En estos modelos de trabajo híbrido, ¿Se puede exigir carné de vacunación? ¿Por qué?, ¿Cómo debe procederse en este aspecto?

Parte del éxito de nuestra vuelta a la oficina se debe a que el 99% de nuestros colaboradores están vacunados y fomentamos mucho el cuidado común entendiendo que la responsabilidad de cuidarnos es de todos. Por nuestra parte no hemos exigido el carné de vacunación, pero si llegará un punto en que aquellos no vacunados representen un riesgo mayor y ahí evaluaremos la alternativa de solicitar el certificado.

Adicional a ello estamos generando espacios formativos que ayuden a comprender “la nueva normalidad”. Por otro lado, como universidad, y gracias a la gestión mancomunada entre Bienestar Universitario y la facultad de Psicología se está realizando un estudio de evaluación de salud mental en la comunidad académica, administrativa y estudiantil de la Universidad El Bosque durante la pandemia por Covid-19, lo que nos permitirá implementar acciones a prevenir y para mejorar el bienestar y la salud mental de nuestra comunidad universitaria.

Estos procesos han generado que nuestros trabajadores inicien el retorno a la presencialidad, en donde narrativas como: “Qué bueno es volverme a ver con mis compañeros” o “qué bueno volver a verle” hacen parte de las nuevas frases favoritas.

En estos modelos de trabajo híbrido, ¿Se puede exigir carné de vacunación? ¿Por qué?, ¿Cómo debe procederse en este aspecto?

En primer momento es importante mencionar que somos totalmente respetuosos ante la legislación laboral colombiana y las disposiciones de la OMS frente a estos temas y estaremos atentos a las directrices gubernamentales.

¿De qué forma se debe manejar el SG-SST en modelos híbridos? ¿Cómo se interviene para evitar posibles fueros?

Desde el SG-SST buscamos ante todo la prevención, protección de nuestros trabajadores en cada una de las modalidades actualmente permitidas, todo esto lo hacemos a través de inspecciones de puestos de trabajo, actividades de prevención, semana de la salud, con acompañamiento de las profesionales de la ARL.

Bienvenido a la cuarta y última lección del plan de comunicación interna. En este módulo veremos cómo se formulan los KPIs y de qué forma se realiza seguimiento.

Descarga el archivo bonus de checklist y seguimiento de piezas aquí.

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¡Hola de nuevo! Este es el tercer módulo de cómo realizar un plan de comunicación interna. En esta lección haremos énfasis en la creación del buyer persona dentro de nuestro plan. 

Si aún no has descargado la plantilla del plan de comunicación, te invitamos a que lo hagas en el icono de la nube de la parte superior de esta lección.

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Bienvenido a la segunda lección de cómo realizar un plan de comunicación interna. En este módulo veremos de qué forma se puede realizar los objetivos bajo la metodología SMART.

Primera parte: Planteamiento y análisis DOFA

Segunda parte: Objetivos SMART

¡No olvides descargar la plantilla del plan de comunicación en el icono de la nube que está en la parte superior de esta lección!

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1. Es fundamental que se logre un equilibrio entre casa/oficina para que los colaboradores mantengan activo el proceso de interacción, ya que se ha comprobado que las personas son más creativas en su trabajo cuando ponen sus ideas en común.

2. Este modelo trae consigo ventajas como un aumento en la productividad, un manejo del tiempo de trabajo más independiente y un aumento en la satisfacción y felicidad de los colaboradores. Para empleadores, por ejemplo, representa una reducción considerable en costos administrativos y locativos, además de convertirse en una empresa atractiva dentro del mercado laboral porque demuestra que cuenta con buenas prácticas de bienestar y calidad de vida.

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3. De otra parte, se ha demostrado que un escenario 100% virtual presenta algunas desventajas para los trabajadores como agotamiento laboral por falta de definición de horarios de desconexión o descanso dentro del horario laboral. Así que la generación de espacios como se plantea con este nuevo modelo. se convierte en una acción primordial para propiciar la cercanía de los equipos.

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4. En la actualidad existen un sinnúmero de herramientas de gran utilidad para el trabajo híbrido. Por ejemplo, para la gestión de proyectos existe Monday, que ayuda a organizar tareas y definir prioridades; para temas de comunicación, interacción y generación de comunidad, Workplace se convierte en el aliado ideal, mientras que plataformas como Miro y Google Drive facilitan el cumplimiento de necesidades en tiempo real.

