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El feedback y la critica constructiva, ¿Funcionan?
El feedback o retroalimentación es el método de por sí establecido desde hace algún tiempo como un método para señalar a un empleado en que debe mejorar para desempeñarse mejor dentro de una labor, este método se usa para evaluar y sugerir mejoras que contribuyan al mejor desarrollo profesional, sin embargo últimamente se ha discrepado de sus efectos positivos dentro de la psiquis del empleado y su animo para realizar los cambios que debe hacer propuestos por su evaluador o la persona de la cual recibió esa retroalimentación.
Algunos expertos del tema como Edgar Higuerey señalan que los beneficios del feedback se concentran en algunas características al momento de ponerlo en práctica por parte del evaluador, para que tenga el efecto deseado y que el empleado pueda sentirse motivado y orientado al logro, que este informado de que forma pueda cambiar o mejorar las labores que desempeña y que estos cambios y nuevos hábitos puedan contribuir en el desarrollo no solo personal sino de un equipo mismo.
Los factores que distinguen un feedback exitoso son: Evitar caer en generalizaciones, Cuidar que todos cuiden del proceso, es decir que estas retroalimentaciones se puedan hacer en ambas vías, tanto de evaluador hacia al evaluado y viceversa, el seguimiento al día a día, atención al lenguaje y apelar a la razón mas que a la emoción. También se ha abordado el tema de como surgen estas interacciones con clientes o personas externas a la organización y lo beneficiosas que son y como las empresas toman estas retroalimentaciones para mejorar sus productos o servicios, el problema es que en su mayoría estas retroalimentaciones surgen por medio de opiniones negativas y en otros casos en sugerencias que no son realizables. La efectividad de este feedback con un cliente dependerá del canal de comunicación dispuesto por la empresa, porque es muy diferente el feedback que se hace por medio de redes sociales al que se realizaría por medio de un email. Dependerá de la compañía los métodos para contestarlas y para tomarlas en cuenta en aras de mejorar el producto o servicio.
Pero centrándonos en la relación de los miembros de una organización con el feedback, desde la teoría resultaría positiva y practica para señalar a un empleado aspectos a mejorar, pero también habilidades y hábitos para mantener, sin embargo, últimamente hay otros autores que se oponen a la efectividad del feedback como una herramienta de mejora y la señalan más bien como algo que debe cambiar señalando que no ha sido tan eficiente y que por el contrario es más negativa que positiva.
Péro ¿cómo podría ser el feedback algo negativo? Marcus Buckingham en su libro La Falacia del Feedback, expone las debilidades del feedback como un método que realmente sirva para hacer lo que se cree que debería hacer, para la mirada del autor, “se supone que el empleado todos los días debe ser mejor y eso ocurre porque otra persona se lo dice y eso simplemente es una mentira, una falacia”. El autor sostiene que la falacia es creer que una persona pueda mejorar basado en la percepción que otro tiene de su trabajo y de la forma como realiza estas tareas.
Un ejemplo que abordó el autor en una entrevista con BBC Mundo, fue el tiempo que las empresas llevan invirtiendo recursos para hacer posibles estos feedbacks donde empleados supervisores, gerentes, miembros de recursos humanos y colegas participan y que no han funcionado como se creía, por ejemplo una compañía implanta una serie de condiciones y atributos para qué todas las personas de ventas deban ponerlos en práctica e insta a todos los miembros de ese grupo a acercarse lo más posible a ese modelo, con indicaciones y acciones que deben tomar, entonces según el autor esto crea ambientes de ansiedad, porque cada uno de los miembros de ese equipo estarán pendientes para que se les digan que tienen que hacer para ser mejores.
Todo en base a un precepto subjetivo que los expertos en psicología y en recursos humanos, han llamado Efecto calificador idiosincrático.
Este termino es una conclusión a la que llegaron varios estudios sobre el tema y establece que cuando una persona califica a otra, en realidad se califica a si misma de acuerdo a sus habilidades y defectos, es como verse a un espejo antes que ver al empleado evaluado a través de un vidrio, por ello este tipo de observaciones hacia la labor de un colaborador sea colega, subordinado, o superior esta sesgado por nuestra propia percepción del cómo se deberían hacer las cosas y de nuestras falencias identificadas quizás de forma inconsciente, por ello su nombre de calificador idiosincrático, para el autor es humanamente imposible realizar una retroalimentación o feedback satisfactorio.
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Sin embargo también señala que la mejor forma de abordar una sugerencia de mejora dirigida a un empleado es hablar desde la propia experiencia y hablar desde nuestras propias sensaciones para que de alguna forma la persona que recibe esta información pueda recoger elementos importantes que le sirvan o complementen su conocimiento previo sobre una labor, por ello el éxito de los blogs sobre opiniones de comidas, viajes, restaurantes, parques etc. Estas opiniones están fundamentadas en la experiencia misma del evaluador y no el lo que cree de como deben funcionar las cosas o bajo un supuesto de excelencia.
Es un elemento clave reconocer que el empleado no es un recipiente vacío y que en el momento de hacer una retroalimentación este revierta o cambie hábitos que quizás ya ha cultivado años atrás o su forma de hacer las cosas, la estrategia del feedback de las organizaciones es buscar el máximo desempeño, bajo un estándar organizacional, homogenizando a todo un equipo de trabajadores, viéndolos no de forma individual sino colectiva, evitando que nos fijemos en sus destrezas y habilidades individuales, reconociendo los escenarios que los hacen verdaderamente felices, dando paso a esa dualidad entre el aprendizaje y la satisfacción.
Es como enseñarle a un ingeniero a hacer un puente, se parten de unos estándares mínimos de calidad y de conocimiento, pero el feedback siempre está detrás del máximo desempeño y es tartar de que este mismo ingeniero desarrolle un puente con características diferentes a las tradicionales, quizás buscando que haga el mismo puente que otro ingeniero hizo, pero el cual lleva muchos mas años de experiencia y quizás con más conocimientos y experiencia que un ingeniero que recién egreso de una universidad.
¿Cómo podemos suplir entonces la figura del feedback? simple, estableciendo estándares reales con la simplificación de estos estándares, dando metas a los colaboradores las cuales puedan cumplir más fácil según las habilidades de cada uno, tratar de conocerlos para saber sus fortalezas y debilidades, sugerir mejoras en base a la experiencia propia, no de forma evaluativa sino de una forma más informal, se ha creído erróneamente que las personas buscan ese feedback para saber qué impresión tiene otros de su labor, pero según la psicología lo que realmente buscan es atención y reconocimiento.
Para alcanzar el máximo desempeño, antes de señalar como creemos que se deban hacer las cosas, es identificar como se han alcanzado los resultados antes y que factores contribuyeron y potencializar estas capacidades. ¿Qué opinas de la postura de estos dos autores? ¿Con cuál te identificas?.
EL FEEDBACK de Luis Felipe Lopez Rodriguez
Seguridad en LinkedIn, la vulnerabilidad en redes sociales profesionales
Recientemente la red social Twitter anunció su venta al magnate de la tecnología Elon Musk, sin embargo este proceso de compra tenía una condición, que la red tuviera verificadas las cuentas de los usuarios, para evitar comprar una red social con bots o posibles cuentas de spam, porcentaje que Twitter calculo en un 5% del total de sus usuarios, sin embargo al hacer una auditoría se descubrió que esta cifra era del 19, 42 % del total, una cantidad que suspendió la compra de la red social y que por un momento pareció que la compra no se efectuaría, pero con los acuerdos que se habían hecho en el pacto de venta, finalmente se avizora la compra de esta red social por parte del magnate.
Twitter no es un caso ajeno a la permeabilidad de las cuentas falsas, últimamente LinkedIn también ha visto como ha habido un incremento de cuentas falsas, con un número considerable de seguidores y de contactos, algunas de estas cuentas se crean a partir de un algoritmo de inteligencia artificial (IA) con el fin de rastrear información y contenido de otros perfiles para clonarlo en el propio, para aparecer como autor original del contenido. ¿Por qué sucede? Las razones son variadas desde la adquisición de información privilegiada y personal sobre altos cargos y empresas de diferentes ámbitos, sabotear procesos de contratación, la suplantación y la estafa o Phishing, para lograr réditos económicos, spam, acceder a bases de datos, incluso para minar monedas virtuales.
