En Colombia, el sector de TI (Tecnologías de Información) está en constante crecimiento, la transformación digital se ha convertido en más que una opción para las industrias, pues es considerada como un proceso fundamental para aumentar la efectividad y productividad del negocio.

Sin embargo, para Jairo Guzmán, Director de Mercadeo de InterNexa para Latinoamérica, “no es sólo tecnología lo que permitirá cambiar el modelo de negocio de las empresas, un proceso de este tipo implica también tener: una estrategia clara, un liderazgo comprometido, la gestión adecuada del cambio cultural, repensar las experiencias del cliente y del empleado y definir las herramientas digitales que habilitan la transformación.”

Al respecto, Guzmán destacó los resultados del Informe de adopción de la transformación digital en las empresas, para el que fueron encuestadas

346 compañías en Latinoamérica, y el cuál arrojó que existen aspectos importantes que hoy están bloqueando los procesos de transformación digital dentro de las compañías y que requieren ser guiados para pasar de implementar tecnologías a tomar acciones.

La adaptación de las organizaciones a las nuevas tecnologías resulta importante para subsistir en el mercado. Cabe resaltar que no se trata únicamente de integrar herramientas tecnológicas a las industrias, sino también de propiciar espacios en los que la capacitación a los empleados sea constante, y de esta manera, generar proyectos innovadores para la evolución de las compañías.

Asimismo, es primordial el rol del proveedor de tecnología y de los responsables de la transformación digital, ya que en el mercado existen grandes competencias que desde sus inicios son fuertemente digitales. "No importa el tamaño de la organización ni su core de negocio, principalmente porque hoy tenemos muchos nativos digitales que están entrando con disrupción a los negocios; ya lo hemos visto en casos muy conocidos como Uber, Fintech y otros, que están logrando llegar a una penetración que las empresas tradicionales no.

Cada empresa es diferente y dependiendo de la naturaleza de su negocio, el momento que vive la compañía, su cultura y su entorno; el camino para avanzar en la transformación digital es único, también lo es la existencia de ciertas pautas y referencias que se pueden seguir para cerrar las brechas identificadas en las dimensiones más bajas de cada segmento. A continuación, las cinco dimensiones que bloquean los procesos de transformación digital, según InterNexa.

1. Liderazgo: Sin duda alguna, la mayoría de empresas tienen identificado sus líderes de transformación digital, quienes cuentan con el conocimiento y desde su esencia tecnológica requieren servicios que estén relacionados con lo digital. Pero el poco esfuerzo por convertirse en palancas que pueden jalonar la transformación digital, ha sido reflejada como una falta de compromiso que bloquea el proceso. Por tanto, el liderazgo debe ser la herramienta donde todos los colaboradores se involucren y ejerzan en los procesos de transformación.

2. Estrategia: Determinar el foco estratégico, partiendo de la visión y objetivos de negocio para los próximos años. Escuchar a los empleados, clientes y proveedores debe ser primordial para saber qué es lo que necesitan y capacitarlos, así la transformación digital se desarrollará de manera efectiva y no estará condenada al fracaso.

3. Cultura: Las nuevas tecnologías y las nuevas formas de llevar a cabo una operación implica sí o sí que los colaboradores modifiquen su labor, por lo que tener la capacidad de las empresas para adoptar cambios e incorporar la transformación digital, es un requisito para evolucionar con éxito dentro de la compañía.

4. Estructura de los datos: Los datos son la base de análisis de la situación empresarial y permiten tomar decisiones estratégicas de futuro. Hoy las empresas medianas tienen este faltante, pues a medida que han ido creciendo, su información también lo hace y por lo tanto no está consolidada, perdiendo toda ventaja que este punto les brinda en sus procesos de transformación.

5. Experiencia del empleado: Las empresas en general se preocupan mucho por mejorar la experiencia de los clientes a través de la transformación digital y en algunos casos están olvidando mejorar la experiencia de los empleados. Es común que los colaboradores se quejen que nuevos sistemas no faciliten su trabajo sino que al contrario deben realizar más procesos de lo normal. Por esta razón, el plus de una transformación digital es la comunicación que se debe tener con todo el equipo de trabajo, es claro que estas estrategias deben estar guiadas por todos los departamentos e integrados en las fases de transformación.

 

Aunque se tomen las medidas para un adecuado manejo del conflicto en el ámbito organizacional, es posible que surjan problemas entre trabajadores y empresas. Saber cómo gestionar estos conflictos es crucial para cualquier empresa, ya que así no afectarán su dinámica laboral y su productividad, así como la de los colaboradores, por encontrarse con alguna afectación por ciertos factores, incluso, de riesgo psicosocial.

Según Paola Frías Ávila, Gerente General en PFA Consultant, los conflictos en las organizaciones pueden convertirse en una fuerza positiva, pues su solución puede conducir a un resultado constructivo. 

En este caso, ayudan a detectar inconformidades, a entender y a reconocer las percepciones e intereses de los diversos actores. Cuando aparecen los conflictos, las personas buscan cambiar y desarrollar nuevas maneras de hacer las cosas. Por lo tanto, los conflictos pueden ser positivos cuando se convierten en estímulos para el cambio dentro de la organización. 

Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la raíz del problema y reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de establecer la forma en que será manejado para llegar a un acuerdo efectivo. Pero, ¿Qué importancia dar a las situaciones de conflicto?

Si bien no se trata de apoyar la generación de conflictos internos en pro del aprendizaje organizacional, sí cobra relevancia mantener datos y hechos reales, que permitan conocer una realidad empresarial para que, desde el manejo de riesgos psicosociales, se tomen acciones efectivas a fin de evitar que estas situaciones se repitan, mediante el establecimiento de programas de formación en donde la comunicación asertiva y la negociación desde una perspectiva conciliatoria, sean unas competencias a desarrollar en el marco de la cultura organizacional, afirmó Clara Inés Peláez Arango, Gerente de Formación y Desarrollo en PFA Consultant.

 

Sin duda alguna la voluntad es fundamental para la resolución de un conflicto, así como es indispensable para un proceso de negociación; en palabras de las expertas: "valorar la diferencia como una ventaja para aprender y crecer".

Asimismo, en pro de evitar que las situaciones de conflicto crezcan en las organizaciones, PFA Consultant recomendó no agredir, sino valorar la vida del otro, como la propia; respetar la vida íntima; buscar la unidad y no la uniformidad; la utilización de un lenguaje apropiado; ser cortés; respetar los derechos humanos; buscar el consenso, concretar acuerdos; percibir el planeta como ser vivo al que se debe cuidar, valorar y defender; así como el autocuidado, entre otras.

Buenas prácticas para el manejo de conflictos:

• Coherencia entre lo que se piensa, se siente y se dice
• Estimular a la otra parte para que también se comunique asertivamente
• Escuchar con interés y respeto
• Ponerse en el lugar del otro y ser empático
• Hablar en positivo y desde nuestra posición, mas no desde las afirmaciones del otro
• Considerar las condiciones emocionales del otro
• Ser concreto y coherente

Para solucionar un conflicto se deben tener en cuenta dos factores: la situación o contexto y la relación que se tenga con la otra parte. Por lo tanto, para un proceso de negociación es fundamental asumir un rol sereno y dispuesto para lograr un entorno respetuoso, amigable y ameno, que facilite la productividad y la sana convivencia. Recuerda no ignorar las señales de inconformismo o situación tensa. Lo mejor es afrontar la situación de forma directa antes de que su desenlace aumente. Si tienes un rol como mediador evita asumir una posición en beneficio de alguno de los involucrados. Como líder corresponde ser imparcial al momento de enfrentar cualquier controversia.