5. Las medidas de bioseguridad son claves, por lo que dividir los días en los que podrán asistir los diferentes grupos de trabajo a las respectivas oficinas, se convierte en una opción que puede mantener a salvo al personal, además de cuidar su salud mental.

6. Es importante comunicar a los empleados sobre la implementación del nuevo modelo con antelación, debido a que, en muchos casos, deberán hacer ajustes y adaptaciones personales para prepararse. Es importante abrir espacios y canales de contacto con el equipo de recursos humanos por si existen preocupaciones por exposición a riesgos o seguridad al volver a la oficina.

7. Finalmente, los temas de contratación desde la perspectiva legal, es otro asunto que debe definirse. Para esto, es determinante -para ciertos casos- la firma de un otrosí a los contratos de trabajo, así como la definición de cláusulas, garantizando un esquema de medición del desempeño de acuerdo al modelo de teletrabajo definido.

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¿Qué es un OKR y cómo puedes usarlo para plantear los objetivos del año?

Desde que Peter Drucker, el mayor filósofo de administración de los años 50, introdujo la Administración por Objetivos (APO), luego en los años 80 las siglas SMART y KPI empezaron a ser las más utilizadas en las estrategias empresariales.  
En los años 90, llega la metodología de OKR que fue creada por Andy Grove en Intel y enseñada a John Doer, este modelo ha sido utilizado desde 1999 en compañías como Google, y en los últimos años lo han incluido compañías como Allbirds, Netflix, Linkedin o Twitter. 
Los OKR  por sus siglas en inglés “Objectives and Key Results” que traducidos al español significan “Objetivos y Resultados Clave” son una herramienta efectiva para establecer metas y llevar un seguimiento  sobre los objetivos a cumplir como equipo. Esta metodología busca llevar un seguimiento detallado de objetivos ambiciosos, retadores con resultados que puedan medirse.

¿Cómo funcionan los OKR? 

Esta metodología es la preferida por los equipos que utilizan la metodología SCRUM. Este método cuenta con la particularidad de desarrollarla cada trimestre. 
Al reunirse con el equipo, se parte de la formulación de máximo 5 resultados clave (key results). Los objetivos son cualitativos y los resultados cuantitativos, por ende son medibles. Es decir, si no se logra asignar alguna cifra como resultado, tal vez no valga la pena tenerlo en cuenta. 
Si se quiere, si puede añadir la columna iniciativa, que sirve para describir el resultado que se desea. Además, agregar el responsable de cada actividad para promover la iniciativa. La iniciativa puede ser vista como las actividades o acciones a llevar a cabo para construir el objetivo. 
 

¿Qué tipo de OKR existen?

Los OKR están divididos en tres: Aspiracionales, Aprendizaje y de Compromiso. 

• OKR de compromiso: Como su nombre lo indica, buscan que lo pactado se cumpla. Se plantean con el objetivo de lograr una meta. 
• OKR aspiracional: Son planteados para aquellos objetivos ambiciosos o para los famosos “stretch goals” que son aquellos que sacan de la zona de confort. Aquellos que son salidos de la realidad, pero te ayudan a llegar más lejos. 
• OKR de aprendizaje: Son objetivos planteados cuando el resultado esperado es incierto o indefinido. Una compañía que implementó esta metodología fue Duolingo, luego de una serie de experimentos fallidos para las narrativas de audio, el gerente de producto usó objetivos de aprendizaje para enfrentar la disminución de usuarios.  Conor Walsh, Gerente de Producto, decidió centrarse en aprender sobre los usuarios en lugar de aumentar el tráfico del producto.

Implementar los OKR

1. Definir el objetivo

Existen muchas metodologías para formular objetivos, sin embargo debe existir claridad en que debe indicar que existe una dirección clara hacia donde ir. Tener muchos objetivos planteados, puede suponer una sobrecarga de trabajo. 
Recomendación: Para la compañía los OKR deben ser ambiciosos y aspiracionales, para los colaboradores los OKR deben ser de compromiso y aspiracionales. 

