura: Las nuevas tecnologías y las nuevas formas de llevar a cabo una operación implica sí o sí que los colaboradores modifiquen su labor, por lo que tener la capacidad de las empresas para adoptar cambios e incorporar la transformación digital, es un requisito para evolucionar con éxito dentro de la compañía.

4. Estructura de los datos: Los datos son la base de análisis de la situación empresarial y permiten tomar decisiones estratégicas de futuro. Hoy las empresas medianas tienen este faltante, pues a medida que han ido creciendo, su información también lo hace y por lo tanto no está consolidada, perdiendo toda ventaja que este punto les brinda en sus procesos de transformación.

5. Experiencia del empleado: Las empresas en general se preocupan mucho por mejorar la experiencia de los clientes a través de la transformación digital y en algunos casos están olvidando mejorar la experiencia de los empleados. Es común que los colaboradores se quejen que nuevos sistemas no faciliten su trabajo sino que al contrario deben realizar más procesos de lo normal. Por esta razón, el plus de una transformación digital es la comunicación que se debe tener con todo el equipo de trabajo, es claro que estas estrategias deben estar guiadas por todos los departamentos e integrados en las fases de transformación.

 

Aunque se tomen las medidas para un adecuado manejo del conflicto en el ámbito organizacional, es posible que surjan problemas entre trabajadores y empresas. Saber cómo gestionar estos conflictos es crucial para cualquier empresa, ya que así no afectarán su dinámica laboral y su productividad, así como la de los colaboradores, por encontrarse con alguna afectación por ciertos factores, incluso, de riesgo psicosocial.

Según Paola Frías Ávila, Gerente General en PFA Consultant, los conflictos en las organizaciones pueden convertirse en una fuerza positiva, pues su solución puede conducir a un resultado constructivo. 

En este caso, ayudan a detectar inconformidades, a entender y a reconocer las percepciones e intereses de los diversos actores. Cuando aparecen los conflictos, las personas buscan cambiar y desarrollar nuevas maneras de hacer las cosas. Por lo tanto, los conflictos pueden ser positivos cuando se convierten en estímulos para el cambio dentro de la organización. 

Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la raíz del problema y reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de establecer la forma en que será manejado para llegar a un acuerdo efectivo. Pero, ¿Qué importancia dar a las situaciones de conflicto?

Si bien no se trata de apoyar la generación de conflictos internos en pro del aprendizaje organizacional, sí cobra relevancia mantener datos y hechos reales, que permitan conocer una realidad empresarial para que, desde el manejo de riesgos psicosociales, se tomen acciones efectivas a fin de evitar que estas situaciones se repitan, mediante el establecimiento de programas de formación en donde la comunicación asertiva y la negociación desde una perspectiva conciliatoria, sean unas competencias a desarrollar en el marco de la cultura organizacional, afirmó Clara Inés Peláez Arango, Gerente de Formación y Desarrollo en PFA Consultant.

 

Sin duda alguna la voluntad es fundamental para la resolución de un conflicto, así como es indispensable para un proceso de negociación; en palabras de las expertas: "valorar la diferencia como una ventaja para aprender y crecer".

Asimismo, en pro de evitar que las situaciones de conflicto crezcan en las organizaciones, PFA Consultant recomendó no agredir, sino valorar la vida del otro, como la propia; respetar la vida íntima; buscar la unidad y no la uniformidad; la utilización de un lenguaje apropiado; ser cortés; respetar los derechos humanos; buscar el consenso, concretar acuerdos; percibir el planeta como ser vivo al que se debe cuidar, valorar y defender; así como el autocuidado, entre otras.

Buenas prácticas para el manejo de conflictos:

• Coherencia entre lo que se piensa, se siente y se dice
• Estimular a la otra parte para que también se comunique asertivamente
• Escuchar con interés y respeto
• Ponerse en el lugar del otro y ser empático
• Hablar en positivo y desde nuestra posición, mas no desde las afirmaciones del otro
• Considerar las condiciones emocionales del otro
• Ser concreto y coherente

Para solucionar un conflicto se deben tener en cuenta dos factores: la situación o contexto y la relación que se tenga con la otra parte. Por lo tanto, para un proceso de negociación es fundamental asumir un rol sereno y dispuesto para lograr un entorno respetuoso, amigable y ameno, que facilite la productividad y la sana convivencia. Recuerda no ignorar las señales de inconformismo o situación tensa. Lo mejor es afrontar la situación de forma directa antes de que su desenlace aumente. Si tienes un rol como mediador evita asumir una posición en beneficio de alguno de los involucrados. Como líder corresponde ser imparcial al momento de enfrentar cualquier controversia.

También es importante tomar acciones preventivas, luego de identificar las posibles causas del conflicto. La prevención puede evitarle muchos dolores de cabeza en el futuro porque un líder no solo escucha a todos los implicados en un problema, pues se encarga de visualizar posibles salidas pacíficas y consensuadas. Procura que en los momentos de tensión predomine el diálogo, el respeto y la tolerancia. Así mismo, identifica las causas del conflicto y las personas que pueden estar generando de forma recurrente malestar en el equipo de trabajo. Lo más importante es estar preparado para una situación conflictiva y convertir los inconvenientes en oportunidades de mejora. Recuerda utilizar un lenguaje positivo y una comunicación asertiva con los empleados en todo momento.