También es importante tomar acciones preventivas, luego de identificar las posibles causas del conflicto. La prevención puede evitarle muchos dolores de cabeza en el futuro porque un líder no solo escucha a todos los implicados en un problema, pues se encarga de visualizar posibles salidas pacíficas y consensuadas. Procura que en los momentos de tensión predomine el diálogo, el respeto y la tolerancia. Así mismo, identifica las causas del conflicto y las personas que pueden estar generando de forma recurrente malestar en el equipo de trabajo. Lo más importante es estar preparado para una situación conflictiva y convertir los inconvenientes en oportunidades de mejora. Recuerda utilizar un lenguaje positivo y una comunicación asertiva con los empleados en todo momento.

 

Más allá del acatamiento de acuerdos, la adopción de instrumentos y la promulgación de normatividad al respecto, los temas de transparencia deben ser manejados como parte de una cultura organizacional desde y hacia todos los niveles, lo que implica que cada célula de la estructura desempeñe sus funciones de manera honrada, recta, respetuosa, integra, imparcial, leal e intachable.

Así, pues, se recomienda que las empresas adopten programas de cumplimiento de manera voluntaria, de acuerdo con sus características y necesidades propias. Con esto se busca fomentar las relaciones de confianza en la interacción entre las empresas y el Estado; fomentar la cultura de la legalidad e integridad empresarial; y realizar un aporte a la estrategia de competitividad y productividad empresarial. Así lo explica Patricia Ceballos, abogada especialista en Derecho Corporativo.

Para crear un programa de cumplimiento se requiere conocer la empresa, el sector y su estructura interna, con el fin de asegurar que el programa atiende las necesidades específicas de la misma, que se haga a su medida y se facilite la adopción por parte de todos los actores dentro de la organización; elaborar un mapa de riesgos con su probabilidad de ocurrencia e impacto; diseño y elaboración de las políticas corporativas de la organización y de cada área.

También es importante establecer las acciones que se seguirán para mitigar y controlar los riesgos de acuerdo con las políticas corporativas; indicar la responsabilidad y las competencias del personal de cada área; el cumplimiento de la ley; cómo debe ser la relación interna de los integrantes de la organización; cómo debe ser la relación con clientes y proveedores y cuál es el rol de cada uno en el programa; establecer un canal de denuncias; capacitar al personal de todas las áreas sobre la importancia de la “cultura de transparencia” y de los mecanismos que tiene la empresa al respecto; establecer un sistema de investigación y medidas de corrección; tener mecanismos disciplinarios adecuados; hacer seguimiento y dejar evidencia de las acciones que lleva a cabo la empresa. Se debe advertir que tener un programa de cumplimiento no exime a las empresas de la responsabilidad penal, sin embargo, es fundamental para ejercer la defensa jurídica; es la herramienta que marca la diferencia entre ser condenado o no; entre pagar cuantiosas multas o no; e incluso permite la continuidad y el futuro de la compañía.

Importantes cantidades de dinero pierden las empresas anualmente por causa de fraudes, actos de corrupción, sobornos y lavado de activos, generados por empleados que se unen con proveedores, ejecutivos o directivos para cometer dichos delitos. Por lo tanto, la supervisión y monitoreo de las medidas adoptadas para asegurar el programa juega un papel determinante, debido a que permite medir la efectividad del mismo y el logro de su objetivo. Un programa de cumplimiento no es solo un deber legal de la empresa, es un deber ético, estratégico y comercial.

Un programa de cumplimiento efectivo debe contar principalmente con una ruta de ética integrada por un código de conducta robusto, políticas y procedimientos alineados con prácticas éticas, nombramiento de oficial de cumplimiento, con alcances y roles definidos, un sistema de denuncias efectivo a través de la implementación de una línea ética, que incluya un debido "sistema de protección" al denunciante y un proceso de análisis y clasificación de denuncias y respectiva investigación, herramientas de sensibilización y cursos de capacitación y entrenamiento cíclicos sobre ética, integridad y transparencia corporativas y sistema de auditoría y monitoreo sobre el cumplimiento de los estándares éticos establecidos.

En resumen, un programa de cumplimiento debe ser implementado por una compañía en virtud al fomento de prácticas comerciales transparentes, generación de blindaje frente a riesgos legales y de reputación, promulgación de ambientes de legalidad y transparencia y, por ende, un aporte a la lucha contra la corrupción (responsabilidad social empresarial). Este genera grandes beneficios, como la disminución de futuras conductas infractoras, mejoría en la reputación de la compañía, respaldo ante riesgo de procesos judiciales, ambiente de empleados conscientes de las consecuencias y riesgos de realizar actividades irregulares y eficiencia en los procesos, entre otros.

Recuerda que para fomentar la cultura hacia la lucha contra la corrupción, las empresas deben implementar estos programas no simplemente por cumplimiento normativo, sino también por las ventajas y los beneficios que le pueden traer a la compañía, al sector económico y a la sociedad en general, al fomentar prácticas transparentes y evitar futuras investigaciones de entes de control.

Existen varias creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad.

Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán, por lo que la personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias. En otras palabras, se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Un reciente estudio de la multinacional Manpower que preguntó a 19.000 empleadores en 44 países sobre el impacto de la automatización en el crecimiento del empleo indicó que los empleadores prevén aumentar o mantener su fuerza de trabajo como resultado de la automatización de 79 a 84% en tres años. Al mismo tiempo, el porcentaje de participación de las compañías que predicen la pérdida de puestos de trabajo ha caído del 19,2 al 15%.

En Colombia, esta tendencia es similar, ya que el 84% de las empresas consultadas planean incrementar o mantener a los empleados en medio del cambio que representa la automatización.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y qué perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde las labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según el estudio, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

En su libro Sálvese quien pueda, Andrés Oppenheimer, menciona cómo la formación académica y las habilidades como la creatividad, la originalidad, la inteligencia social y emocional (que también deberán enseñarse en las universidades) serán claves para las profesiones del futuro. Y la formación académica tendrá que ir más allá de las actuales carreras unidimensionales, como la abogacía, la medicina o la administración de empresas.

Las nuevas carreras universitarias serán cada vez más interdisciplinarias e incluirán capacidades tecnológicas y habilidades de razonamiento crítico, resolución de problemas y trato interpersonal. Además, serán intermitentes, en el sentido de que incluirán actualizaciones de por vida.

Por ejemplo, menciona Oppenheimer, un médico dermatólogo hasta ahora estudiaba únicamente medicina, se especializaba en dermatología y dedicaba buena parte de su tiempo a ver las manchas en la piel de sus pacientes y a decidir cuáles son potencialmente cancerosas. Pero ahora ya existen aplicaciones de nuestros teléfonos inteligentes que pueden sacar una foto de las manchas en la piel y decirnos al instante si son buenas o malas.

Otra investigación de la firma Deloitte indica que la responsabilidad del aprendizaje en el que se integre un sentido en lo que se hace, tradicionalmente este se encuentra integrado al trabajo, sin que se contemple, en la mayoría de los casos, aspectos personales y de vida. Se destaca la motivación que debe existir en las propias personas como movilizadores de la capacitación constante para ser más competitivas.

