Actualmente las organizaciones deben garantizar que sus empleados puedan disfrutar del espacio personal fuera del trabajo sin que exista interrupciones o asuntos laborales que invadan ese espacio. Garantizarlo es importante debido a que ayuda a que el trabajador puede reducir la carga física y emocional de sus labores diarias y promueve una mejor conciliación entre la vida personal y laboral permitiendo que el trabajador sea mucho más productivo al retornar a sus funciones. 

Cuando se habla de desconexión laboral se refiere a que el empleado no deba sufrir interrupciones debido a correos, llamadas o mensajes que exijan que de forma extraordinaria este vinculado a sus labores laborales, sin embargo existen también excepciones, por ello quisimos consultar con  la abogada Eliana Andrea Morales Abogada laborista en Álvarez Liévano Laserna quién nos habló sobre este tema 

Legis Gestión Humana: ¿Qué se entiende por desconexión laboral?

Eliana Andrea Morales: La reciente Ley 21 91 del 2002 tiene por objeto crear, regular y promover la desconexión laboral en todos los espacios de trabajo, sean relaciones laborales, relaciones legales y reglamentarias, con el fin de garantizar el goce efectivo de los descansos, vacaciones, permisos y licencias de los trabajadores. Legalmente, este derecho se definió como la garantía de que el trabajador no sea contactado por ninguna herramienta, ya sea tecnológica o no fuera de su jornada laboral.

Entiéndase por esta la jornada ordinaria, la máxima legal o la que haya convenido con su empleador y por su parte, el empleado efectivamente a no contactar al trabajador durante ese tiempo de descanso, llámese permisos, vacaciones o licencias.

Los trabajadores o servidores públicos tienen el derecho de gozar de esa desconexión laboral una vez finalizada su jornada ordinaria o la jornada que hayan pactado. Y el empleador, por su parte, deberá abstenerse a efectuar cualquier tipo de contacto una vez haya finalizado dicha jornada, con el fin de garantizarles esa desconexión laboral y que pueda armonizarse la vida del trabajador en su esfera personal, laboral y, por supuesto, en otros escenarios en los que el trabajador tenga algún tipo de actividad, llámese permiso, vacaciones o licencias.

LGH: ¿Cómo se puede garantizar el derecho de desconexión laboral?

Eliana Andrea Morales: Entiéndase por esta la jornada ordinaria, la máxima legal o la que haya convenido con su empleador y por su parte, el empleado efectivamente a no contactar al trabajador durante ese tiempo de descanso, llámese permisos, vacaciones o licencias.
Los trabajadores o servidores públicos tienen el derecho de gozar de esa desconexión laboral una vez finalizada su jornada ordinaria o la jornada que hayan pactado. Y el empleador, por su parte, deberá abstenerse a efectuar cualquier tipo de contacto una vez haya finalizado dicha jornada, con el fin de garantizarles esa desconexión laboral y que pueda armonizarse la vida del trabajador en su esfera personal, laboral y, por supuesto, en otros escenarios en los que el trabajador tenga algún tipo de actividad, llámese permiso, vacaciones o licencias.

LGH: ¿Qué consecuencias puede tener un empleador que no garantice este derecho?

Eliana Andrea Morales: En primer lugar, debe decirse que toda cláusula o pacto que vaya en contra de la Ley 21 91 es plenamente ineficaz. Esa es una de las primeras consecuencias. Y la segunda consecuencia es que los empleadores que no garanticen la observancia de esta ley podrían verse incurso en la tipificación de alguna conducta de acoso laboral de acuerdo a la Ley diez diez del 2006. Pero para ello debe atenderse a todos los criterios que indica esa ley en caso de constituirse un acoso laboral.

LGH: ¿Cómo implementar eficientemente esta política de desconexión laboral?

Eliana Andrea Morales:  La Ley 21 91 del 2022 habla de la obligación que tiene el empleador de fijar y establecer una política de desconexión laboral. Esta política, como mínimo  debe contener los lineamientos específicos para poder garantizar esa desconexión laboral. También debe contener las obligaciones que tienen las partes dentro de esa desconexión laboral e igualmente debe contener un canal adecuado para que los trabajadores puedan poner cualquier tipo de queja y el trámite que debe surtir ese tipo de quejas cuando nos está garantizando esa desconexión laboral.

LGH: ¿Existen excepciones con esta ley?

Eliana Andrea Morales:  Existen tres excepciones a esta ley, la primera es para aquellos trabajadores o servidores públicos que ejerzan cargos de dirección, confianza o manejo. La segunda, para aquellos trabajadores o servidores públicos que ejerzan algunas funciones que requieran disponibilidad permanente, como los miembros de la Fuerza pública o los organismos de socorro. Y la tercera es cuando se presente una situación de caso fortuito o fuerza mayor que el empleado requiera algún llamamiento a esos trabajadores.