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Usualmente estos bots o cuentas falsas se presentan en oleadas un caso puntual fue el detectado por la firma de seguridad informática Krebs on security en donde después de un análisis de seguridad se detectaron alrededor de 12 mil cuentas falsas o suplantadas de las cuales muchas estaban postuladas para cargos administrativos en diferentes empresas del sector químico, tecnológico y bancario en Estados Unidos, de los cuales incluso para un solo cargo se habían postulado al menos 30 perfiles falsos.
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Latinoamérica no es ajena a este fenómeno, específicamente en Colombia estos perfiles de momento se han usado para acceder a bases de datos, información de gerentes y altos ejecutivos y a otros perfiles para hacer labores de spam, su identificación es compleja más cuando son perfiles construidos para atraer, tanto por el perfil profesional como por el número de seguidores, textos publicados y usualmente una foto de una persona atractiva, que a simple vista le da un tono de autenticidad al perfil, sin embargo hay otros que al revisarlos se advierte el poco contenido con respecto al número de seguidores, hay casos en que ni siquiera hay publicadas experiencias previas laborales o estudios registrados, estas cuentas al ser aceptadas se mimetizan con el resto de contactos reales de la persona o de la empresa, con el fin de volver a hacer el mismo proceso con los contactos del afectado.
Riesgos laborales y el papel de Recursos Humanos en su prevención

El área de recursos humanos dentro de sus funciones contempla la creación anual de la estrategia del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el trabajo SGSST, dependiendo del sector de la compañía, esta debe estar al día en cuanto a las condiciones y normativas que aplican en el momento que se valla a gestionar y actualizar el sistema.
Como primer paso esta la asignación anual de recursos según el decreto 1072 de 2015 es el compromiso de las gerencias de cada empresa disponer una cantidad de dinero para implementar controles, actividades y seguimiento constante para que los empleados cuenten con condiciones seguras para desarrollar sus funciones, recursos administrados por el equipo de recursos humanos, este valor a ejecutar se asigna según el sector, actividad económica y riesgos previamente identificados, indicadores establecidos hasta el momento, adicional esta inversión debe estar consignada dentro de las cuentas y contabilidad de la empresa, esto se hace para tener las cuentas claras y un mayor control sobre el gasto, facilitando el acceso a la información en caso de una visita del ministerio del trabajo o una auditoria interna.
Al terminar esta asignación debe socializarse con el COPASST para que este al día con la asignación y sepa el destino de los recursos que se han aprobado y de la forma como se van a destinar, si se refiere a la compra de equipo, elaboración de señalización, si se requiere un asesor externo o jornadas de capacitación.
Este sistema de gestión es el conjunto de acciones que una organización presenta con el fin de demostrar que sus empleados están en optimas condiciones para trabajar de forma segura, de allí los equipos de recursos humanos deben tener en cuenta los sistemas que se hayan presentado en el pasado, pues de allí radica que se puedan ofrecer soluciones de forma óptima, sin repetir tareas que ya están establecidas y que han funcionado en el pasado o si se necesitan actualizar, como también el identificar que riesgos históricos se han evaluado o presentado, y diseñar mejoras en torno a estas problemáticas.
También evaluar cómo se han desempeñado los diferentes actores que han participado en el cumplimiento de este plan, permitirá reconocer que aspectos se tienen que fortalecer, debe ser algo que se maneje día a día, para reconocer quienes intervienen en el plan y su participación para que este se cumpla, también se puede tomar de guía los formatos y la asesoría que ofrecen las ARL para poder registrar los documentos y tener lo más claro posible el camino a seguir.
El ministerio del trabajo ofrece una serie de guías para implementar este sistema de gestión, que se puede consultar si surge alguna duda, es importante iniciar con una evaluación inicial, este diagnostico debe ser la base de todo el sistema, es importante que dentro de esta evaluación se analicen estos puntos; la normatividad actual, descripción de los riesgos y factores de peligro, verificación del cumplimiento del plan presentado el año anterior, la eficacia de los planes que se han puesto en marcha en el pasado, identificar empleados que trabajen en contacto con riesgos así como también si tienen alguna enfermedad. Como segunda medida esta la evaluación y diagnóstico de los riesgos, se debe tener en cuenta que si la organización cambio de sede o adquirió maquinaria esta se debe actualizar según los riesgos que se puedan identificar, igualmente identificar si la actividad de la empresa constituye bajo o alto riesgo, pues de allí se parte para establecer las metodologías para seguir y el diseño de medidas de prevención, control para cada uno de los peligros que se reconozcan.
Establecer los objetivos de este plan, usualmente debe hacerse por escrito con la firma del representante legal y debe adjuntar la documentación requerida y si hay lugar, debe contener los alcances, lineamientos, y la descripción de como estos se articulan con los procesos de gestión y debe ser puesta en conocimiento de todos los empleados. Este plan tiene una vigencia de un año y debe ser renovada en el plazo establecido, normalmente el prestador de servicios de ARL, quien hará la respectiva recordación e instrucción si es que la organización lo solicita.
El aspecto a seguir es la capacitación dado que nuestro plan halla encontrado elementos que necesiten ser del manejo de los empleados, la inducción, la reinducción a normas y comportamientos que aseguren la seguridad de los empleados debe ser primordial, pues les dará pautas para hacer su labor de forma segura para ellos mismos, debe contar también con la participación y conocimiento del COPASST, las diferentes brigadas de seguridad laboral y claro los empleados a quien va dirigida la capacitación.
La labor que efectúa el área de RRHH es fundamental en este proceso y es parte de sus funciones administrativas, es importante saber que el equipo puede asignar tareas para poder hacer el trabajo mucho más fácil, lo ideal es siempre contar con las entidades como el prestador de servicios de ARL o el mismo ministerio del trabajo si surgen dudas en cuanto a la actualización de los procedimientos, pero el garante en el proceso, puesta en marcha, control y ejecución es el equipo de recursos humanos.
Las competencias del Gerente de recursos humanos ideal
Los equipos de recursos humanos y sus lideres deben cultivar una serie de competencias para ser eficaces no solo en la contratación de personal, también a lo que respecta al manejo de responsabilidades propias dentro de la organización, que se refiere a como están los equipos frente a los retos de la organización y el clima empresarial, la función de los gerentes de recursos humanos y sus equipos habrá de evolucionar, en función de los cambios y las facilidades tecnológicas centrada en la atención al componente humano en sinergia con las facilidades que ofrecen las herramientas tecnológicas.
Los retos que se pronostican son la automatización de funciones no solo dentro de las labores mismas de la organización sino también al interior de los equipos de recursos humanos, el reto se constituye en como se puede hacer un aprovechamiento de estos recursos sin deshumanizar, ni dejar de lado el factor humano, para ello se debe poner en marcha estrategias y desarrollar nuevas habilidades que puedan facilitar a las compañías a no presidir de sus empleados, sino de generar dinámicas formativas que adapten ese talento humano al desarrollo tecnológico y sus funciones.
Esto no queda solo a responsabilidad de los trabajadores, son los equipos de recursos humanos quienes también deben estar actualizados con las innovaciones tecnológicas, conocerlas y dominarlas en pro de conocer que necesidades y soluciones que merece la organización.
El involucrarse en todos los niveles de producción y administrativos le dará un panorama claro no solo de que tipo de profesionales se necesitan a futuro, sino también qué tecnologías se pueden adoptar y enseñar, orientando los esfuerzos a mantener y capacitar a los empleados con los que actualmente cuenta la organización, explotando sus capacidades y habilidades, dándole importancia al capital humano sobre el capital tecnológico, sin que esto signifique que se descarte o limite el uso de las herramientas.
Según el estudio realizado por ADECCO las competencias que deben desarrollar actualmente los equipos o gerentes de RRHH son 5 y se hicieron a partir de una encuesta realizada a 122 gerentes de recursos humanos de diferentes industrias y de distintas edades, en estas habilidades a desarrollar tenemos;
Competencias técnicas, que se refiere a la comprensión de datos, manejo y análisis, people analytics, el conocimiento en tecnologías de automatización en procesos de recursos humanos.
Competencias Socioemocionales, la empatía, el liderazgo, la comunicación asertiva, la coherencia en nuestras acciones y el desarrollo de la inteligencia emocional, como lo mencionamos anteriormente la capacidad de priorizar el capital humano.

Competencias en la resolución de problemas complejos; llama a los equipos de recursos humanos a ser creativos, a tener la capacidad de experimentar métodos, de su interés por aprender.
Competencias técnicas, que se refiere a la comprensión de datos, manejo y análisis, people analytics, el conocimiento en tecnologías de automatización en procesos de recursos humanos.