Y es que para el año 2022, más de la mitad (54%) de los empleados requerirá una significativa capacitación de habilidades. De estos, se espera que alrededor del 35% necesite una formación de más de seis meses, 9% tardará de 6 a 12 meses en volver a capacitarse y 10% más de un año.

Adicionalmente, las empresas necesitan promover una cultura de aprendizaje, proporcionar orientación profesional y ofrecer una formación breve y centrada en oportunidades de aprendizaje para mejorar las cualificaciones.

Es aquí donde la articulación empresarial gracias al trabajo del área de gestión humana cobra un valor especial. Mara Swan, EVP Global Strategy and Talent, de ManpowerGroup expresa que la función de gestión humana debe seguir evolucionando para ayudar a las organizaciones a impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Las empresas deben ser capaces de adaptarse a ciclos de talento más rápidos de lo que lo han hecho en el pasado. Necesitan crear equipos ágiles, multifuncionales y polifacéticos, similares a cómo funcionan algunas áreas de TI.

Es necesario, precisa la especialista, realizar evaluaciones de calidad y analizar datos para predecir el desempeño y tener claridad total acerca de las capacidades de las personas. Así es como pueden conocerse las habilidades, fortalezas y estilos de un individuo, más allá de la perspectiva del gerente-trabajador. Y así es como pueden saber hacia dónde mover el talento para que la gente pueda desarrollar su potencial al máximo.

“La gente tendrá que hacer un nuevo trabajo con nuevas habilidades. Esto requerirá un aprendizaje continuo y por eso es tan importante learnability —el deseo y la habilidad para desarrollar continuamente las propias habilidades—. Las personas con learnability alto serán capaces de desarrollar las competencias requeridas, mientras que quienes no la tienen tendrán que desarrollarse en su trabajo o trasladarse a otro lugar”.

Con lo anterior, es claro que las compañías ya no pueden ser puramente consumidoras de trabajo. Necesitan ser constructoras de ciclos de talento, ayudando a las personas a desarrollar su resiliencia y capacidad para moverse de un cargo a otro.

Tres ecosistemas de trabajo

Alejandra D´Agostino, Socia de Capital Humano de Deloitte, indica que la combinación de inteligencia artificial, tecnologías cognitivas y automatización impactarán en los ámbitos organizacional y laboral, por lo que se desprenden los siguientes escenarios de cambio hacia el futuro:

• Fuerza laboral, lo que contempla:

— Reinvención de la forma de trabajo: la gran mayoría de las organizaciones esperan incrementar significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnología cognitiva, robótica y automatización. Si así sucediera, a medida que estas tecnologías se van incorporando en las organizaciones, los trabajos irían combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

— Competencias en liderazgo: para empresas del siglo XXI se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

— Trabajadores alternativos: la revisión de formas de contratación laboral y acuerdos de trabajo para freelancers y los llamados gig economy, ha llevado a las organizaciones a considerar estratégicamente cómo se involucra a estos dentro de sus planes de crecimiento.

• Organización, centrándose en:

— Creación de experiencia al colaborador: la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

— Alto desempeño: si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer cambios, ahora es tiempo de actualizar las prácticas de Talento para que las organizaciones se mantengan vigentes.

— Compensación total: las organizaciones están explorando una gama de beneficios para motivar a su gente, pero no han logrado del todo su propósito, y únicamente el 33% de los participantes en Colombia dicen que su sistema de compensación y beneficios está alineado con los objetivos organizacionales.

• Área de gestión humana, que se concentrará en:

— Tecnología en la nube: las estrategias de tecnología para gestión humana deben considerar la nube como base y, a partir de allí, explorar nuevas plataformas innovadoras de automatización de procesos o inteligencia artificial, para complementar los sistemas centrales de la organización.

— Talento: las oportunidades deben darse a todos los colaboradores de todos los niveles y no solo a los líderes. Las compañías deben contar con un banco de talento y sucesión. De igual manera, las tecnologías deben facilitar los procesos para simplificar la movilidad a través de funciones, proyectos o geografías.

A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

— Nuevas formas de aprendizaje: el aprendizaje está más integrado al trabajo, es más personal y migra hacia modelos de aprendizaje que son de por vida. La re-invención efectiva en estos aspectos requiere una cultura laboral que apoye el aprendizaje continuo, así como incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades de aprendizaje.

Como reflexión final, Andrés Oppenheimer, explica que las nuevas tecnologías hacen aumentar el empleo de tres maneras, dice un estudio titulado El próximo boom de la productividad, de los economistas Michael Mandel y Bret Swanson, comisionado por el Consejo de Presidentes de Empresas Tecnológicas.

En primer lugar, generan empleos directos para los trabajadores que manufacturan sus productos; en segundo lugar, generan empleos indirectos al propiciar plataformas como la del iPhone, que permiten que millones de emprendedores inventen aplicaciones que a su vez se convierten en nuevas empresas; y en tercer lugar, aumentan la productividad, lo que abarata los costos y libera más dinero para que las empresas y los consumidores puedan invertir en otras cosas.

“Con la llegada de poderosas nuevas tecnologías, estamos en la antesala de un nuevo auge de la productividad. Así como las computadoras aceleraron la productividad y el crecimiento en la década de 1990, las innovaciones en la movilidad, los sensores, el análisis de datos y la inteligencia artificial prometen aumentar el ritmo del crecimiento y crear una enorme variedad de oportunidades para innovadores, emprendedores y consumidores.”, finaliza Oppenheimer.

Sanz, M. Interrupción digital de recursos humanos. PeopleMatters. 2017.

Oppenheimer, A. Sálvese quien pueda. 2018.

Manpower Group. Se buscan personas, los robots las necesitan. 2019.

Deloitte. Tendencias globales de capital humano. 2019.

Al analizar el reciente fallo del Consejo de Estado sobre la afiliación de trabajadores en misión de las empresas de servicios temporales (EST) a sindicatos de industria o por rama de actividad económica(1), es necesario hacer varias precisiones para aclarar puntos confusos que desconocen normas vigentes sobre el tema en aspectos relacionados con la legislación particular prevista para el servicio temporal y el trabajador en misión, y por lo mismo, el marco que regula su derecho de asociación y libertad sindical.

Lo primero que se debe afirmar y que no admite discusión, es que los trabajadores en misión, como cualquier otro, “gozan en igualdad de condiciones, de las garantías y derechos establecidos en la legislación laboral, para la generalidad de los trabajadores; lo cual, incluye, como es obvio, el disfrute de todos los derechos y garantías sindicales”(2).

 

Estos derechos y garantías sindicales son reconocidos de manera expresa por el Convenio 181 de 1997 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a una de las modalidades de las denominadas agencias de empleo privadas que definió, como aquellos “b) servicios consistentes en emplear trabajadores con el fin de ponerlos a disposición de una tercera persona, física o jurídica (en adelante ‘empresa usuaria’), que determine sus tareas y supervise su ejecución”(3) cuyos trabajadores deben gozar de una protección adecuada en materia de libertad sindical y negociación colectiva, de acuerdo a la legislación y prácticas nacionales(4).