2.  Resultados clave
Una vez están marcados los objetivos, debe definirse cómo se llevarán a cabo. Entre tres a cinco resultados para cada objetivo sería ideal. 
Los resultados clave tienen como finalidad que el objetivo pueda medirse, alcanzarse y tenga un tiempo determinado para cumplirse. 

Calificar los OKR

Para Google la calificación de los resultados debe estar en una escala de 0 a 1, siendo 0,7 o 0,8 el resultado ideal. De forma trimestral,  se evalúa y de forma seguida se hace una medida global. La puntuación media del objetivo es la clave para evaluar los objetivos que se tienen planteados para el siguiente año. 

Una tabla de mediciones de los OKR se vería de esta manera: 

Si es el resultado es 1 indica que el objetivo no era lo suficientemente ambicioso. La mayoría de resultados que están entre 0,7 y 0,8 muestran que el reto fue logrado. Sin embargo, un resultado de 0,4 significaría que el objetivo planteado debe ser revisado, se debe reflexionar sobre las actividades planteadas y el rendimiento del personal. 

En primer lugar, hay que recordar que la discusión relacionada con la posibilidad de conciliar la vida profesional y laboral con la vida personal y familiar de las personas no es nueva. Este punto no solo se exacerbó durante los años de pandemia en el 2020 y 2021, hubo una tendencia internacional que buscaba aclarar esos límites, muchas veces difusos, entre dicho balance.

“La intención de conciliar de una mejor manera la vida profesional y laboral se dirige a poder garantizar que la dimensión humana, la cual se refiere a cómo nosotros nos involucramos si nos integramos con la sociedad, pueda tener dos límites que sean sanos desde el punto de vista físico, mental y personal para ese trabajador que presta un servicio”, afirma Carlos Barco, Socio Director de Litigios de Álvarez Liévano Laserna y Ex Magistrado Auxiliar de la Corte Suprema de Justicia.
Puedes descargar el documento completo aquí

El experto nos cuenta de qué se trata la Ley de desconexión laboral que ya está vigente en Colombia y cuáles son sus excepciones a continuación:

¿Cuáles son las excepciones?

En Legis Gestión Humana.com hablamos con Carolina Rodríguez, Vicepresidente de Recursos Humanos para la multinacional de seguros Chubb.

Carolina nos comparte las buenas prácticas que se han implementado para cuidar la salud mental de sus colaboradores. Señala que el trabajo en el bienestar físico y emocional de los empleados generó que los colaboradores estuvieran más comprometidos y descubrieran en ellos nuevos retos a través del deporte. Lo que incrementó la productividad y el enfoque en las tareas.

Desde el inicio de la pandemia, en el año 2020, Chubb implementó un programa en alianza con una institución deportiva. El programa se trabajó por generaciones, desde el cual los empleados  se van sumando al programa deportivo voluntariamente, gracias a la acogida del mismo se implementó como un beneficio permanente de la compañía.

A su vez, Carolina nos cuenta que dentro del trabajo en la flexibilidad, está planteado el retorno a las oficinas en un esquema híbrido, en donde los empleados pueden encontrarse con el objetivo de construir proyectos, concretarlos y fomentar la innovación de sus labores. "Debemos unir lo mejor de los dos mundos. Trabajar desde casa con un alto enfoque en la tarea y trabajar en oficina para retomar la construcción de innovación y trabajo colaborativo." afirmó Rodríguez. El esquema inicial con el que contará Chubb es de 2 días en oficina, 3 en casa. Con alta posibilidad de cambio. La implementación de este esquema se llevará a cabo con la implementación de la campaña "En modo RE" que alude a retornar, a vivir una nueva realidad, a reactivarse. Invitan a sus colaboradores a adoptar este esquema con el inicio de una palabra que inicie con RE.

Para transformar el retorno, se atenderán también las necesidades de los colaboradores de Chubb, implementando políticas de horarios flexibles durante los días que deban asistir a las oficinas.

Escucha la entrevista completa en el siguiente episodio del podcast:

Los investigadores empresariales ven el clima organizacional como la idea que se tiene sobre el entorno, el cual está basado en las percepciones de los empleados y se examina en múltiples niveles. El clima puede representar tanto la percepción individual del entorno de trabajo así como las percepciones compartidas entre los empleados, dentro de las unidades de trabajo con respecto a cómo es la unidad en términos de sus políticas formales e informales, prácticas, eventos, programas, etc.