Competencias Socioemocionales, la empatía, el liderazgo, la comunicación asertiva, la coherencia en nuestras acciones y el desarrollo de la inteligencia emocional, como lo mencionamos anteriormente la capacidad de priorizar el capital humano.
Competencias en la resolución de problemas complejos; llama a los equipos de recursos humanos a ser creativos, a tener la capacidad de experimentar métodos, de su interés por aprender.
Competencias sistémicas, El gestionar, analizar de forma sistemática y medible, riesgos, oportunidades, escenarios de mejora.
Competencias en gestión de recursos, La formación en gestión financiera, en tener la capacidad de evaluar el uso del tiempo y la productividad y tener la capacidad de implementar mejoras en aras del cuidado no solo del recurso monetario sino del conjunto que se elementos que componen los recursos de la compañía.
Estas competencias no deben ser tratadas como características aisladas o individuales dentro de los grupos de recursos humanos, deben ser abordadas como un todo para que se vea un cambio en la forma como tradicionalmente se han hecho las cosas la aplicación de estas competencias debe ser integral y dará pautas para el desarrollo de actividades que cambien de forma positiva la cultura organizacional, según la naturaleza de cada organización, para finalizar el cambio tecnológico ya esta sucediendo, depende de cada equipo de RRHH como adaptarla y colocarla al servicio de nuestra organización, sin que esto signifique la incertidumbre del trabajador, debemos estar abiertos al cambio, sin dejar de lado la participación del capital humano, debemos estar listos y abiertos aprender y a retarnos a nosotros mismos no solo para ser parte de la transformación, si no ser la misma transformación.
Tecnología y gestión, el papel activo de Recursos Humanos dentro de una organización.
Los recursos con los cuales cuenta una empresa actualmente para contar con profesionales idóneos pueden ser muy variados, incluso las mismas empresas han puesto en practica programas para cultivar y formar sus futuros talentos.
Las dinámicas que ponen en marcha los equipos de recursos humanos son fundamentales para poder encontrar los perfiles más idóneos desde la publicación del cargo, los filtros y finalmente la selección, con la transformación tecnológica que se heredó de la pandemia las entrevistas se hacen en escenarios virtuales y exigen a los entrevistadores un cambio en la forma como se emplean estos filtros y como se gestionan las pruebas, de una forma más personal y dirigida al candidato que se presenta.
Esto exige a los equipos de recursos humanos un mayor esfuerzo en cuanto a como se diseñan las pruebas, las preguntas que se van a desarrollar dentro de la entrevista, cómo leer al candidato por medio de una pantalla, el futuro ofrece opciones tecnológicas para la realización de pruebas de conocimiento pero también es necesario que el entrevistador tenga el conocimiento para identificar que aspectos busca dentro del candidato, más allá del conocimiento el futuro empleado también debe tener habilidades que son valoradas por las empresas, como el liderazgo, la comunicación asertiva y el conjunto de habilidades blandas.
Muchas veces las preguntas que realiza el entrevistador son respondidas por el candidato acomodando sus respuestas a lo que cree que el entrevistador quiere escuchar, preguntas como ¿Eres honesto?, ¿Te consideras un líder? Etc., fácilmente pueden ser respondidas por un candidato como afirmativas, el verdadero reto consiste en formular preguntas mucho más profundas que indaguen en los valores del candidato sin quedarnos en la superficialidad adaptadas a la nueva realidad que supone la virtualidad.
Otro escenario en el que han incursionado las empresas es en el de cultivar a sus futuros empleados, con semilleros y cargos ceñidos a las practicas profesionales el resultado de esta metodología es generar un profesional formado desde los mismos valores de la compañía y expuesto al funcionamiento mismo de la empresa lo que contribuirá en un futuro a tener un empleado competente y con el conocimiento de las formas, métodos, valores y objetivos de la organización, el conocimiento del funcionamiento de un negocio permite a la persona a hallar soluciones y estrategias que darán paso a la innovación.
El día de hoy conversamos con Sergio Cadavid, desarrollador de talento y director de recursos humanos en Holcim, con quién abordamos el tema:
Legis Gestión Humana: ¿Cómo han cambiado las dinámicas de selección de personal, y como cambiarán a futuro?
Sergio Cadavid: En términos generales, yo creo que los procesos de selección a este momento siguen teniendo las fases muy similares a las que venimos acostumbrados. Sin embargo, creo que eso es un desarrollo y un avance que tenemos que hacer los profesionales de recursos humanos, dado que tenemos que adaptarnos a los modelos remotos y a los modelos virtuales donde no podemos hacer la misma entrevista. No podemos comprender,por ejemplo, el lenguaje verbal no verbal de la misma manera, y tenemos que ser un poco más innovadores.
Entonces, yo creo que hacia los próximos años debemos ver un cambio, incluyendo más inteligencia artificial, incluyendo prácticas técnicas que nos ayuden a predecir un poco mejor la adaptabilidad de un candidato a la nueva empresa, a las competencias que va a tener. A mí me gusta mucho hacer siempre casos de la vida real, donde pongamos al candidato en un escenario donde posiblemente, se valla a enfrentar en su nuevo rol para ver cómo asume este desafío y creo que eso es bien importante y lo tenemos que tener en cuenta respecto a lo que se hacía antes. Yo sí creo que va a haber un cambio importante en los próximos años.
LGH: ¿Actualmente que estrategias y herramientas tecnológicas puede usar un equipo de RRHH para seleccionar correctamente a un candidato?
Sergio Cadavid: Sí, yo creo que tenemos que ser muy innovadores, por ejemplo, una empresa pequeña donde solamente tengo el Google meet, el zoom o la plataforma que tenga para qué tipo de pruebas le puedo poner a hacer ahí y que tipo de herramientas usar. Ahora
dónde puedo poner a la persona a interactuar con las otras de manera colaborativa y así lograr predecir cuál va a ser el comportamiento
Efectivamente, no vamos a saber el 100%, pero de manera presencial tampoco logramos a veces tener el 100% de la información y muchas veces en la selección hay errores.
no, porque haya un candidato malo. Yo creo que todas las personas tienen potencial y tienen las capacidades para hacerlo, pero más bien porque no se adaptan a la cultura, porque creemos que la persona viene con unas habilidades y las habilidades
no están tan desarrolladas como lo esperábamos o la compañía tiene un nivel de complejidad alto y la persona no lo logra comprender y asumirlo lo más rápido posible. Entonces, si toca ser muy innovadores, yo veo que la inteligencia artificial va a venir a ayudarnos ¿en qué sentido? Seguramente hacer preguntas y a través del tipo de respuestas que nos dé el candidato, reformular otras preguntas y de esa manera poder entender las diferentes oportunidades y las diferentes fortalezas que pueda tener el candidato.
El uso de la tecnología sí va a ser muy fuerte y sobre todo que ya estamos reclutando desde cualquier país, ahora también es importante tener en cuenta que, al ser roles remotos,
pues también tenemos que ver la persona como se comportan en la cámara, cuál es su comunicación verbal no verbal delante de una cámara y eso cómo lo ha afectar o no en su rol Entonces pienso que la innovación y hacer las cosas diferente a lo que hemos hecho en los últimos años es lo que tiene que prevalecer.
LGH: ¿El liderazgo es una actitud que puede ser enseñada?
Sergio Cadavid: Hay personas que no han tenido un rol de liderazgo y uno sí nota que, de manera innata, por así decirlo, tiene ciertas habilidades de comunicación, de influencia, de impacto, de escucha, de empatía y eso está muy bien, pero por más de que una persona tenga eso sin haberse preparado, creo que hay que acompañarlo en el proceso.
Habrá alguien en quien no lo vemos que las tenga. Hay que ponerlo también en exposición del tema. Por ejemplo, liderar un proyecto donde no necesariamente para las personas él sea el jefe, sino que él tiene que lograr a través de influencia que los resultados en donde podamos empezar a ver si la persona tiene las ganas para desarrollar ese tipo de habilidad, entonces sí creo que se puede desarrollar.
Pero lo primero que tiene que saber que quiere desarrollar es la persona, es decir, yo como compañía puedo decir Sergio, quisiera que te vuelvas líder y si Sergio no tiene intenciones, no, no le interesa, no tiene una alta disposición al contacto humano a trabajar con otras personas, pues no lo va a lograr. Es la persona que lo tiene que establecer, pues es la persona a la que se le está dando esa responsabilidad y a partir de ahí se trabajará en las habilidades que uno identifique.