Estos servicios definidos por la OIT, son los que están regulados en Colombia por la Ley 50 de 1990 a través de las EST concebidas como aquellas que prestan servicios de colaboración temporal en las actividades propias de los beneficiarios de este servicio (que la ley llama usuarios). Estos servicios se concretan mediante el envío de trabajadores propios de las EST a sus usuarios(5), a quienes cobijan las disposiciones vigentes sobre libertad sindical, derecho de asociación y negociación colectiva como cualquier otro trabajador, teniendo en cuenta las particularidades que la ley prevé para el trabajador en misión que lo distinguen del de la usuaria.

Esos servicios de colaboración se relacionan en el artículo 77 de la Ley 50 de 1990, en el que se establece la medida del tiempo del servicio específico de colaboración en la actividad de una usuaria de acuerdo a la naturaleza del evento contratado, porque lo que regula la ley es ese servicio temporal de colaboración que se debe concretar en un contrato escrito tal como lo dispone la misma ley, con unos requisitos determinados(6).

Ese servicio se presta, y de ahí la particularidad de la ley, a través de un trabajador en misión, cuyo directo empleador es la EST, que lo envía a realizar la tarea o servicio definido en el acuerdo comercial, presentándose una triple relación de características diferenciadas, aunque íntimamente relacionadas, así:

1. Relación comercial: Regulada a través de un contrato de prestación de servicios de naturaleza comercial, cuyo objeto es la prestación de servicios temporales de colaboración en las actividades de un tercer usuario, para lo cual, se envían a personas naturales que se encargan de desarrollar el servicio objeto del contrato comercial conforme a lo estipulado en el artículo 71 de la Ley 50 de 1990.

2. Relación laboral: Esta relación se encuentra contenida en el artículo 71 de la Ley 50 de 1990, al disponer que la colaboración temporal en el desarrollo de las actividades de la empresa usuaria se llevará a cabo por personas naturales que serán a su vez contratadas por la EST, que tendrá respecto a estas la calidad de verdadero empleador. Según esto, es la EST la encargada de cumplir con las obligaciones pertinentes de tipo laboral frente al trabajador en misión.

3. Relación funcional: Que es accidental, puesto que surge del contrato de prestación de servicios entre la EST y la empresa usuaria, el cual es ejecutado a través del trabajador en misión que no tiene respecto a la usuaria ninguna vinculación jurídica, puesto que su empleador es la EST, que lo envía a cumplir el contrato de prestación de servicios celebrado con la usuaria.

Teniendo en cuenta lo anterior, el verdadero empleador del trabajador en misión es la EST, que lo envía a ejecutar una actividad de colaboración temporal en las instalaciones de la empresa usuaria en desarrollo de un contrato de prestación de servicios de carácter comercial. Así pues, no existe vínculo laboral ni comercial entre el trabajador en misión y la empresa usuaria; se trata, por tanto, de una relación funcional - accidental que permite cumplir el servicio contratado con la EST.

Al trabajador en misión, con una relación funcional-accidental en una usuaria, se le aplica el Código Sustantivo del Trabajo (CST) en lo pertinente, es decir, en lo particular dada la caracterización que le da la ley, lo propio de la regulación especial que lo cobija(7).

En este contexto y de acuerdo con la normativa vigente, el trabajador en misión puede pertenecer a un sindicato de empresa cuyo requisito básico es el de encontrarse al servicio de una misma organización, lo que se concreta con la existencia de un vínculo laboral directo con esta, que se da a través de un contrato de trabajo bajo cualquiera de las modalidades previstas en la legislación laboral.

Si se trata, ya no de un sindicato de empresa sino de industria o rama de actividad económica, lo que posibilita la vinculación del empleado, es que desarrolle su trabajo en una empresa perteneciente a un mismo sector o actividad económica y, que se encuentre contratado bajo las modalidades establecidas en el CST.

El mismo Consejo de Estado en ocasiones anteriores, en esta misma línea, ha reiterado el criterio de que
“… el artículo 356 del Código Sustantivo del Trabajo previó claramente que los sindicatos de industria o por rama de actividad económica, están conformados por individuos que prestan sus servicios en varias empresas de la misma industria o rama de actividad económica (…). En consecuencia y dado que se infiere del artículo 356 del C.S.T., que los miembros del sindicato, deben trabajar en empresas que se desempeñen en la misma industria o rama de actividad económica, no es dable conformar una organización sindical, con trabajadores que laboren en empresas u organismos que no tengan afinidad de actividades y de sector”(8).

Sobre el particular y la ampliación del concepto de industria a uno más amplio, como el de actividad económica, el Alto Tribunal manifestó que, “El concepto de ‘industria’ referido únicamente a la transformación de materias primas y elementos de producción de artículos en general, concepto acogido muchas veces por las autoridades del trabajo y por esta jurisdicción, ha venido siendo revaluado para efectos de asociación sindical de industria, a fin de darle paso a la noción de actividad económica que es mucho más amplia y consulta mejor el principio constitucional de libertad de asociación. La misma ley ha calificado como industrias algunas actividades económicas que no tienen por objeto la transformación de materias primas o la elaboración de artículos de consumo, tales como el transporte, la banca, la hotelería, para efectos de intervención estatal. La Ley 50 de 1990 acogió esta tendencia y eliminó la restrictiva al modificar el artículo 356 del Código Sustantivo del Trabajo, mencionando los sindicatos de industria o por rama de actividad económica, como aquellos formados por individuos que prestan sus servicios en varias empresas de la misma industria o rama de actividad económica”(9).

Al confrontar lo que caracteriza un sindicato de industria o rama de actividad económica con lo propio del servicio temporal, nos encontramos que este sector está definido por ley como un servicio de colaboración temporal en la actividad permanente de terceros beneficiarios de ese servicio (usuarios), actividad que solo puede ser desarrollada por ley con objeto social exclusivo por las EST( ), lo que se reafirma al disponerse, que de la reglamentación sobre EST están excluidas las empresas que prestan servicios diferentes al envío de trabajadores en misión, como las de suministro de alimentación y las que realizan labores de aseo( ); es más, el sector del servicio temporal tiene su propia definición y caracterización en la clasificación industrial uniforme (CIIU), reconocida y avalada oficialmente por el DANE en la actividad 7820, que la distingue del resto de actividades económicas que igualmente tienen su propia clasificación.

 

En este escenario es claro que el trabajador en misión, que tiene un vínculo laboral directo con la EST, pertenece a un sector y a una actividad económica concreta y definida que se distingue claramente de la de la usuaria, por lo que no es comprensible, jurídicamente hablando, que un trabajador en misión se vincule a un sindicato de industria en la empresa usuaria con la sola afirmación del libre ejercicio del derecho de asociación, es decir, que la voluntad de los trabajadores de pertenecer a un sindicato y la aceptación de su vinculación por parte de este no legitima la pertenencia a una asociación sindical; es necesario igualmente respetar la normativa laboral y las reglas establecidas por el legislador.

Así lo manifestó la Corte Constitucional en Sentencia C-180/16:

“La potestad conferida por el artículo 2º del Convenio 87 de la OIT, en armonía con lo dispuesto en el artículo 39 Superior, si bien contempla que los trabajadores y los empleadores, tienen el derecho de constituir las organizaciones que estimen convenientes, sin ninguna distinción y sin autorización previa, con la sola condición de observar los estatutos de las mismas, no implica que dichas asociaciones puedan a través de sus ordenanzas modificar o inaplicar el orden legal establecido por mandato de la Constitución a través de la ley, concernientes a la estructura interna y organizaciones sociales. En consecuencia, al tipificar las clases de sindicatos que legalmente pueden constituirse en Colombia, el Constituyente derivado no vulneró el núcleo esencial del derecho de asociación sindical al establecer un marco normativo, dentro del cual, se ejerza la libertad de constituir las organizaciones que estimen convenientes” (destacado propio).