Como construcción socialmente interactiva, el clima organizacional es parte de un proceso de toma de sentido activo que ayuda a los empleados a entender qué comportamientos se esperan y recompensan (Zohar & Luria, 2005)

Existen ciertas dimensiones climáticas y climas estratégicos que pueden favorecer o no a los resultados laborales y organizacionales. El clima organizacional desempeña un papel importante en cómo los empleados perciben el entorno y sus actitudes, tales como satisfacción, compromiso y rotación.

Factores clave para medir el clima organizacional

Autonomía: Los empleados hacen su propio trabajo relaciona las decisiones

Liderazgo y apoyo: Los empleados sienten que recibirán ayuda cuando sea necesario. Preocupación por el bienestar: La organización proporciona instalaciones y comodidades a sus empleados.

Claridad de funciones: Claridad de las metas, objetivos y responsabilidades del trabajo.

Recompensa y reconocimiento: La creencia de los empleados de que serán recompensados por un trabajo bien hecho.

Normalización y formalización: Una sensación de presión para un alto nivel de rendimiento.

¿Por qué es importante desarrollarlo?

La satisfacción laboral es una de las variables más estudiadas y está relacionada con el clima organizacional. La actitud y el comportamiento de las personas se ven afectados por su entorno de trabajo inmediato, donde pasan la mayor parte de su tiempo productivo.

La satisfacción laboral es la respuesta afectiva de una persona a su trabajo específico, mientras que el clima organizacional es la descripción de una persona de toda la organización. Sin embargo, Schnake (1983) ha encontrado que, al eliminar los elementos de respuesta afectiva de la escala del clima organizacional, la validez de la escala mejora.

Las dos razones principales por las cuales un empleado permanece en una empresa son: factores ambientales (oportunidades de trabajo, responsabilidades financieras, lazos familiares, relaciones comunitarias) y satisfacción laboral. Dichos aspectos determinan el futuro laboral del colaborador, sea fuera o dentro de la compañía. Una combinación adecuada de satisfacción laboral y factores ambientales en sincronía con los objetivos de la empresa asegurará la retención de los empleados.

De otra parte, el clima organizacional ha sido considerado como uno de los factores más importantes que influyen en la motivación de los empleados, ya que el clima organizacional consiste en todas las variables y características del entorno laboral. Estos tienen una influencia importante en las creencias de los empleados sobre las recompensas y oportunidades disponibles dentro de la empresa.

Los factores de clima organizacional, satisfacción de recompensa, claridad de rol y acuerdo predicen la motivación laboral (Ghanbari y Eskandari, 2009). Los factores del clima organizacional; el desafío laboral, la importancia del trabajo y la consideración del liderazgo están positivamente relacionados con la motivación de los empleados. El conflicto de tareas y la sobrecarga de funciones están negativamente relacionados con la motivación de los empleados.

Componentes del clima psicológico

Facilitación y apoyo al liderazgo

Variedad y autonomía de trabajo

Presión y conflicto laboral

Cooperación en grupos de trabajo, amabilidad y calidez

Preocupación organizacional por las personas

La actitud laboral de los empleados, la participación y el compromiso laboral actúan como mediadores entre el clima organizacional, el rendimiento y la productividad.

Cómo mejorar el clima organizacional

Identificar el clima organizacional actual

Concientizar sobre la misión de la empresa

Identificar los factores motivacionales

Mejorar la comprensión de la delegación de tareas

Impulsar la cooperación en equipo

Bibliografía

Zohar, D., & Luria, G. (2005). A multilevel model of safety climate: Cross-level relationships between organization and group-level climates. Journal of Applied Psychology, 90, 616–628. Schnake, M. E. (1983). An empirical assessment of the effects of affective response in the measurement of organizational climate. Personnel Psychology, 36(4), 791-804.

Ghanbari, S. & Eskandari, A. (2009). Organizational climate, job motivation and organizational citizenship behavior. International Journal of Management Perspective, 1(3), 1-14.

Organizational Climate Configurations: Relationships to Collective Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Performance. Journal of Applied Psychology

Exploring the Interrelationship Among Organizational Climate, Employee Motivation and Job Satisfaction