Yo parto normalmente en los foros de liderazgo a partir del autoconocimiento, y se refiere a que tanto la persona se conoce a sí mismo, si sabe qué habilidades tiene, si sabe qué oportunidades tiene y con base en eso uno comienza a trabajar en los procesos de coaching, en los cursos de formación de líder y por eso es que digo primero que tiene que estar ahí, es la misma persona.
LGH: ¿Qué debe tener un equipo exitoso de recursos humanos?
Sergio Cadavid: Bueno, yo creo que hay varias cosas. Lo primero, tenemos que dejar atrás el recurso humano tradicional y el recurso humano tradicional me refiero a los recursos humanos que están enfocados únicamente en los procesos como tal de recursos humanos y tenemos que ser unos jugadores activos en los procesos de la compañía, es decir, ser uno más del proceso comercial, ser uno más del proceso de mercadeo, ser uno más del proceso de finanzas para poder dar las soluciones adecuadas a lo que el equipo y la gente necesita. El recurso humano, digamos tradicional, era aparte, manejaba sus procesos por aparte y solamente cuando alguien lo buscaba intervenía.
El recurso humano de hoy tiene que ser proactivo y tiene que estar ahí, en la jugada, todo el tiempo.
Eso es lo primero. Segundo, tenemos que ser muy empáticos para entender qué está pasando en el interior de la organización y con los diferentes miembros de la organización y ese entendimiento lo vemos reflejado en generar soluciones adecuadas de acuerdo a los grupos organizacionales que tenemos. Entonces sí, por ejemplo, porque todo el mundo hace fiesta de Navidad, nos toca hacer fiesta de Navidad, no lo sé de pronto si pregunto a mi organización, oiga, a ustedes ¿los motiva una fiesta de Navidad o no los motiva? que los motiva más, que los inspira más, que los hace conectar más con la organización y de pronto resulta que la fiesta de navidad puede ser sencillamente un almuerzo y el dinero de la fiesta lo invierto en un plan de desarrollo más fuerte, un plan de reconocimiento más fuerte, un evento donde no sea solamente fiesta, sino que traiga un speakers que les deje un sentido a la persona. Yo estoy acá pensando en voz alta, pero el punto más importante es entender qué quiere la organización, pero preguntándoles, no se puede quedar solamente asumir y tercero, algo que ya se ha implementado aquí en Holcim es el famoso Agile People.
El tema del concepto de agilidad viene hace muchos años en compañías de desarrollo de software y tecnología y no se quedó solamente para tecnología, también aplica para equipos como los de Recursos Humanos, donde podemos ver los procesos de recursos humanos de una manera distinta, aplicando principios de agilidad que nos ayuden a ser mucho más prácticos y mucho más efectivos en cada uno de nuestros procesos.
Entonces pienso que los nuevos equipos de recursos humanos, que están desarrollándose y no importa el tamaño de la compañía, deben enfocarse en estas tres cosas ahora mismo, sobre todo después de la pandemia que nos vino a desencajar todo lo que ya está organizado y tenemos que pensar diferente, porque hoy en día las motivaciones son totalmente distintas en las personas.
Te invitamos a ver la entrevista completa a continuación:
Escucha nuestro podcast:
El Quite Quitting o Renuncia silenciosa ¿una moda temporal o permanente?
Actualmente el quite quitting o renuncia silenciosa ocupa un margen importante en algunas compañías, un fenómeno que inicio como algo más que una denuncia en redes sociales se ha vuelto tendencia, la velocidad en que se masifico entre los jóvenes que están en este momento desempeñándose en diferentes empresas, identificándose con la situación que la joven ha descrito en el video. ¿A que se refiere?, es simplemente el hacer solo lo que se pide, lo estrictamente necesario en un puesto de trabajo, no ir más allá, no adquirir compromisos adicionales, prevaleciendo el desarrollo personal antes que cualquier proceso laboral, si bien se referiría a empleados cuya motivación con sus trabajos esta truncada es un tema que advierte diferentes aristas y se ha vuelto un tema complejo de manejar para las organizaciones, estos jóvenes hacen solo lo necesario, esperando quizás a encontrar en el proceso otro empleo que les permita desarrollar sus aficiones personales y motivarlos nuevamente.
La autora Laura Vanderkam en su columna de opinión publicada en el New York Times en su edición del 21 de septiembre, titulada, La renuncia silenciosa no es la solución, advierte que este movimiento, si bien afecta a las empresas es solo falta de gestión del tiempo, lo opuesto al agotamiento que tienen estos jóvenes, no es dejar de hacer cosas, es dinamizar y buscar tareas que impliquen participación activa relacionadas a las fortalezas profesionales del empleado o habilidades en las cuales tiene fortalezas, es organizar mejor el tiempo, evidenciado en el estudio que hizo la autora, en donde los participantes no retiraron labores o tareas de sus agendas, sino por el contrario se agregaron más pero con el diferencial de incluir una actividad personal de ocio, deportiva, social, familiar, gestionando mejor el tiempo en relación a las actividades laborales y las actividades que voluntariamente los participantes escogieron, se evitó espacios muertos de inactividad, el aplazamiento de tareas y la abrumadora carga de no ser coherentes con los compromisos laborales, gestionando el tiempo, las 168 horas semanales fueron de provecho para los participantes del estudio y arrojo resultados satisfactorios en cuanto a la motivación y la percepción de la responsabilidad con el trabajo.
Sin embargo, desde una óptica más local esta tendencia sigue avanzando y si bien es un comportamiento identificable desde los equipos de recursos humanos, aún no hay un estudio que aborde este problema en Colombia, la alta rotación, el costo de vida, los horarios, son características que los empleados de Colombia viven de forma particular a diferencia de otros empleados en otras partes del mundo, sin que este deje de ser una tendencia global. Para ahondar en el tema consultamos al abogado Carlos Barco, Socio y director de Álvarez Liévano Laserna, para identificar mejor el origen de esta tendencia, sus implicaciones y su afectación dentro de las organizaciones.
Legis Gestión Humana: ¿Qué es el quiet quitting, y de donde viene esta tendencia?
Carlos Barco: Es básicamente un movimiento mundial que se ha liderado, digamos mundial porque es más fácil hablar de cosas mundiales. Ahora, en el escenario de la virtualidad y en el escenario de la hiperconectividad de la juventud trabajadora, sobre todo.
Entonces es un es un movimiento que podría catalogarse de cierta manera como un activismo en los escenarios de trabajo podemos ahondar un poquito sobre esos conceptos que muchos jóvenes han estado siguiendo con mucho detenimiento. Esto nace con una activista de Tik-Tok que saca un video en esta red de micro videos en la que se hace una referencia a esto que se ha traducido como la renuncia silenciosa y básicamente como una resistencia de una comunidad trabajadora muy joven que ya de cierta manera no se siente identificada con valores corporativos o con tendencias de trabajo que tal vez identificaban a generaciones un poco mayores.
Digamos que ese es el núcleo y el origen de un gran movimiento de activismo social, de una juventud trabajadora que está viendo con otros ojos lo que significa vincularse a una empresa, vincularse al mercado de trabajo y ponerse a disposición de un empresario, de una corporación o de un sector económico en general.
Entonces, digamos que podríamos resumirlo como un movimiento social. Un activismo es de una juventud trabajadora de clase media o alta, hiperconectados y que por supuesto le representa muchos retos y muchas situaciones de reflexión para los empresarios de hoy en día.
Ese tipo de activismo al interior de las compañías, al interior de las corporaciones, ese tipo de movimientos que tenían que ver con el trabajo, pues por supuesto, históricamente estuvieron representados en los movimientos sindicales.
Lo que pasa es que los movimientos sindicales han apuntado históricamente también a otros escenarios, a otros tipos de personas, otros perfiles de trabajadores, también en perfiles específicos de industrias y lo que hemos visto en los últimos años es una evolución acelerada del planeta, del mundo, de la economía, de la forma de trabajar, de la forma de conectarnos, de la forma de comunicarnos, de la forma de entender el trabajo y eso, por supuesto, ha expuesto muchos otros frentes en los cuales los trabajadores, jóvenes o no tan jóvenes necesitan pronunciarse y han encontrado otras vías de comunicación que no son exclusivamente labor de un sindicato y también hay que tener en cuenta algo y es que las generaciones han evolucionado, han cambiado la generación que como las que hay hoy en día son jóvenes de menores de 30 o 35 años que ya han crecido en un entorno digital, son en su gran mayoría nativos digitales.