Como lo menciona la Corte Constitucional, el derecho de asociación sindical no es absoluto, ya que debe ser ejercido dentro de los parámetros legales y constitucionales que para el efecto están establecidos; en ese mismo sentido el Consejo de Estado ha manifestado que a los trabajadores les aplican las normas sobre sindicalización, en el entendido de que:

“El derecho de asociación no es absoluto, pues, a pesar de que se puede ejercer sin intervención del Estado, no se puede dejar al arbitrio de los asociados que establezcan y condicionen su derecho sindical a la arbitrariedad y discrecionalidad, pasando por alto los requisitos mínimos, límites y condiciones señaladas por la ley para ejercer dicho derecho”(12).

En este orden de ideas, un trabajador en misión como verdadero empleado de la EST no puede sindicalizarse en los sindicatos de industria de la empresa usuaria, puesto que lo anterior incumpliría los requisitos legales según los cuales, los sindicatos de industria están “formados por individuos que presten sus servicios en empresas de la misma industria o rama de actividad económica”(13).

Por lo reseñado, es controvertible la reciente afirmación del Consejo de Estado:

“… de acuerdo con las normas convencionales, constitucionales y legales atrás referidas, no existen limitaciones para que un trabajador que se encuentra prestando sus servicios ‘en misión’, en alguna empresa de las diferentes ramas de la economía, pueda afiliarse al sindicato o sindicatos ‘de industria’ conformado por los trabajadores de tales sectores económicos; ello en virtud del hecho mismo de realizar o prestar, materialmente y efectivamente, labores en la respectiva rama o sector de la industria o de la economía”(14).

Además de lo ya descrito, es pertinente comentar un aspecto que aplica de manera particular para los trabajadores en misión, cuál es su derecho a gozar de los beneficios que el usuario tenga establecidos para sus trabajadores en el lugar de trabajo, en materia de transporte, alimentación y recreación, como lo dispone el artículo 79 de la Ley 50 de 1990.

Esta disposición, que busca evitar tratos diferenciales en la empresa usuaria hacia el trabajador en misión y que los separa del trabajador de la usuaria, responde a una de las características que la ley le da a esta clase de trabajador, que es la de desarrollar su labor en la sede de la usuaria y no en la de su verdadero empleador, estableciendo para el caso esta excepción, de que se apliquen al trabajador las prerrogativas establecidas por un empleador diferente al que tiene la condición de tal.

La ley establece estas prerrogativas de manera taxativa, y el Consejo de Estado lo reafirmó al declarar la nulidad del literal b) del artículo 3º del Decreto Reglamentario 024 de 1998, que dispuso de manera genérica la aplicación de las prerrogativas del usuario, al mencionar de modo enunciativo las establecidas por la ley, con lo cual se prestaba para una interpretación abierta y general y daba lugar a no pocas dificultades. Manifiesta el Alto Tribunal de lo Contencioso Administrativo sobre este particular:

“En ese mismo sentido prescribió la Ley 50 que dicho personal en misión tendrá derecho a gozar de los beneficios que el usuario tenga establecido para sus trabajadores, como se dijo anteriormente, en el lugar de trabajo, en materia de transporte, alimentación y recreación —en contra del literal b), destaca la Sala—. Son estos pues los beneficios que estableció el legislador, por ello, añadirle al claro y taxativo mandato del legislador, expresiones como las de la norma acusada ‘todas’ y ‘tales como’, desvirtúa y desborda su precepto, y excede sus lineamientos”(15) (destacado propio).

La ley, además, es clara al disponer que esas prerrogativas que hemos mencionado, tienen carácter taxativo y no enunciativo, se refieren a las que el usuario tenga establecidas para sus trabajadores en el lugar de trabajo, que como se indica en el inciso 2º del artículo 2.2.6.5.5 del Decreto 1072 del 2015 (D. 4369/2006, art. 5º, inc. 2º), se trata del sitio donde el trabajador en misión desarrolla sus labores junto con los trabajadores propios de la empresa usuaria”(16).

A la luz de lo comentado y lo ya aclarado por el Consejo de Estado, no se entiende la afirmación hecha recientemente por el Alto Tribunal:
“v) los trabajadores enviados en misión tienen derecho a las mismas garantías y prerrogativas consagradas en las normas laborales para la generalidad de los trabajadores, y en especial, las establecidas para los trabajadores de las empresas usuarias, tales como, salarios, prestaciones sociales, indemnizaciones, dotaciones, incapacidades, horas extras, dominicales, festivos, beneficios de alimentación, recreación, transporte, etc., así como al pago de los aportes a pensión, salud y riesgos profesionales”(17) (destacado propio).

Igualmente, la ley al prohibir a las EST prestar sus servicios a empresas usuarias que estén en huelga, está estableciendo una diferenciación clara entre los trabajadores en misión y los de la usuaria, ya que aquellos implícitamente están excluidos de una negociación colectiva en los sindicatos de esta, que como ya se afirmó, constituyen dos sectores y actividades económicas diferentes, motivo por el cual no podría aplicarse al trabajador en misión el “denominado por la doctrina y la jurisprudencia como ‘fuero circunstancial’, que alude a la permanencia de los trabajadores durante toda la duración del conflicto colectivo”, al que se refiere la Sala(18).

De esta forma, el Consejo de Estado invisibilizó el sector del servicio temporal como una rama de la actividad económica definida e independiente de la de las empresas usuarias, al igual que desnaturalizó la relación jurídica del trabajador en misión como verdadero empleado de la EST y lo asimiló a un trabajador de la empresa usuaria para efectos de la sindicalización y de las prerrogativas y beneficios en general.

El Consejo de Estado también desconoció que es requisito sine qua non para pertenecer a un sindicato de industria, el tener un contrato laboral vigente y estar vinculada a una rama o industria específica, lo cual le permite al sindicato de industria tener representatividad frente a los intereses comunes de los trabajadores.

Por lo tanto, es claro que un trabajador en misión tiene una relación laboral directa con su empleador, la EST, y pertenece a un sector de la economía plenamente clasificado e identificado —el del servicio temporal— y, no sería jurídicamente viable su pertenencia al sindicato de la empresa usuaria y menos de un sindicato de industria o rama de actividad económica que corresponde a la usuaria, ya que el trabajador en misión que puede pertenecer a un sindicato de su empresa, está habilitado para afiliarse a un sindicato de industria o rama de actividad económica de su sector, el de servicio temporal.

En conclusión, podemos afirmar:

1. La relación jurídica del usuario con la EST es de naturaleza comercial.

2. El vínculo laboral del trabajador en misión es con la EST y no con la usuaria, con la que tiene una relación funcional accidental.

3. La misma ley diferencia al trabajador en misión del de la usuaria, al separar los beneficios de uno y otro en la relación laboral y la prohibición a las EST de prestar servicios a usuarias cuyos trabajadores se encuentren en huelga, asimilándolos el Consejo de Estado en una relación laboral de igualdad no existente en la ley, desconociéndose la relación empleadora–trabajador en misión de las EST.

4. El servicio temporal por ley se configura como una industria o actividad económica independiente que excluye a cualquier otra persona natural o jurídica, con objeto social exclusivo, y que tiene su propia clasificación que la distingue de las otras también oficialmente reconocidas.