Sin embargo, es súper importante tener razones objetivas para hacer cualquier petición en el tiempo de desconexión laboral de los trabajadores o servidores públicos.

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Promover una organización cultural, deportiva, o de similar naturaleza dentro de una empresa, puede ser una forma de motivar y fomentar la colaboración entre empleados, como parte de los programas de salario emocional, son importantes en cuanto a la forma como se pueden incluir los empleados en estas organizaciones y sus resultados a corto, mediano y largo plazo.

Sin embargo, es importante conocer como se va a realizar su implementación, esto con el fin de evitar que resulte afectando negativamente el desarrollo de las funciones normales de la empresa, pues algunas de estas actividades pueden desarrollarse dentro del horario laboral, y cuando no están debidamente organizadas puede resultar perjudicial para la empresa y para el mismo trabajador.

Otro aspecto a tener en cuenta, por los equipos de recursos humanos, es la gestión objetiva estos grupos, evitando que puedan llegar a ser exclusivos, y que sean del interés de la mayoría de los empleados, los costos que pueden significar ciertas actividades y su impacto en el trabajo, se debe generar un ambiente controlado para que estas actividades puedan significar una ganancia tanto para la empresa como para el empleado. Por ello hemos recopilado 5 recomendaciones al momento de constituir estos grupos:

Para la edición del Strategy day: Los líderes en la reforma laboral,  invitamos a Claudia Liévano Triana, socia fundadora de Álvarez Liévano Laserna, y a Sandra Quitian vicepresidenta de valor humano en WOM Colombia, para conversar sobre la implicación de la reforma laboral, ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Cuáles son sus defectos?

Preguntas y respuestas por resolver en el evento: 

1. ¿Podría interpretarse cómo poner en cintura a los contratistas que vinculan muchos colaboradores, mediante esta modalidad? ¿o cómo entender eso de "cualquiera que sea la actividad que se contrate"?

Entendemos que esta pregunta se enmarca en el tema de la tercerización y específicamente en el impacto de los cambios en la solidaridad. 

En primer lugar, la reforma laboral lo que busca es limitar la tercerización a su mínima expresión y para hacerla posible solo respecto de actividades que no sean misionales y permanentes de la empresa contratante. 

Frente a la tercerización que sería viable llevar a cabo -no misional de una empresa- el impacto va a ser la ampliación del concepto de la solidaridad. Hoy en día la solidaridad con los contratistas se predica siempre y cuando realicen actividades similares, conexas o complementarias del giro ordinario de la empresa contratante. Sin embargo, con la reforma, esta restricción quedaría eliminada y apuntaría a que los contratantes serían plenamente solidarios respecto de cualquier actividad que se contrate con un contratista. Por tanto, los trabajadores del contratista, sea cual fuere la actividad contratada, estarán protegidos en la solidaridad que recae en el contratante, sin que esté limitada a que el contratante realice actividades conexas, similares o complementarios del contratista.

2. Ante una solicitud de jornada flexible el empleador puede exponer sus razones para no otorgarlo y será suficiente? ¿o el empleado puede exigir esa jornada flexible?

Entendiendo que se hace referencia a la jornada flexible para trabajadores con responsabilidades familiares de cuidado, debe señalarse que en efecto la propuesta de reforma radicada en el Congreso precisó que, si bien el trabajador podrá proponer la aplicación de una jornada flexible, será el empleador quien deberá determinar si la acepta o no. Ahora bien, en caso de una respuesta negativa, la misma deberá sustentarse con las razones objetivas que la justifiquen. 

3. ¿Qué efectos procedimentales deberá tener una compañía, para determinar la posibilidad de la terminación de contrato y el trabajador para los casos prepensionados, debilidad manifiesta etc.?

Los fueros de salud, maternidad, paternidad y sindical como tal no fueron sujetos de modificaciones en cuanto a su definición y alcance, por lo que, de prosperar la reforma, se continuarán aplicando las definiciones que vienen rigiendo actualmente -legal y jurisprudencialmente desarrolladas-.

La modificación sustancial consiste en el fuero de prepensionados, pues serán aquellos a quienes les falten 3 o menos años para cumplir los requisitos de pensión e inclusive si solo les falta alguno de los dos requisitos (Actualmente si el único requerimiento pendiente es la edad no existe especial protección). Además, se previó que deberá solicitarse autorización previa al Ministerio para dar por terminado el contrato de los prepensionados.

Así las cosas, internamente las Empresas, previo a dar por terminado cualquier contrato, deberán analizar si el trabajador es acreedor de una especial protección. 