Entonces han encontrado una gran variedad de mecanismos de comunicación y de participar, que no han sido los tradicionales, que pueden ser organizaciones gremiales o sindicatos al interior de las empresas. Entonces hoy en día podemos hablar de una explosión, de una diversidad, de formas de manifestarse, de formas de expresarse, de formas de interactuar, que ya no son las que tenían ocurrencia hace 30, 40 o 50 años, donde en sus reclamos al interior de las empresas muchas veces los recogían organizaciones sindicales, ahora no, ahora las personas se unen por la vuelta de un clic a la vuelta de una conexión a internet, a la vuelta de mensajes de texto, de un chat, se pueden unir en sus intereses y esa unión en sus intereses, puede tener un impacto y un espectro de proyección muchísimo más amplio de lo que hace 40 o 50 años significaba un sindicato. La diferencia es que ahora los asuntos laborales que solían ser administrados por sindicatos, administrados por los gerentes de las compañías, los líderes de las compañías ahora se ponen en una discusión pública donde es muy fácil inter conectarse con personas de otros sectores, de otras empresas, de otros países, de otras regiones, para poder hacer un activismo a escala mundial como este de la renuncia silenciosa, que me pareció que ante todo es un activismo que es sumamente interesante como manifestación ciudadana, pero que representa, por supuesto, grandes retos para los empleadores en el nivel local y en el plano internacional.
LGH: ¿Qué sucede al interior de las empresas con esta tendencia?
Carlos Barco: Este movimiento, que insisto en denominarlo activismo, me parece que es una palabra acertada para para denominarlo.
Es un activismo juvenil, pero no un activismo juvenil, como un voluntariado que conocimos en los colegios, en las universidades, es un activismo de los trabajadores juveniles y por jóvenes o estoy refiriendo a una definición de hombres y mujeres menores de 28 años y podría uno hacer una extensión de un poquito más esa generación de los trabajadores hasta los 35 años donde están involucrados los teóricos han denominado la generación Z o los mismos millennials hasta los 35 años.
Esta es una generación que trabaja distinto porque siente distinto, porque piensa distinto y porque particularmente están permeados por haber crecido y haber nacido y haberse desarrollado y haberse formado en entornos ultra digitales donde han tenido un híper conexión con el resto del planeta, han tenido océanos de información a su disposición. Entonces, por supuesto, es una generación que piensa distinto, siente distinto y desde luego trabaja distinto y ese trabajar distinto implica que esta generación ya no está interesada en lo que a una generación anterior le hubiera interesado, por ejemplo, una estabilidad laboral perpetua, por ejemplo, un nivel salarial más alto. Los jóvenes de ahora tienen otras preocupaciones, quieren tener más tiempo libre, quieren tener facilidades para viajar, quieren tener, por ejemplo, facilidades para deslocalizar y hacer un trabajo virtual desde cualquier parte del planeta o el país.
Eventualmente, dependiendo de su actividad, de su función, entonces son trabajadores juveniles. insisto, no con esto los quiero infantilizar, sino que creo que hay que llamarlos por su nombre. Son trabajadores, jóvenes, trabajadores menores de 30 años, trabajadores menores en su gran mayoría, también de 35 años, que quieren unas cosas diferentes de una empresa y exigen unas cosas diferentes, como por ejemplo reconocimiento, ascensos, gratificaciones, oportunidades para estudiar oportunidades para viajar, oportunidades para crecer ya no están exclusivamente asociados a un beneficio económico, sino algo que les permita mayor conocimiento, mayor diversidad en los entornos laborales.
Y eso hace que entonces, cuando no encuentran esas características dentro de su empresa, dentro de un empleador, pues no se sienten motivados, no se sienten comprometidos con una causa que sea la misma causa del empleador y entonces como resistencia, y ahí es donde viene el activismo como resistencia, pues entonces se dedican a hacer lo mínimo que les es exigido, se dedican a hacerlo mínimo que les es obligatorio y básicamente cambian el chip y ya no se ponen la camiseta cómo se los pedían los empleadores hace algunas décadas, de hace algunos años ya no dan esa milla adicional, ya no hacen ese extra adicional como signo de compromiso, sino todo lo contrario, toman un rol pasivo de cumplir a cabalidad con lo que tienen que cumplir, pero sin involucrarse o sin comprometer emocional o personalmente con la causa del trabajo es una transformación cultural tremenda, porque en el medio de todo, pues de ambos ya además tenemos grandes luces en la filosofía contemporánea que nos dan dando tips de lo que está pasando con la cultura del trabajo en exceso y con la cultura del de dejarlo todo en el trabajo y fundirse la persona con el trabajo mismo.
De eso han hablado, entre otros muchos filósofos, Byung Chul Han, por ejemplo, el coreano con su famoso libro sobre la sociedad del cansancio y Zizek en otros escenarios también ahí, además, con un fuerte componente teórico filosófico que nos explica este agite y este ajetreo de las sociedades actuales que ven en el trabajo el valor supremo, pero al mismo tiempo absorbe lo que es la humanidad del trabajador.
LGH: ¿Qué puede hacer un equipo de recursos humanos frente a esta tendencia?
Carlos Barco: Lo que uno advierte es que los equipos y los líderes de recursos humanos primero tienen que, identificar muy bien cuál es la composición de estos trabajadores jóvenes e identificar muy bien quiénes son aquellos trabajadores que están en esta generación, por así decirlo, una nueva generación de trabajadores que sienten, piensan y exigen unas cosas diferentes y eso es algo que, por supuesto, cualquier líder de recursos humanos ya tiene demasiado claro quiénes son sus trabajadores y cuál es la composición etaria y por género de sus trabajadores.
Ahora lo siguiente es hacer un trabajo muy fino de identificar cuáles son los valores corporativos, la misión de la Corporación, no de la empresa, misma que pueda sintonizarse con eso que los trabajadores jóvenes quieren, necesitan y sienten.
Entonces, por ejemplo, ahí empiezan a jugar un papel muy importante los activismos llanos de los trabajadores propiamente dichos y no los activismos empresariales.
Entonces que una empresa lo haga, eso lo evaluará cada empresario en su sector, pero que las empresas tengan consignas públicas y que tengan consignas identificables por los trabajadores relativas a el cambio climático, al cuidado del medio ambiente, a la diversidad cultural,a la diversidad sexual a la equidad de género.
Ese tipo de cosas que son propias del debate público en el que están constantemente participando estos trabajadores por las redes sociales y en sus comunidades particulares pues suelen ser muy sensibles y cuando ellos se ven identificados con la empresa que está hablando su mismo idioma, pues pueden sentir un feeling particular de engancharse emocionalmente también con los postulados de esa empresa.
Yo creo que de cierta manera hay que hacer un ejercicio muy cuidadoso de aterrizar los valores corporativos, de actualizar los valores corporativos, de aterrizar la misión y la visión de la empresa y actualizarla de cierta manera también para hacerla un poco más entendible y amigable, armonizada con estas nuevas generaciones de trabajadores que están viendo el mundo de una forma diferente y por supuesto, también es muy importante que en el día a día, los líderes de los recursos humanos puedan escuchar y tener la sensibilidad de entender qué piensan y que necesitan esos trabajadores jóvenes, esos trabajadores que ya no se dejan tentar por un salario más alto no en todos los casos, pero sí les si les gusta escuchar otro tipo de beneficios que no son directamente económicos, como un cheque, algo que le hubiera interesado a generaciones anteriores, pero que por ejemplo, tiene que ver con la oportunidad de algo tan sencillo como un día libre, el día libre por un cumpleaños o X días libres a cada periodo de tiempo en función de una productividad, de un rendimiento vincularse con causas sociales o comunitarias por parte del liderazgo de las empresas y reconocer la importancia de de darle a esos trabajadores jóvenes hiper digitalizados la oportunidad de hacer su trabajo de una forma remota o por lo menos híbrida que sus trabajadores jóvenes puedan escoger pagar un Airbnb en Santa Marta y trabajar al frente del mar y cumplir con un estilo de vida que es más afín a ellos, que puedan salir del país y trabajar por fuera del país, que puedan estudiar que puedan hacer otro tipo de actividades, que sean mucho más culturales y mucho más sociales que simplemente recibir un cheque.
Mira la entrevista completa:
Te invitamos a escuchar el podcast de esta edición :
¿Qué modelo de trabajo es el mejor para mi organización?