5. De acuerdo con el artículo 356 del CST, los sindicatos de industria o por rama de actividad económica deben estar conformados por individuos que presten sus servicios en varias empresas de la misma industria o rama de actividad económica, y el servicio temporal, por ley, se distingue de las actividades del resto de personas naturales o jurídicas, dándosele un objeto social exclusivo propio y excluyente de otras actividades económicas.

Esperamos con las ideas planteadas contribuir al análisis de un tema que tiene especial trascendencia para el empleo y su canal de formalización de un trabajo flexible y permanentemente rotativo con todas las garantías de ley, que previó la ley para atender una economía dinámica, cambiante y movible, con importantes retos, a través de la figura del servicio temporal.

(1) C. E., Sec. Segunda, Subsección B, Exp. 11001-03-25-000-2014-00716-00 (2229-2014), ago. 8/2019, C.P. Sandra Lisset Ibarra Vélez.
(2) Í d.
(3) OIT, Convenio 181, art. 1º, lit. b).
(4) OIT, Convenio 181, arts. 11, lits. a) y b); 12., lit. a).
(5) L. 50/1990, art. 71.
(6) L. 50/1990, art. 81.
(7) L. 50/1990, art. 75.
(8) C. E., Sec. Primera, Exp. 11001-03-25-000-2003-00071-01, nov. 11/2010. C.P. Marco Antonio Velilla Moreno.
(9) C. E., Sec. Segunda, Exp. 3618, feb. 7/1994, C.P. Clara Forero de Castro.
(10) L. 50/1990, arts. 71 y 72.
(11) L. 50/1990, art. 94.
(12) C.E., Sec. Segunda, Subsección A, Exp. 25000-23-24-000-2004-00316-01 (1219-10), abr. 17/2013. C.P. Alfonso Vargas Rincón.
(13) íd.
(14) C.E., Sec. Segunda, Subsección B, Exp. 11001-03-25-000-2014-00716-00 (2229-2014), ago. 8/2019, C.P. Sandra Lisset Ibarra Vélez
(15) C.E., Sec. Segunda, mar. 23/2000, C.P. Ana Margarita Olaya Forero.
(16) Pérez García, Miguel (2016) Contratación Laboral, Intermediación y Servicios. La Tercerización Laboral y de Bienes y Servicios, Segunda Edición, Legis, págs. 172 - 173.
(17) C.E., Sec. segunda, subsección B, Expediente 11001-03-25-000-2014-00716-00 (2229-2014), ago. 8/2019, C.P. Sandra Lisset Ibarra Vélez.
(18) Íd.

 

El contrato de prestación de servicios se convierte en contrato realidad cuando se comprueban los tres elementos constitutivos de una relación laboral, esto es: la prestación personal del servicio, la remuneración y la continuada subordinación laboral; de lo que surge el derecho al pago de las prestaciones sociales a favor del contratista, en aplicación del principio de la primacía de la realidad sobre las formalidades. Así lo explica Conrado Arnulfo Lizarazo, abogado laboralista y Director Jurídico de la firma Lizarazo & Álvarez Abogados.

En ese orden, el contrato de prestación de servicios es aquel por el cual se vincula a una persona natural con el propósito de suplir actividades relacionadas con el funcionamiento de la entidad, o para desarrollar labores especializadas que no puede asumir el personal de planta, sin que en ningún caso se admita subordinación o dependencia.

Así las cosas, es el elemento de subordinación o dependencia el que determina la diferencia del contrato laboral frente al de prestación de servicios, ya que en el plano legal debe entenderse que quien celebra un contrato de esta naturaleza no puede tener frente a la administración sino la calidad de contratista independiente. Por lo tanto, la empresa no está facultada para exigir al contratista algo distinto del cumplimiento de los términos del contrato.

En conclusión, los trabajadores en misión, a destajo, por obra o labor, ocasionales, remunerados por jornales o sueldos, son algunas de las figuras que utilizan los empleadores para matizar un contrato de prestación de servicios y, de esta manera, no configurar un contrato de trabajo. Por lo general, las empresas le dan uso al contrato de prestación de servicios profesionales, para evadir los derechos de sus trabajadores. Sin embargo, ante un conflicto laboral, el juez no se guiará por la denominación del contrato, sino por la realidad; si este cumple (o no) con los tres requisitos esenciales de todo contrato de trabajo.

Así, por el hecho de que se declare la existencia de la relación laboral y puedan reconocerse derechos económicos laborales a quien fue vinculado bajo la modalidad de prestación de servicios, se le puede otorgar la calidad de empleado, y para ello es indispensable que se de nombramiento o elección y su correspondiente vinculación en el cargo. Sin duda, eludir la obligación y responsabilidad de tener el vínculo adecuado con el prestador del servicio o trabajador, puede acarrear sanciones económicas importantes, además de afectaciones dentro de la propia cultura y clima organizacional.

Antes de definir Outplacement es estrictamente necesario que hablemos de la desvinculación laboral. Este fenómeno nos concierne a todos, hace parte del día a día de las empresas, y cuando menos pensemos, podemos estar siendo afectados por él. Las reestructuraciones, fusiones, alianzas, adquisiciones, crisis económicas o criterios propios de la empresa; son unas de las múltiples razones por las cuales una desvinculación laboral se puede presentar.

¿Debe la empresa preocuparse por realizar un correcto proceso de desvinculación laboral? ¡Por supuesto que sí! Este proceso no sólo obedece a criterios legales y un incorrecto manejo puede traer consigo un impacto en la población sobreviviente con efectos directos en la productividad de las empresas, además de daños irreparable sobre su “marca empleadora”. Para el empleado es un proceso traumático, inesperado y en la mayoría de casos inmanejable sin el apoyo necesario.

 

Así, deben preocuparse porque estos esquemas de desvinculación se conviertan en un proceso gana-gana y ayuden al empleado a vincularse rápidamente a una nueva fuerza laboral, con nuevos retos que ayuden a potenciar su desarrollo profesional y le permita ver la desvinculación como una oportunidad de desarrollo y no como un trauma que nunca va a superar.

Es entonces, cuando un servicio como el Outplacement sale a relucir, esta herramienta brinda exactamente los beneficios que mencionamos anteriormente, su servicio de acompañamiento consta de charlas y talleres enfocados a la reinserción del personal a la fuerza laboral, esto enfocado al perfil y habilidades de cada participante, canalizando objetivos a un respectivo sector laboral.

Además de esto, ayuda a los participantes a preparar métodos y planes de búsqueda de empleo, a manejar las finanzas personales en este período de tiempo en que los ingresos son prácticamente nulos, y también a desarrollar habilidades que le permiten a la persona mejorar su empleabilidad, tales como manejo de sistemas, opciones de trabajo independiente, entre otros.

Pero ¿todo se reduce a ofrecer un programa de Outplacement? Mercer, en su último estudio sobre Prácticas en Desvinculación de Personal, encontró cifras alarmantes para Colombia:

1. El 76% de las compañías en Colombia no cuentan con una política formal que guíe la toma de decisiones en procesos de desvinculación del personal.
2. Aunque la principal causa de salidas de personal en las compañías en Colombia es la renuncia voluntaria, en los casos donde hay una terminación unilateral del contrato por parte de la compañía, el 83% de las compañías buscan un mutuo acuerdo con el trabajador para evitar el uso de despido sin justa causa.
3. ¿En promedio, las empresas en Colombia otorgan un 24% adicional a la indemnización como paquete de desvinculación.
4. No es usual que las empresas en Colombia se preocupen por temas relacionados a la jubilación de los trabajadores durante los procesos de desvinculación.
5. El 63% no consideran que el contexto del trabajador sea un factor decisivo para la desvinculación de un trabajador.