4. Es entendible que los empresarios han tipificado el proyecto de RL , como que sin duda implicará el aumento de los costos laborales. ¿Podría también estimarse un ecosistema de beneficios para los empresarios como consecuencia de la motivación de los colaboradores que ven asegurada su estabilidad laboral?

Estas medidas de protección siempre traen consigo una mayor motivación y en consecuencia, un incremento en la productividad individual.

La reforma laboral no necesariamente está atendiendo las necesidades de los empresarios que buscan tener una mayor competitividad en el mercado. Por tanto, lo que va a suponer el encarecimiento de los costos laborales en las empresas es precisamente una pérdida de productividad, que va a estar representada en la imposibilidad de los empresarios de generar empleos, mayor empleo formal o eventualmente incrementar los derechos laborales de los que ya están vinculados. 

Por supuesto la productividad individual de cada trabajador eventualmente podría verse beneficiada por la posibilidad de contar con mayor estabilidad laboral, protección y eventualmente mejores ingresos; sin embargo, la productividad individual no incrementa automáticamente la productividad empresarial en general dentro de la economía. 

Lo anterior, porque la productividad individual de los trabajadores -ocasionada por mejores condiciones- no es el único factor de productividad empresarial, porque hay otros elementos que la impactan, por ejemplo, inversión en tecnología, inversión en innovación, simplificación de procesos técnicos entre otros.

El aumento de los costos laborales sí puede impactar, en la posibilidad que tienen las empresas de invertir en esos otros elementos que impactan la productividad empresarial. 

5. ¿En caso de los permisos por obligaciones escolares se deben remunerar sin que se tenga que reponer el tiempo?

Al respecto, es importante tener en cuenta el numeral 6 del artículo 57 del CST que habla sobre los permisos remunerados que debe otorgar el empleador, en todo caso deben atender a la razonabilidad y a la proporcionalidad, por lo que en cada caso concreto deberá analizarse los permisos solicitados por obligaciones escolares. 

6. ¿Si tengo un trabajador de 65 años, pero aún le faltan semanas, es prepensionado?

El proyecto de reforma define a los prepensionados como a quienes les falte 3 o menos años para cumplir con el mínimo de semanas de cotización o cuando teniendo las semanas le falta igual tiempo para cumplir la edad. 

7. No me quedó claro el tratamiento de los beneficios extralegales unilaterales (no pacto colectivo) ¿también se prohíben?

No. El artículo 59 del proyecto de reforma señala que se prohíbe la celebración de “acuerdos plurales o grupales” independientemente de su denominación entre empleadores y sus asociaciones y trabajadores no sindicalizados dirigidos a fijar las condiciones de trabajo y empleo. Por tanto, la propuesta hace únicamente referencia a acuerdos. 

8. ¿Si contrato a una persona que es madre cabeza de familia o trabajador dentro del rango de prepensionado y decido terminar el contrato sin justa causa, pero es indemnizado ¿no aplica el fuero?

En primer lugar, debemos señalar que la reforma eliminó las previsiones sobre el padre o madre cabeza de familia, por lo que se continuarían aplicando los derroteros jurisprudenciales vigentes hasta el momento. En cada caso deberá analizarse si tales requisitos se cumplen para verificar si se trata o no de un padre o madre cabeza de familia y, en caso afirmativo, eventualmente la terminación sin justa causa podría suponer un riesgo. 

Ahora, si se contrata a una persona prepensionada, conociendo esta condición y plasmando tal situación en el contrato de trabajo, el proyecto de reforma señala que “no se requerirá de la autorización contemplada en este artículo para terminar el contrato de trabajo con justa causa”. 

9. ¿La flexibilidad laboral por temas familiares, incluye que solicite el trabajador teletrabajo o trabajo en casa? Aunque la empresa no lo tenga previsto.

Indica la propuesta de reforma “Las partes podrán acordar jornadas flexibles de trabajo o modalidades de trabajo flexibles apoyadas por la tecnología, enfocadas en armonizar la vida familiar del trabajador o trabajadora que tenga responsabilidades de cuidado sobre hijos e hijas menores de edad, personas en condición de discapacidad o enfermedades graves o personas mayores”. 

Así las cosas, en principio sí podría pensarse que la propuesta busca que se apliquen modalidades de trabajo existentes que se apoyen en la tecnología, como el teletrabajo, trabajo remoto o trabajo en casa. Ahora bien, es preciso señalar que esta última modalidad -trabajo en casa- no requiere de una política o mayores formalidades, por lo que podría eventualmente concederse al trabajador que, por temas familiares, solicite permanecer de manera remota por un tiempo determinado. 