Estar o no estar, esa es la cuestión que actualmente ocupa espacio en los equipos de recursos humanos de varias organizaciones, pues se debate la permanencia en ese espacio llamado oficina, o el trabajo desde casa, si bien en Colombia esta pregunta ha sido abordada y resuelta, esta época del post Covid dejo varios aprendizajes no solo a las empresas, cuyo interés en aminorar costos y permitir cierta flexibilidad de tiempo a sus empleados enviándolos a trabajar a casa, permitió dinamizar el modelo de negocio y estrategias en cuanto a la productividad, también a los empleados que hallaron en el trabajo remoto formas para desempeñarse en casa incluso mejor que lo que sucedería en una oficina y manejando el tiempo con el que cuentan para mediar entre sus responsabilidades laborales y sus intereses personales.
Pero ahora después de este periodo de encierro y que permitió a las organizaciones buscar otros métodos de producción existe otro dilema, por lo menos en Bogotá factores como el tráfico, obras, demoras en el transporte público, ha generado que muchas personas se sientan cómodas trabajando desde sus casas, pero no deja de ser motivo de preocupación de muchos ejecutivos y gerentes de recursos humanos en cuanto al desempeño y la productividad desde casa, con el retiro por parte del gobierno del estado de emergencia sanitaria, algunas organizaciones han vuelto a solicitar a sus empleados estar de forma presencial en las instalaciones de la empresa, pero muchos empleados quedaron con el interés de seguir trabajando a distancia.
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Se entiende que en Colombia y según la encuesta realizada por WeWork el 82% de los trabajadores prefiere el trabajo remoto, cifra que va a seguir en alza. Sin embargo, hay organizaciones cuyo producto o servicio debe contar con la presencia del trabajador, esto sucede mucho en la industria manufacturera, de servicios específicos, comercializadoras, venta y retails, donde fuera del personal administrativo, hay un porcentaje que debe estar en una línea de montaje o de producción y quizás estos trabajadores también demanden soluciones para contar con beneficios que se acreditan al trabajo en casa. Las áreas de recursos humanos deben entender que más allá del trabajo en casa o en oficina hay múltiples opciones que se pueden adaptar a las realidades y demandas del negocio que pueden ser aprovechadas en beneficio del empleado, solo que se tiene que identificar cual funciona mejor para el negocio y cuál resultaría más atractiva para el empleado.
Algunas de las opciones que exploraremos se refieren a alternativas para dinamizar y generar espacios de trabajo adaptados a las expectativas del trabajador y las necesidades de la organización.
Teletrabajo, esta forma de trabajo a distancia de forma permanente fue de la cual se valieron las empresas en épocas de pandemia para enviar al trabajador a casa, desde que su oficio dependiera y se resolviera desde un ordenador.
Modelo de semana Comprimida, Este modelo exige a los trabajadores trabajar la misma intensidad horaria semanal, pero en menos días, pero mucho cuidado este modelo ya que exige el compromiso de los trabajadores y del área de RRHH para que se pueda cumplir con lo pactado, buscando alternativas y acuerdos con respecto a los días de intensidad laboral con los correspondientes a descanso.
Trabajo por objetivos, para esta forma de labor se le exige al empleado unas metas u objetivos diarios, el tiempo esta dispuesto a la eficiencia del empleado en lograr estos objetivos, es decir a un plazo de tiempo fijo, pero se deben tener alternativas previamente acordadas con el empleado cuando estos objetivos no se cumplan en el tiempo especificado. También permite al empleado aprovechar el tiempo productivo de una forma eficiente y debe ser RRHH quien por medio de su experiencia y conocimiento del negocio reconozca en que niveles de la organización este modelo funciona mejor.
Jornadas reducidas, estos esquemas de trabajo se hacen de forma continua es decir 6 u 8 horas sin espacios para comer o descansar, en que el empleado desempeñe sus funciones y actividades y al termino de este tiempo queda a su discreción el uso de su tiempo, el éxito de este esquema se basa en el seguimiento de resultados que pueda hacer el supervisor o superior a cargo y que todos los involucrados estén de acuerdo y comprometidos, contando con el acompañamiento de RRHH.
Horarios Flexibles, si bien se establece una hora de entrada, la hora de salida dependerá del empleado y del uso de tiempo que prevea y destine de su jornada laboral, si bien bajo este modelo se establece que se trabaje las 8 horas diarias el empelado debe ser consciente del uso de su tiempo y los plazos de entrega que tiene dentro de su función, puede salir y efectuar otras tareas de forma externa a la oficina desde su casa.
Esquema hibrido, en función de este sistema se le permitirá al empleado trabajar desde su casa unos días de la semana y otros de forma presencial, siempre dependiendo de la naturaleza y compromisos que tenga el empleado en la organización, esto permitirá flexibilidad y que el empleado pueda disponer de algunos días desde casa y otros desde la oficina alternando y priorizando tareas dependiendo del sitio donde se le facilité desempeñarlas.
Banco de horas, esta estrategia se basa en el cambio de horas extras por horas libres, generalmente redimibles a fin de semana o a fin de mes buscando darle a la empelado un día de la semana libre, estas horas adicionales serán acumulativas pero que el tiempo no supere la duración de un día laboral (8 horas semanales) esto con el fin de no recargar al empleado y que el tiempo extra sea aprovechado en tareas que no impliquen condicionamiento temporal, RRHH debe contar con el conocimiento en conjunto con los supervisores de las actividades adelantadas extra tiempo para que están sean acumulables.
Trabajo compartido, cuando en nuestra organización existen cargos que se manejen por turnos para una misma tarea, podemos hacer turnos compartidos, que se refiere a realizar una misma labor en dos turnos diferentes, pero con menos intensidad horaria, sin embargo, como defecto se alargarían los días laborables, este método es ideal en una fabrica donde existan turnos de trabajo, pero dependerá de RRHH su adaptabilidad y rentabilidad.
Grupos de ayuda, este método se establece en total acuerdo dentro de los miembros de un equipo de trabajo y va dirigido a que cada uno de los miembros pueda tener un día libre a la semana o trabajar desde la casa, respaldado en la labor de sus compañeros, este método debe ser de carácter rotativo semana a semana, funciona bien en equipos de trabajo y áreas con funciones complementarias como por ejemplo, una oficina de comunicaciones, área de mercadeo, incluso en la misma área de RRHH y sus integrantes.

Todas estas estrategias son adaptativas a la realidad de cada una de las organizaciones y tenemos más opciones que simplemente trabajar en presencialidad o a distancia, estas estrategias promueven la participación de los empleados y permite conocer de que forma se sienten mejor trabajando, pero la última palabra será del área de RRHH quien en base a su experiencia reconocerá el mejor sistema para trabajar y acordar con los empleados, de alguna forma también se incentiva la construcción de una marca empleadora y un perfil organizacional, un ejemplo real es el del Grupo HADA, que instauró este año una semana laboral de 4 días, trayendo beneficios para su empleados traducido en un día libre orientado al disfrute del tiempo libre y espacio en familia, sin que este cambio haya implicado una baja en su productividad o rentabilidad, al contrario se ha estimulado el compromiso del empleado con la organización y se ha vuelto un referente para la industria en Colombia.
Los equipos de recursos humanos y el llamado a reescribir las reglas de las organizaciones

La era digital, el cambio generacional y la automatización de los procesos originado por la post pandemia, ha traído nuevos retos a los equipos de recursos humanos, no en vano están llamados a hacer parte del cambio, pues son estos equipos el punto de inicio para que las organizaciones puedan adaptarse, transformarse y cambiar en aras de permanecer en el negocio.
Mucho se ha escrito sobre temas de selección y la búsqueda de profesionales que estén con la orientación hacia los valores organizacionales, pero son los propios equipos de recursos humanos quienes deben tener en cuenta que su estructura e integrantes son los primeros que deben adaptarse a los cambios para salir y buscar perfiles que contribuyan a esa cultura de desarrollo empresarial, por ende los integrantes no deben solo quedarse con los conceptos ya aprendidos, deben estar en constante formación para poder tener peso frente a una mesa directiva y que sus opiniones y decisiones sean válidas, rompiendo con los esquemas de trabajo jerárquicos para encaminarse a modelos de trabajo interdisciplinares, cada uno de ellos con capacidades en la toma de decisiones y la disposición de recursos.
La aplicación de técnicas como ONA Organizational network análisis, ayudarán a los equipos de RRHH a reconocer las conexiones entre diferentes áreas de la empresa y a los lideres de cada una de ellas, incluso al interior mismo del equipo de RRHH, pues se buscan estas habilidades en los futuros empleados y quizás incentivarlas en los actuales, qué es lo ideal, pero ¿Cómo esperamos identificar, evaluar, seleccionar líderes y personal idóneo para una empresa, cuando los evaluadores no son líderes, ni han desarrollado habilidades blandas y no tienen conocimiento del negocio en el cual están?.