El no contar con una política formal de desvinculación, nos hace notar, que este proceso se maneja más como un “contentillo” que como un “incentivo” para los desvinculados, afirmación respaldada por las cifras de los tres primeros numerales. Los numerales 4 y 5 nos lleva a preguntarnos ¿dónde está la Responsabilidad Social Empresarial? ¿Realmente te importan tus empleados?, no resta recordar que los empleados son personas naturalmente emocionales, por ende, el no despertar un vínculo emocional con la empresa, quien no se preocupó por generarlo, los lleva a no ser comprometidos y, así mismo, improductivos.

Los programas de Outplacement son conocidos en todo el mundo y su implementación es algo cada vez más común en los países desarrollados, por lo que consideramos que las empresas en Colombia deben unirse a esta tendencia gana-gana que permite amenizar todos los procesos de desvinculación.

Usualmente, los programas de Outplacement cuentan con 4 etapas fundamentales:

• Comunicación: Después de tomada la decisión de recorte de personal, se despliega una estrategia de comunicación y entrenamiento de las cabezas de las compañías para atender de forma personalizada a cada participante involucrado en el recorte.

• Diagnóstico: En esta fase se evalúa el potencial profesional del participante, para esto, dependiendo de la empresa que brinde el servicio, se tienen variedad de pruebas, en su gran mayoría psicológicas e intelectuales, con el fin de perfilarlo hacia un mercado laboral objetivo o enfocarlo a iniciar su propio emprendimiento. Todo esto va basado en las características personales.

• Planificación: Se desarrolla un plan enfocado al “¿cómo me vendo?” ¿cuál es mi marca personal? Se brindan consejos de elaboración de hoja de vida, perfilamiento, correcta comunicación de ideas, entre otros factores que brindaran al participante tips adecuados de enganche comercial que le ayudaran a reinsertarse rápidamente a una nueva fuerza laboral activa.

• Implementación: Esta fase se resume en penetración al mercado. Se elabora un plan de búsqueda de empleo tanto a nivel nacional como internacional, a través de la red de conexiones con las que cuentas actualmente las empresas que brindan este tipo de consultoría.

En términos generales y acorde a las características del programa, este beneficio ayuda a la población económicamente activa a reinsertarse rápidamente al mercado laboral; ahora bien, ¿Qué pasa con las desvinculaciones por motivos de salud e invalidez? ¿Qué pasa con las personas cercanas a la jubilación o pertenecientes a un rango de edad que los vuelve poco atractivos para cualquier empresa?

Características de los programas

Se aconseja que los programas de desvinculación laboral sean lo suficientemente completos como para abarcar este tipo de casos, son personas desvinculadas con características específicas que ya sea les impiden reinsertarse a una fuerza laboral o tienen intereses diferentes. Para las personas en condición de invalidez o estado deteriorable de salud, es preferible ofrecerles un subsidio de salud que un servicio de búsqueda de empleo que no generará un cambio en su situación actual, la mayoría de personas en esta situación afirma que “mientras tengan salud, se rebuscan lo demás”, es ahí cuando complementar los programas de desvinculación laboral con este tipo de cubrimientos potencializará su efecto en la vida de las personas.

Respecto al personal cercano a la jubilación, la desvinculación laboral tiene dos frentes a tratar y van estrictamente ligados al tipo de beneficio que se recibe, acorde al régimen pensional al que se encuentra afiliado, y a la capacidad de ahorro a lo largo de su vida laboral.

La terminación del contrato de trabajo por justa causa, esto acorde a la legislación colombiana, a razón del cumplimiento de los requisitos para obtener una pensión de jubilación, en la realidad se presenta únicamente en los afiliados al Régimen de Prima Media; en el caso de los Fondos Privados (Régimen de Ahorro Individual con Solidaridad), la situación es muy diferente, pues las modalidades de retiro que le permite al contribuyente escoger la que más le convenga, incluso si eso implica cotizar por más del tiempo esperado con el fin de mejorar su pensión.

Dado el actual esquema pensional, los beneficios al retiro que se entregan no resultan los suficientemente atractivos para los trabajadores; de forma creciente se observa que los trabajadores que cumplen requisitos para solicitar su pensión, no lo hacen de forma voluntaria, pues prefieren permanecer en sus empresas, toda vez que los salarios que reciben resultan más atractivos que las pensiones.

De acuerdo con este contexto, Mercer realizó una encuesta sobre Prácticas de Desvinculación Laboral al Retiro, que arroja que el 67% de las empresas desvinculan por justa causa a sus trabajadores afiliados a Colpensiones cuando cumplen los requisitos de pensión, mientras que el 83% no los desvincula cuando estos están afiliados a un Fondo de Pensiones Privado.

Actualmente, se tiene que el 68% de las empresas no considera necesario otorgar beneficios diferenciados a esta clase de personal, lo que va acompañado de la despreocupación en estos temas pues el 67% no se preocupa por el creciente envejecimiento de su población.

Esta problemática, evita la dinamización de la fuerza laboral de la empresa, por lo que la generación de incentivos para la desvinculación laboral al retiro, es una necesidad y no una opción. Entre las preguntas realizadas en la encuesta, tenemos la siguiente: ¿Cuáles son las principales causas de desvinculación del personal en su empresa?, por la cual acorde a las respuestas obtenidas se tiene como top 5, de mayor a menor: desempeño del colaborador, edad del colaborador, recortes estructurales, costos del colaborador y problemas de salud del colaborador; lo que junto con el creciente envejecimiento de la población, corrobora más nuestra afirmación de necesidad en la creación de planes de desvinculación al retiro.

Entre las prácticas más usuales, la encuesta resalta: bono de retiro, asesorías de planeación pensional, coaching de bienestar financiero y medicina pre-pagada. Es de resaltar, las siguientes metodologías para el control y seguimiento del personal cercano a la jubilación:

• Identificar de manera recurrente las poblaciones que están a (3, 5 o 10) años de cumplir edad de jubilación. Desde este momento esa población recibe asesoría pensional y seguimiento constante.

• Las asesorías pre pensionales se adelantan con las AFPs, Colpensiones y Cajas de Compensación. El contenido de estas asesorías consiste principalmente en:

- Análisis de cuál de los dos regímenes es mejor.

- Acompañamiento a sus colaboradores en procesos legales para lograr estos traslados.

- Levantamiento de información de historia laboral y posterior análisis de cumplimiento de requisitos de manera individual.

- Recomendaciones y hoja de ruta para alcanzar objetivos pensionales en un plazo de tiempo determinado.

- Dentro de la gestión de personal cercano a la edad de retiro, se diseñan planes destinados a los distintos tipos de población con la que cuente la empresa (Convencionados/ No Convencionados, inválidos, grupos etarios, etc.).

En términos generales, se aconseja que el retiro se gestione desde el inicio de la relación laboral, independiente de la edad del trabajador. Si se hace de manera reactiva, como en efecto el grueso de las compañías lo hacen, deben segmentar la población de manera correcta y concentrarse en aquellos que están cerca a la jubilación, haciendo uso de la asesoría puede como un sustituto imperfecto a la compensación económica (bonos al retiro).