Para los efectos, deberán cumplirse con los requisitos señalados en las normas que regulan el trabajo en casa. 
 

Normalmente, los incrementos salariales se otorgan a los empleados en función de su desempeño, sin embargo, existe el ajuste que se debe realizar cada año mediante el decreto emitido por el gobierno en donde se establece el valor de incremento para el salario mínimo.

En Colombia, el salario mínimo se establece por medio de una negociación tripartita entre el gobierno, los empleadores y los trabajadores, que se lleva a cabo anualmente. Este proceso se realiza a través de la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y Laborales, que es un espacio de diálogo y concertación entre los distintos actores mencionados.

El proceso de negociación para definir el salario mínimo comienza con la presentación de las propuestas por parte de los diferentes sectores. El gobierno presenta una propuesta inicial, basada en estudios técnicos y análisis de la situación económica del país, mientras que los empleadores y los trabajadores también presentan sus propias propuestas.

Una vez presentadas las propuestas, comienza un proceso de diálogo y negociación en la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y Laborales, donde se discuten y evalúan las diferentes propuestas, teniendo en cuenta factores como la inflación, el crecimiento económico y las condiciones del mercado laboral. Finalmente, se llega a un acuerdo entre los tres sectores, que es el que establece el nuevo salario mínimo para el siguiente año.

Es importante mencionar que el salario mínimo en Colombia es obligatorio para todos los trabajadores que estén sujetos a un contrato laboral, y su incumplimiento puede acarrear sanciones y multas para los empleadores.

En esta ocasión consultamos a Eliana Andrea Morales, abogada laborista en Álvarez Liévano Laserna para que nos hable sobre este tema.

Legis Gestión Humana: ¿En qué casos un empleador debe aumentar el salario de sus empleados?

Eliana Andrea Morales: Todo empleador tiene la obligación de incrementar el salario de sus trabajadores por disposición legal, por disposición contractual o por acuerdo colectivo. Por ley, el salario mínimo debe incrementarse cada año. Por ello, los salarios que se pactaron como salario mínimo y salario mínimo integral deben ser incrementados de acuerdo a este incremento. Recordemos que el salario mínimo es aquel que debe percibir como mínimo el trabajador y se pacta anualmente de acuerdo al acuerdo que llegue la comisión salarial del Gobierno.
En ese sentido, aquellos trabajadores con quienes se pactó el salario mínimo o el salario mínimo integral, deben incrementarse de acuerdo a ese incremento anualmente decretado. 

LGH: ¿Es obligatorio hacer un aumento salarial a personas que devengan un monto superior al salario mínimo?

Eliana Andrea Morales: Desde el punto de vista netamente legal, no existe disposición alguna que establezca que los salarios superiores al mínimo deban incrementarse anual mente. De hecho, el artículo 148 del Código Sustantivo del Trabajo establece que la fijación del salario mínimo incrementa automáticamente aquellos salarios que se hayan estipulado como salario mínimo.
Pero por su parte, no exista disposición alguna que establezca que los salarios superiores al mínimo deban incrementarse. De hecho, la Corte Suprema de Justicia sobre este asunto ha sido enfática en establecer que, como no existe ninguna disposición que así lo establezca, los jueces no pueden decretar incrementos salariales. Pero la Corte Constitucional ha establecido que, atendiendo al principio movilidad salarial, los salarios superiores al mínimos deben incrementarse con el incremento del IPC, como son dos cortes que tienen disparidad de conceptos, no existe unificación por parte de las altas corporaciones en si existe o no obligación en incrementar el salario superior al salario mínimo.

LGH: ¿Cuál es la recomendación para los empleadores frente a los incrementos salariales?

Eliana Andrea Morales: Lo primero es entender que todo salario mínimo o salario mínimo integral debe ser incrementado de acuerdo al incremento que decrete el gobierno nacional o la Comisión Permanente de Armonización de Políticas Salariales o Laborales, pero de manera específica respecto de los salarios que superan el salario mínimo. Sin embargo, lo que se sugiere es que existan razones objetivas para no realizar tal incremento como condiciones del mercado, condiciones empresariales, entre otras.
 

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Pese a que el incremento del salario mínimo para el año 2023 quedo fijado en $1.160.000, que corresponde a un 16% adicional al salario mínimo del año 2022. Sin embargo, con los costos de vida y la inflación, muchos empleados ven en la solicitud de un aumento del sueldo una salida viable.