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La flexibilidad que ofrece la tecnología para la formación, ha reemplazado los modelos de educación tradicionales, los equipos de RRHH deben conocer que la política de formación profesional al interior de sus organizaciones parte de ellos, dinamizando al resto de la compañía en función del desarrollo profesional para el aprovechamiento de la misma organización, creando un sentido de pertenencia y de cultura corporativa.
Solo hasta aquí hemos mencionado dos aspectos importantes para que se tengan en cuenta, el análisis de liderazgo e interconectividad dentro de las empresas y la constante formación de los integrantes de los equipos, sin embargo hay algo que también compete a recursos humanos y es el tradicional papeleo y tareas administrativas, no solo deben estar pendientes de la transformación dentro de sí mismos, sino también en el bienestar y el normal desarrollo en otras áreas que componen la empresa, por ello al estar al día en nuevas tendencias y formas de trabajo, sumado al conocimiento que tengan del negocio, podrán ayudar a automatizar ciertas tareas que implican procesos repetitivos o que
necesiten un concepto derivado de una evaluación, quienes deben tomar la batuta y enfilar sus acciones a generar ese sentimiento de pertenencia, pero enfocándose en acciones que permitan tener ese acercamiento con el empelado.
Este acercamiento solo puede ser exitoso cuando se cuenta con habilidades para comunicar efectivamente valores, objetivos y por ende la imagen corporativa, el conocimiento de las diferentes áreas y el personal que la compone, también es un paso importante para que exista este contacto y que RRHH pueda tener un peso importante dentro de los diferentes equipos de trabajo, que sea identificado como conciliador y no como un ente independiente, que el empleado lo identifique por su coherencia y su facilidad para escuchar nuevas ideas, es decir que esté al servicio del empleado.
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Con esto el equipo de RRHH puede gestionar mejor su entorno adelantándose a situaciones y escenarios que pueden venir en el futuro, buscando soluciones concretas que permitan actuar efectivamente, no solo en conflictos, casos de acoso, sino también sugerencias e iniciativas que provengan de los mismos empleados en la mejora de formas y estrategias que contribuyan en el ambiente, la productividad y la relación entre áreas, involucrando a los empleados y abriendo espacios para que puedan compartir su punto de vista, incertidumbres, preocupaciones, expectativas e ideas para fortalecer los cambios o decisiones impulsadas desde RRHH, creando el sentimiento de inclusión en los empleados con las decisiones que se toman y por ello que la aplicación de estas decisiones sean asimiladas y adoptadas con mayor facilidad, lo mismo ocurre en la solución de problemas.
La coherencia en las decisiones que se tomen van a dar la imagen a los empleados de que existe una norma de igualdad y que se actuará con la misma eficacia en otros escenarios sin importar o distinguir el cargo de los afectados, actuar de forma ética y justa enviará el mensaje de que se actúa según el reglamento sin distinción de posición o cargo, pero siempre buscando la posibilidad de conciliar y resolver sin que signifique que todo problema tenga que maximizarse y procesado como una falta grave, el conocimiento y la formación le darán herramientas a RRHH para saberlos distinguir y clasificar buscando caminos o alternativas para solucionarlos.
El mundo empresarial camina de forma acelerada y es la misión y deber de los equipos de RRHH y sus miembros allanar el camino para que esos pasos no se vean obstaculizados, porque en realidad son los gestores y promotores de que esos cambios se produzcan.
Marca empleadora ¿Cómo construirla?
Con los cambios y el avance tecnológico las empresas han visto el potencial de crearse una identidad orientada a la condiciones laborales y competitividad. Las personas se motivan a participar en cualquier empresa desde que encuentren las condiciones para desarrollarse integralmente. Empresas de carácter tecnológico como, Amazon, Google, Netflix han sabido aprovechar estas herramientas para ser más competitivos y atrayentes para el mundo laboral.

Esta construcción de identidad es un proceso que compete a toda la organización y no se puede quedar solo en un tema de infraestructura, comunicaciones, o de mercadeo, es de forma transversal y multidisciplinaria que podemos construir esa identidad, con equipos de RRHH capacitados y con poder de decisión. Esta marca empleadora también esta provista de otros elementos importantes como el reconocimiento de las habilidades del capital humano en función de los proyectos a futuro, así como de los talentos que necesitamos atraer para la compañía.
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Las empresas actualmente usan a sus mismos empelados como vitrinas para exponer el bienestar que ofrecen, una marca empleadora exitosa es aquella que motiva, procura y patrocina el bienestar de sus empleados, más que valerse de estrategias de marketing y de comunicaciones, que resultan un complemento, basa su identidad en la satisfacción de los empleados que la conforman y es un espacio que RRHH debe estar listo a aprovechar de forma correcta para incentivar esta cultura de bienestar para que la idea de qué la organización es un sitio ideal para trabajar también tenga su eco en el voz a voz.
En entrevista con Claudia Cárdenas Mendiola tuvimos la oportunidad de ahondar sobre el tema.
1. ¿Qué es la marca empleadora?
Hay varias definiciones de marca empleadora, más que la definición a mi me ocupa, qué están haciendo las personas y las empresas con la marca empleadora, la marca empleadora es un concepto que es bastante antiguo pero se ha puesto de moda, entre comillas y se ha dado mucho por el lado del marketing a nivel general es una interacción , es la imagen de la traza digital que tiene una empresa en las personas, como ejemplo los grandes tecnológicos Amazon, Google, Microsoft la gente quiere trabajar allí por lo que han construido como marca empleadora y básicamente tiene tres elementos, que son super importantes la experiencia de marca en los diferentes niveles de la persona, además de lo que todos los días sucede algo, y los puntos específicos de contacto con el área de recursos humanos.
Algunas empresas con unos valores fuertes tallados en piedra, en mármol pero ves a las personas con caras largas, puedes identificar que ahí tienen una mala marca empleadora, porque la marca empleadora es para los futuros empleados los posibles empleados y para los que están y los que fueron empleados, si eso no coincide si no hay coherencia no se construye una marca empleadora y es de adentro hacia fuera el core está en lo que pasa todos los días, no en el bonito anuncio, aunque puede ayudar, pero si no tiene una base, es maquillaje marca empleadora es de adentro hacia afuera.
2. ¿Qué otras áreas están involucradas en la construcción de una marca empleadora?
Marca empleadora es un proceso multitareas, el core de la marca esta en los 11 procesos de recursos humanos, desde el reclutamiento, la selección, la inducción etc. Hasta la desvinculación. Si no se hacen bien estos procesos y los comunicas adecuadamente, se estaría haciendo mal la tarea para generar marca empleadora, si el área de comunicaciones de la empresa comunica bien los espacios de capacitación, logros ascensos, el desarrollo de carrera, hasta ahí estamos haciendo recursos humanos con interacción de comunicaciones, después viene la parte de marketing que a veces también se usa, si piensas que se puede hacer marca empleadora solo con marketing esa idea no se sustenta, es puro maquillaje debe ser de adentro hacia fuera, en una empresa donde no hay buena compensación económica, en una empresa donde los beneficios adicionales no existen, donde no hay un ambiente agradable, donde no se cuida a las personas, donde no hay un crecimiento a futuro para las personas, difícil hacer una marca empleadora.
3. ¿Cómo se genera la marca empleadora desde el momento del reclutamiento?
Aquí hay una cosa bien cierta de las dos partes hay un tema, yo conozco gente, no es mi caso especifico porque yo trabajo como head hunter cuando yo hago un reclutamiento yo hablo con 5 personas que hablo para un puesto porque es un proceso y tratamiento diferente, la comunicación es más intensa, siempre estamos en comunicación.
Por un lado está el derecho a la información del postulante, yo tengo derecho a que si postulo contigo para cualquier cargo o nivel de responsabilidad por un lado, si el postulante envía antecedentes para que tú lo evalúes por cualquier medio de evaluación es decir tú como reclutador con cualquier tipo de tecnología le puedes responder e informar si sigue o no, ahora eso podría ser desde cualquier correo, porque ahora en casi todas las plataformas cuando tu sigues un proceso al correo llega “tu currículo está en funcionamiento, tu currículo está siendo revisada, tu currículo se revisó, un trackeo básico del postulante, comienzan a usar esta parte pero no la otra, la de informar porque los reclutadores no quieren postulantes que indaguen ¿Por qué no quede? Para una plaza tener cinco mil personas, decirles a las primeras 4999 en un sistema de trackeo decirle no sigues en el proceso, eso es un derecho de la persona, darle feedback, darle el nivel de feedback eso ya depende de tu proceso, pero si el derecho de la información, si a ti no te llega un correo por más estandarizado informando, el postulante se llevará una mala imagen porque eso es lo mínimo que se espera.