Sin embargo, es la organización la que finalmente aceptará o rechazará la petición de este empleado con respecto al aumento de su sueldo. Para que tomar esta decisión sea lo más fácil posible te indicamos algunos elementos para tener en cuenta en el momento de otorgar este aumento:

De no ser posible hacer el aumento salarial que solicita el empleado, es importante hacerle saber los motivos por los cuales no se puede hacer ese aumento, muchas veces suele atribuirse al desempeño, sin embargo, muchas veces corresponde a un tema presupuestal. Para que el empleado no se desanime es importante informarle sobre otros beneficios con los cuales puede contar, horarios flexibles, tele trabajo, acceso a programas de formación, etc.  que puedan compensar en parte las necesidades del empleado, también es un buen momento para indicarle que plan de carrera puede seguir. El objetivo es no afectar el animo y compromiso del colaborador.

Si el aumento se solicita y se advierte problemas en el desempeño, se debe indicar al empleado que aspectos debe mejorar y fijar plazos para estudiar la solicitud del aumento, en proporción con el cumplimiento de objetivos y metas trazadas.

Cuando un empleado presenta una incapacidad que evita que pueda desarrollar sus funciones laborales normales, debido a una lesión o enfermedad, que lo incapacite temporal o permanentemente, la organización debe considerar cubrir ese cargo, dependiendo de la importancia que tenga las funciones del empleado incapacitado.

Este reemplazo debe hacerse considerando varios factores, como la naturaleza de la lesión, el tiempo de recuperación y la capacidad que este tenga de realizar tareas alternas en la empresa, teniendo en cuenta las secuelas, o las características de la lesión.

La empresa debe considerar alternativas para este empleado dentro de la organización. Si la ARL ha determinado que las dolencias del empleado disminuyen su capacidad para ejercer su labor, la organización debe ubicar a este empleado en otro puesto, donde pueda contribuir a la organización sin que signifique una carga a su estado de salud. Sin embargo, cuando estas dolencias y su periodo de recuperación se prolongan, la organización puede considerar busca un empleado temporal que cubra este cargo, este tipo de reemplazo temporal también se aplica en el caso de las licencias de maternidad.

Para este reemplazo se debe tener en cuenta el tiempo que el empleado va a estar ausente, las características de las funciones que desempeñaba, el resto del proceso sigue el mismo curso que cuando se necesita contratar a un empleado por primera vez, con la diferencia de que se debe ser específico con la temporalidad del contrato.

Conoce la normativa vigente: Incapacidades laborales, ¿Cómo proceder ante la eventual baja de un trabajador?

Para este reemplazo debes tener en cuenta:

1.    Definir los requisitos del trabajo: Es importante definir claramente las tareas y responsabilidades del trabajo que necesita ser cubierto, así como los requisitos de habilidades, experiencia y educación necesarios para realizar el trabajo de manera efectiva.

2.    Publicar el trabajo: Publique el trabajo en plataformas en línea de búsqueda de empleo, redes sociales o en su sitio web. También puede considerar promocionar la oferta internamente en la empresa.

3.    Revisar currículums: Revisa los currículums recibidos y busca a aquellos que cumplan con los requisitos del trabajo y que tengan experiencia relevante en el campo.

4.    Realizar entrevistas: Entreviste a los candidatos que parezcan más adecuados para el trabajo, haciendo preguntas específicas relacionadas con el trabajo y sus habilidades y experiencia.

5.    Verificar referencias: Verifique las referencias del candidato final, incluyendo el empleo previo y la educación, para confirmar su experiencia y habilidades.

6.    Ofrecer el trabajo: Después de seleccionar al candidato adecuado, hágale una oferta formal y proporcione una descripción detallada del trabajo y los términos de compensación.

Cuando la incapacidad ha finalizado, el empleado bien sea que ocupe el cargo que desempeñaba, o si la ARL lo ha indicado sea trasladado a otro cargo, es muy importante que la misma organización pueda ofrecer al colaborador apoyo en el ámbito emocional y en la promoción de hábitos saludables. 

Los sectores en los que más se encuentran mujeres en cargos directivos son servicios sociales, educación, hotelería, restaurantes y comercio. 

Frente a la participación en juntas directivas, esta ha pasado de un 18.6% a un 21,2%, aunque se espera lograr una participación del 30%, esta ha sido una evolución importante.

Bogotá, marzo de 2023. La equidad de género en la alta dirección de las empresas es un tema respecto al cuál se siguen haciendo avances en Colombia, que buscan garantizar la igualdad de oportunidades de acceso y desarrollo profesional de las mujeres en los diferentes campos laborales. De acuerdo con Page Executive actualmente en el país existe una participación del 30% de mujeres en cargos de alta dirección y cerca de un 45% en roles de primera línea como vicepresidencias y gerencias.

“Tenemos una cultura que todavía está llena de sesgos frente al tema de género en alta dirección.  Adicionalmente, las organizaciones no cuentan con políticas o condiciones necesarias para lograr el desarrollo de las mujeres y que puedan ocupar posiciones gerenciales. Las creencias que se han instaurado frente al rol de hombres y mujeres en el entorno, la competitividad y el cómo las mujeres pueden compaginar su carrera con su rol dentro de la familia, han hecho que lograr esta equidad tarde en darse”, expresó Margarita Maldonado, Associate Manager de PageGroup. 

¿Cuáles son los principales cargos y salarios para las mujeres en la alta dirección?

De acuerdo con Page Executive los cargos ejecutivos siguen siendo liderados en su mayoría por hombres. Por ejemplo, roles como directores generales y directores de finanzas continúan siendo en mayor parte ocupados por estos; mientras que las direcciones de recursos humanos, comunicaciones, servicio al cliente y legal, cuentan con una participación significativa por parte del género femenino. Los sectores en los que más se encuentran mujeres en cargos directivos son servicios sociales, educación, hotelería, restaurantes y comercio.
“Hoy en día los cargos directivos en América Latina están mayormente ocupados por presencia masculina, lo cual evidencia el largo camino que aún queda por recorrer en la región respecto a la diversidad en estos roles”, afirmó Paola Pulgarín, Senior Partner de Page Executive. 
Según el “Estudio de Remuneración 2023 Latam” de Page Executive las diferencias también se hacen visibles en términos de la brecha salarial: las mujeres presentan esquemas de remuneración fija, mientras que en los hombres es más común una combinación entre remuneración fija y variable, es decir, reciben otros beneficios adicionales al sueldo. En este sentido, en Colombia, los hombres directivos ganan en promedio un 14,6% y las mujeres 6,9%. 

¿Qué ventajas tienen las compañías que son lideradas por mujeres?

“En las empresas donde las mujeres participan en procesos de liderazgo se han encontrado una serie de beneficios. El primero es que aumenta su competitividad pues tienen mayor posibilidad de definir estrategias que contemplen variables más complejas”, expresó Maldonado. 

Así mismo, la interacción entre grupos diversos logra que los equipos tengan mayor visión y oportunidad de crear estrategias diferentes y asumir de una mejor manera la complejidad del mercado. Por otra parte, se han realizado estudios en los que se ha determinado que las mujeres cuentan con características y habilidades blandas como empatía, humildad y determinación, que han hecho que muestren resultados de alto impacto dentro de sus organizaciones. Por otro lado, las empresas tienen que contemplar variables de impacto para la sostenibilidad de sus operaciones y se ha demostrado que las mujeres son más sensibles para identificar riesgos y oportunidades en las dimensiones ASG (ambiente, social y gobierno).

De acuerdo con el “Estudio de Remuneración 2023 Latam” de Page Executive para el 74% de los ejecutivos consultados en Colombia resulta importante trabajar en empresas donde se promuevan acciones que busquen la igualdad de género, generando un mayor sentido de pertenencia con las compañías; ubicándose Colombia como el país en el que mayor consideración se tiene sobre este aspecto, seguido por México (71,2%) y Argentina (64,3%). 

Retos para lograr una mayor equidad de género

En Colombia hay una tendencia positiva por parte de las empresas de ocuparse en resolver los principales obstáculos que tienen las compañías frente a la equidad de género, por lo cual han empezado a trabajar por lograr una mayor participación de las mujeres en cargos habitualmente ocupados por hombres, en general, pero en especial en posiciones de alta dirección. Por este motivo, muchas compañías tienen programas de formación y rankings para diagnosticar y poder generar tácticas al respecto. Las mayores oportunidades para conseguir este objetivo deben centrarse en el “cómo” lograr avanzar con acciones que generen mayor impacto. 
“Para tener idea respecto a las acciones específicas que se pueden ejecutar se recomienda trabajar el tema de diversidad, equidad e inclusión como un pilar estratégico. Esto implica aprender en profundidad sobre el tema, de tal forma que se puedan definir planes de impacto en toda la organización para lograr que las mujeres tengan mayor posibilidad de ocupar cargos de alta dirección”, expresó Maldonado. 

Otro punto importante es trabajar de manera conjunta tanto con hombres como con mujeres para identificar y mitigar los sesgos que puedan existir, así como definir planes de desarrollo de carrera donde se tenga una línea de sucesión que abone el camino para que las mujeres puedan ascender dentro de la compañía.

De igual manera, se deben cambiar paradigmas frente al manejo de la maternidad y paternidad que rompan con los roles de género asignados y establecer planes de mentoría para lograr empoderamiento femenino y también sororidad entre las mujeres de la organización, lo que en conjunto logra fortalecer este aspecto.

Por último, resulta primordial la medición de indicadores, que tengan como objetivo monitorear la consistencia y efectividad de las acciones que se realicen y sirvan como puntos de partida para dar continuidad a las diferentes tácticas propuestas.
 