4. ¿Cómo se empieza desde RRHH a crear esa marca empleadora?
Lo primero que haga conciencia con su gente de directiva, la persona de recursos humanos para hacer cambios debe tener peso en la mesa directiva, si tienes una persona de recursos humanos qué para la empresa eres la persona que le mete gente, le saca gente y celebra los cumpleaños, esa área de recursos humanos no tiene peso, pesa menos que una bolsa de popcorn, lo siento mucho pero es así, hay empresas donde la gente de recursos humanos no tiene espacio en la mesa o no se han sabido ganar este espacio en la mesa, debe ser un área de recursos humanos que tengan una voz y un voto, para hablar de plata, debe saber hablar de plata, lo primero que tenemos que tener para marca empleadora es cambiar el mindset, si los de recursos humanos no son capaces de decirte, mira sabes la rotación es tanta, implementando tal y tal servicio, invirtiendo en este servicio, voy a tener esta baja en rotación , voy a ser tal cosa, si no saben de procesos modernos, si no saben sacar la cuenta, si no saben de una tasa retorno, si no saben de gestión empresas, esos recursos humanos van a seguir siendo, una persona que no va a ser autónoma, y que no podría ir a jugarse con un gerente comercial con números, las personas son el activo de la empresa, la persona debe estar profesionalizada, primero que las personas de recursos humanos se especialicen y segundo que no traten de hacer este tema de marca empleadora con lindos cartelitos y dos videos, porque pueden tener un efecto boomerang espantoso y yo lo he visto en empresas que he asesorado, que hemos tenido que sacar de crisis espantosas, comienzan a hacer un video super bonito, con música motivacional y de repente “si porque para nosotros nos importa nuestra gente, primero son las personas.” Entonces aparece una persona que contradice todo el mensaje. ¿Qué marketing te aguanta eso?
5. ¿Cómo ve el futuro de la marca empleadora?
Estamos frente a un reordenamiento, la empresa que estaba con el mindset antiguo de que “somos una empresa grande todos quieren trabajar aquí”, deben ser mucho más colaborativos con las personas para ser más atractivas para la personas, para ser más apetecibles para la personas porque la cantidad de dinero que se pierde en las empresas por rotación es muchísimo, lo caro que sale una rotación solo lo saben los directivos de recursos humanos, que tienen que ir a mostrarle los números a los de finanzas, y los de finanzas están enloquecidos con la plata que sale, porque que tan caro puede salir una persona que dura 18 días en un puesto, espantosamente caro y súmale los procesos y todo, y eso multiplícalo por varios, en eso la empresa debe bajar un poquitico el pedestal, tiene que pensar su marca empleadora desde una visión inteligente integrada, no te puede hacer un diseño de marca empleadora un área de marketing, es solo una de las piezas en alguna parte de la cadena , no te lo puede hacer solo un publicista, no te lo puede hacer solo un periodista, no te lo puede hacer solo una persona que sepa de selección, para abordar el tema necesitas una formación multidisciplinaria, yo tengo formación en comunicaciones, en procesos, en procesos duros de ingeniería, en procesos de recursos humanos, sino tuviera estas tres no tuviera la visión, tendría la visión parcializada, a lo que voy es a que el futuro va ser integrado, y es super importante que la integración sea real, porque insisto ni el mejor maquillaje o el mejor post con copy del área de comunicaciones en LinkedIn te va a aguantar un empleado que te diga, “oye vienes a decir eso cuando a mí me trataste así”, y ve a borrar el post para ver el hater que te sale.
¿Sin tiempo para ver el video?, no te preocupes puedes escuchar nuestro podcast de la entrevista con un caso de éxito extra, relatado por Claudia Cárdenas.
Mentiras en entrevistas laborales ¿podemos detectarlas?
La exageración o la sobrestimación de capacidades, eventos o experiencias es algo natural dentro de la naturaleza humana, nuestro procesamiento de la información incluso da para que parte de las historias que contamos no estén ligadas 100% a la verdad, pero qué pasa cuando una persona se presenta a un cargo y miente con respecto a haber trabajado en un lugar, o afirma tener experiencia que no tiene. Muchos reclutadores ante la duda pueden recurrir a otras fuentes para corroborar esta información y por ende descartar al candidato, sin embargo, hay otro tipo de mentiras que exigen la suspicacia y experiencia del entrevistador para detectarlas, algunas son producto del nerviosismo propio de la entrevista, como no ser muy preciso en fechas, exagerar en habilidades o negar debilidades.
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En el libro THE BEST PLACE TO WORK de Ron Friedman se señala que el 81% de las personas miente durante una entrevista de trabajo y pueden ser mentiras ligeras dadas a lo tenso que pueda resultar la entrevista o lo mucho que el postulante necesite ese puesto o dicho de otro modo su necesidad de trabajar.
En cuanto al entrevistador debe tener en cuenta que la entrevista personal sirve para validar o descartar al postulante de acuerdo a la información que ha registrado en su currículo, también para apreciar de primera mano como se desenvuelve el candidato ante las preguntas sobre un tema que debería del todo dominar, es decir sobre sí mismo, sin embargo también puede ayudar por parte del entrevistador disponer de un espacio dispuesto para una charla y evitar presiones adicionales al candidato, si existen dudas sobre alguna información se puede ahondar en estas, solicitando detalles, información adicional hasta que se pueda contrastar las afirmaciones y determinar si se ha faltado o no a la verdad. Si bien hay otras herramientas que usan las empresas para la evaluación de los postulantes, como test proyectivos, exámenes psicológicos, exámenes de personalidad, test de conocimiento, algunas organizaciones optan por pruebas de polígrafo, es la entrevista personal la que hace la diferencia en reconocer qué candidato es el más idóneo para el cargo.
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La responsabilidad de recursos humanos en este proceso, su acompañamiento y evaluación solo se verá validado en cuanto a que el candidato que se convierte en empleado pueda desenvolverse positiva y efectivamente en el puesto para el cual se postuló, por ello no se debe dejar pasar por alto detalles que puedan indicar motivo de preocupación a futuro, puesto que algunas mentiras no son sostenibles a largo plazo, parte de ello evitaría la alta rotación de personal en algunas organizaciones, pues se contratan personas no capacitadas para algunas áreas, lo que hace que el profesional se desencante y no logre encajar con sus responsabilidades diarias lo que hará en el mejor de los casos es que el candidato prefiera renunciar, generando gastos para la organización no solo monetarios sino también en cuanto al tiempo el cuál se empleó para capacitarlo y el desgaste de RRHH en nuevamente iniciar un proceso de selección.
Por ello ante la duda, siempre es mejor confirmar, hay muchas herramientas para corroborar la información, como internet, el llamar y solicitar información en las empresas donde el candidato afirmó trabajar, el tiempo que lo hizo y el cargo que desempeño y solicitar copia de los certificados presentados, muchas veces una llamada o un correo solicitando información puede evitar problemas más grandes para la organización, incluso también para el postulante, existen casos en que el postulante no solo se vale de mentiras para ser aceptado en un puesto de trabajo, hay casos donde incluso llegan a hacer falsificaciones de certificados, cursos o diplomas de estudio, que al no ser detectadas en un comienzo por RRHH pueden traer problemas de implicaciones legales según el reglamento interno de la organización. Por ello, el cómo actuemos con la información que se nos suministra nos dará herramientas para descartar o continuar con un candidato, en búsqueda de un empleado idóneo y capacitado para un cargo.
Los diferentes filtros del proceso de selección deben ser diseñados eficientemente según el cargo ofrecido y que le permitan al entrevistador reconocer y destacar las habilidades del postulante en situaciones y funciones que encontraría al desempeñarse en el cargo, por ello el entrevistador debe no solo de conocer de tramites de selección, sino estar inmerso en la naturaleza del negocio y las características del cargo, conocer su motivo, retos y funciones para que de esta forma los filtros que se hagan sean más orientados a seleccionar a la persona ideal para el cargo y la empresa.
Recuerda siempre qué, un buen profesional no necesita mentir y está preparado para hacer destacar sus habilidades, hablar de sí mismo de forma puntual y congruente, reconociendo sus defectos en pro de cuidar su marca profesional porque, así como lo hace consigo mismo, lo hará con imagen y nombre de la empresa a la cual pertenezca.
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