La iniciativa ha beneficiado a más 350 jóvenes alrededor del mundo que han tenido la oportunidad de experimentar de primera mano lo que se necesita para ser un líder.

Bogotá, marzo de 2023 -  Adecco, compañía multinacional líder en soluciones de Recursos Humanos, presenta una nueva edición de “CEO For One Month”, un programa del Grupo que tiene como objetivo descubrir nuevos jóvenes talentos para el mundo empresarial en 47 países alrededor del mundo y cuya finalidad es que  aprendan a enfrentar los diversos retos que los líderes manejan en las grandes organizaciones.

Las inscripciones se encuentran habilitadas hasta el próximo 13 de abril, y la convocatoria está dirigida a jóvenes universitarios que se encuentren cursando sus últimos semestres y que tengan ganas de aprender y estén dispuestos a demostrar sus capacidades como líderes empresariales. Es importante tener en cuenta, además, que deben contar con empatía, creatividad, y liderazgo, así como con una gran habilidad de comunicación, y un excelente nivel de inglés.

El ganador será anunciado el 2 de junio de 2023, y los interesados pueden realizar su inscripción a través de CEO for One Month 2023. Posterior a su registro, el proceso de aplicación y selección se realizará de manera virtual, en donde el ganador trabajará como gerente general de Adecco para Colombia y Ecuador en modelo híbrido.

La persona que llegue a desempeñarse como CEO for one month de Adecco, vivirá una oportunidad única para aprender de la mano de expertos a tener éxito como líder empresarial, adquiriendo nuevas habilidades, y la experiencia laboral necesaria para potenciar su desarrollo profesional.

Durante el proyecto, los elegidos recibirán diversos retos con el fin de fortalecer sus competencias para la toma de decisiones en la alta gerencia y asumir este rol con responsabilidad; luego de ello, se elegirá al mejor candidato que trabajará junto al CEO Global de Adecco, en la sede principal de la organización, entre otros reconocimientos.

Desde 2015, esta iniciativa ha beneficiado a más 350 jóvenes talentosos alrededor del mundo, que han tenido la oportunidad de experimentar de primera mano, lo que se necesita para administrar una sucursal de país, de una importante empresa internacional. En Colombia, el proyecto ha reconocido a 8 jóvenes CEO’s por un mes, y en general el programa ha crecido de 32.000 a más de 140.000 inscripciones.

La fuerza laboral joven está cada vez más en búsqueda de nuevas experiencias que contribuyan a su crecimiento, tanto profesional como personal, así como el desarrollo de nuevas habilidades que en un futuro les permitirán asumir posiciones de liderazgo, cualidades que Adecco desea fomentar y fortalecer a través de este programa.
 

El efecto que produce a un colaborador volver a incorporarse a una función de forma presencial cuando ha gozado con el trabajo desde casa de forma prolongada, puede minar su estado anímico a tal punto que pueda manifestar tristeza e incomodidad al regresar a la oficina.

Estos sentimientos pueden incrementarse al contar con un entorno que no esté listo para recibir a los empleados, como instalaciones sucias, o que den la sensación de desuso, problemas con la iluminación o escritorios vacíos.

Este mismo problema han experimentado gigantes como Google dentro de sus sedes, al volver del trabajo remoto, y aún más con el despido de muchos de los colaboradores, los empleados de Google han encontrado en la sede física un verdadero pueblo fantasma, pese a que en algún momento fue elogiada como un espacio de estímulo creativo y social.

Su CEO, Sundar Pichai, ha informado que se ha puesto en marcha la política de escritorio compartido, pues actualmente la sede, que alguna vez alojó a un número importante de empleados, tiene zonas sin uso. Esta política se da, según el CEO de la compañía, como una medida para proteger la inversión de la empresa en las instalaciones físicas y ahorrar costos.

                                                                                    Considera organizar una pequeña celebración para darle la bienvenida al empleado de vuelta a la oficina.

Por ello es importante que todo esté funcionando óptimamente y en buenas condiciones cuando los colaboradores regresen, que las zonas comunes como, el puesto de café, cafetería, los escritorios, y equipos o herramientas que usarán.

Para ayudar a que el empleado se sienta más cómodo y feliz al volver a la oficina tenemos que tener en cuenta:

1.    Comunicación: Mantén una comunicación abierta y transparente con el empleado. Hazle saber que su trabajo en casa fue valorado y que su regreso a la oficina es importante para el equipo. Pregúntale sobre cómo se siente al volver a la oficina y si hay algo que puedas hacer para ayudarlo.

2.    Flexibilidad: Si es posible, permítele al empleado tener cierta flexibilidad en su horario de trabajo en la oficina para que se sienta más cómodo y pueda adaptarse a la transición de trabajar en casa a trabajar en la oficina.

3.    Bienestar emocional: Proporciona recursos de bienestar emocional en la oficina para ayudar al empleado a hacer frente a cualquier estrés o ansiedad que pueda sentir al volver a la oficina. Podrías ofrecer programas de bienestar mental o días de descanso.

4.    Celebración: Considera organizar una pequeña celebración para darle la bienvenida al empleado de vuelta a la oficina. Puede ser una reunión social o una comida compartida en el almuerzo para festejar su regreso.

5.    Reconocimiento: Reconoce el trabajo y esfuerzo que el empleado realizó mientras trabajaba en casa. Puede ser algo tan simple como un mensaje de agradecimiento o un pequeño regalo que demuestre tu aprecio por su trabajo.

6.    Adaptación: Proporciona los recursos necesarios para que el empleado se adapte a los cambios en la oficina y se sienta cómodo en su nuevo entorno. Puede ser un nuevo espacio de trabajo, una nueva rutina de trabajo o cualquier otra cosa que lo ayude a sentirse más cómodo y productivo en su entorno de trabajo.

Para finalizar,  ayudar a que un empleado se sienta menos triste al volver a la oficina después de trabajar en casa, es importante brindar apoyo emocional, flexibilidad, celebración, reconocimiento y recursos para la adaptación, también generar espacios de integración con otros compañeros y volver a establecer espacios de pausas activas dentro del horario laboral.

También denominado reverse recuiting, este modelo de búsqueda de talento sucede cuando la organización ya no se vale de la publicación de las vacantes, sino que ha creado una bolsa de posibles candidatos. Son estos candidatos los que activamente han entregado y puesto a conocimiento de las organizaciones sus currículos, esperando una oferta que se adapte a sus capacidades y conocimientos. 

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Usualmente, estos candidatos, en vez de esperar a que se publiquen las vacantes de trabajo, están constantemente buscando contacto con las empresas, este tipo de reclutamiento se ha vuelto mucho más común, últimamente, patrocinado por la facilidad que ofrecen las redes sociales.
El candidato puede acceder a información concreta sobre la organización y atraído por la marca empleadora, trata de hacer parte del espectro donde la organización pueda encontrar a futuros miembros de su equipo. 

A continuación, se pueden mencionar algunas ventajas para las organizaciones: 

1.    Acceso a un grupo más amplio de candidatos: Los empleadores pueden recibir currículums de candidatos altamente cualificados que no han aplicado a través de canales tradicionales de contratación.
2.    Reducción de costos: Algunos empleadores pueden reducir los costos de publicidad y reclutamiento al recibir solicitudes de empleo directamente de los candidatos.
3.    Aumento de la calidad de las contrataciones: Los empleadores pueden encontrar candidatos altamente motivados que han investigado y seleccionado activamente la empresa, lo que puede llevar a contrataciones más efectivas y de mayor calidad.

Para los postulantes algunas de las ventajas son: 

1.    Mayor control: Los candidatos pueden tener más control sobre el proceso de búsqueda de empleo al identificar y contactar directamente a empresas que les interesen.
2.    Mayor exposición: Los candidatos pueden ampliar su búsqueda de empleo más allá de las ofertas de trabajo publicadas, lo que les brinda la oportunidad de encontrar empleadores que no habrían considerado de otra manera.
3.    Mejora la marca personal: Al tomar la iniciativa y presentarse a los empleadores, los candidatos pueden mostrar su entusiasmo y habilidades de manera más efectiva, lo que puede ayudar a mejorar su marca personal.

Sin embargo, este método también ofrece una serie de desventajas para los postulantes más que para las organizaciones, pese a que los candidatos puedan contactar con múltiples organizaciones, algunas veces no todos los empleadores pueden llegar a contestar o interactuar con la solicitud que se ha enviado, otro aspecto no tan positivo es que los postulantes pueden limitarse a un número limitado de organizaciones por las cuales sienten interés, muchas veces y debido a esto, los postulantes verán reducido el número de respuestas positivas y puede ser desalentador para el colaborador. 

Para las organizaciones algunas desventajas de este modelo radican en el número de solicitudes que se puedan recibir sin que exista un sistema que pueda analizar y clasificar estas solicitudes, la gestión de estas solicitudes puede ser una experiencia abrumadora para los miembros de los equipos de recursos humanos, muchas veces puede que, al haber una plaza para cubrir, exista un desgaste en encontrar el perfil que se ha enviado con antelación.

Estas desventajas pueden ser mitigados con una planificación efectiva, un seguimiento y evaluación del proceso.