Es prevalente que cuando los empleados cumplen requisitos para pensionarse y el empleador puede adelantar la gestión de la pensión en nombre del empleado, lo hacen con y sin consentimiento del empleado; sin embargo, entre más informada se mantenga la población y como consecuencia de los planes de acompañamiento temprano, los colaboradores se jubilan en general cuando cumplen requisitos de manera voluntaria.

Ahora bien, si echamos un vistazo a la práctica internacional, tenemos dos casos particulares cuyas implementaciones en estos temas, son igualmente aplicables en Colombia:

• México: Con un sistema de pensiones con tasas de reemplazo bajas, la prevalencia de planes de pensiones corporativos es de 70% y la indemnización de despido sin justa causa, se paga aún si la desvinculación se da con justa causa

• Guatemala: Con pensiones estatales del orden de 300 a 400 USD, se utiliza la indemnización universal como práctica de mercado y se demanda por el rediseño de compensación variable de forma que una porción de la misma, se destine a engrosar los beneficios privados de pensión.

Por último, como líderes de empresa, no sobra realizar una retroalimentación de los métodos que actualmente se implementan en la empresa, preguntarse a ustedes mismos ¿y yo, ¿qué estoy haciendo por el retiro de mis empleados?, ¿realmente soy un apoyo en su proceso de post-empleo?; si las respuestas a estas preguntas son negativas, lo que se posteriormente deben preguntarse es ¿qué debo hacer?, ¿cómo lo debo hacer?, ¿qué hacen mis pares comerciales actualmente?

 

Con el auge de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de trabajo, los colaboradores tendrán que innovar en su forma de pensar si quieren beneficiarse de estos cambios, pues la creatividad se convertirá en una de las habilidades más importantes que necesitará la fuerza laboral del futuro.

Alejandra D'Angostino, Socia de Capital Humano para Colombia y Perú en Deloitte, asegura que las tendencias en tecnología, las nuevas condiciones de la población y las transformaciones en los hábitos de trabajo en las organizaciones están cambiando la demanda de habilidades y que la fuerza laboral alternativa es ahora una realidad, aunque las tendencias del futuro de las organizaciones apuntan a dos dimensiones específicas: rentabilidad e impacto social. "No solo el plano económico, la rentabilidad, sino el impacto social que esa organización ejerce sobre sus colaboradores, clientes y la sociedad en la que

está inmersa". Asimismo, "por muchos años las organizaciones consideraban a los freelancers, a las personas contratadas directamente, y a los trabajadores llamados 'gig' como una fuerza laboral alternativa a la fuerza tradicional a tiempo completo. En la actualidad este segmento ha crecido considerablemente, llevando a las organizaciones a considerar estratégicamente este tipo de acuerdos de trabajo dentro de sus planes de crecimiento y sus valores corporativos".

A su vez, D'Agostino explicó que el 89 % de los encuestados consideran que en Colombia se debe reimaginar la experiencia laboral con miras a mejorar la productividad laboral y organizacional; y un 76 % de los consultado creyó que debe desarrollarse y enfocarse el liderazgo de un modo diferente.

Por otro lado, el futuro de la organización está en una orientación hacia un creciendo horizontal o diagonal y tener un liderazgo abierto, atento a los cambios y tolerante a la ambigüedad. Asimismo, solo el 18 % de los encuestados en Colombia opinaron que sus líderes son transparentes, "esto quiere decir que un 82% está cuestionando la transparencia. Es un tema que creemos muy importante", afirmó D'Angostino.

Otra de las tendencias importantes en la fuerza laboral está basada en los "súper trabajos". La gran mayoría de las organizaciones esperan incrementar significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnología cognitiva, robótica y automatización. Si así sucediera, a media que estas tecnologías se van incorporando en las organizaciones, los trabajos irían cambiando, y esto derivará en lo que llamamos “súper trabajos” (combinación de trabajos tradicionales hacia roles integrados y multidisciplinarios)", donde los humanos serían más creativos que operativos.

Así, en Colombia la tendencia número uno es la necesidad de las organizaciones de cambiar la manera en que las personas aprenden; el 86 % de los participantes de la Encuesta de Tendencias Globales de Capital Humano lo citaron como un elemento importante o muy importante. No es difícil entender el por qué. La evolución de la demanda laboral y de los requerimientos de habilidades está creando una nueva y enorme demanda de nuevas competencias y capacidades, en tanto que un mercado laboral acotado hace que sea un desafío para las organizaciones contratar personas externas a ella.

En segundo lugar, a medida que las organizaciones se expanden y compiten agresivamente por los “mejores talentos”, la movilidad interna en toda la organización ha adquirido una importancia primordial. Las organizaciones ya no pueden esperar a obtener y contratar suficientes personas con todas las competencias que necesitan, sino que deben moverse y desarrollar a las personas internamente para prosperar.

Finalmente, la tecnología en la nube se ha generalizado en los últimos años y las organizaciones han invertido importantes sumas de dinero en nuevas plataformas con el fin de que los sistemas de gestión sean más atractivos, personalizados y basados en datos. Sin embargo, si bien dichos sistemas han avanzado mucho en la integración y organización de los departamentos de Gestión Humana, no son todo lo que se necesita para brindar apoyo a la innovación, aumentar la productividad de los empleados y reducir los costos organizacionales.

En el 2020 las organizaciones deben repensar sus estrategias de tecnología de RR.HH. considerando la tecnología en la nube como base y, a partir de allí, explorar nuevas plataformas innovadoras, la automatización de procesos y herramientas de Inteligencia Artificial (IA) para complementar sus sistemas centrales.

Las tendencias de reclutamiento han ido madurando conforme a los cambios que ha tenido el mercado laboral en los últimos años. El uso de tecnología en la gran parte de los procesos operativos de las empresas, la globalización y la alta competencia, crean una necesidad de procesos de selección especializados. Sin embargo, expertos en el área, como ManpowerGroup, hoy apuestan por encontrar al mejor talento en espacios como el networking.

"La idea de este evento es poder conectar a las personas y las empresas. Sobretodo que los participantes disfruten y aprovechen esta posibilidad de entrar en contacto directo, ya que hoy en día ha disminuido dicha oportunidad por tantas herramientas y filtros que no permiten la cercanía". Aseguró Marco D'Andrea, Sales Director Experis & Right Management. Por su parte, Patricia Vargas, Gerente de Right Management, resalta la importancia de poder conectar la oferta con la demanda para poder entender qué es lo que necesitan las empresas actualmente, y cómo pueden conectarse con personas que están o no en búsqueda de empleo o que simplemente han recurrido al espacio por relacionamiento.

¿Qué buscan las empresas? Los desarrolladores e informáticos ya no son únicamente requeridos en empresas tecnológicas como Google o Microsoft. Ahora todos los sectores se están sumando a la Transformación Digital tanto para la organización de la empresa como de cara al consumidor. Todos los sectores necesitan soluciones tecnológicas para llevar a cabo una mejor gestión interna y adaptarse al nuevo estilo de vida de sus clientes. Desde el sector retail hasta el sector financiero. ¿Cuál es el resultado? Una mayor competencia entre las empresas para atraer y contratar a estos perfiles, convirtiéndose en algo muy atractivo para las marcas. Aún así, las soft skills se han vuelto uno de los puntos más decisivos para los reclutadores.

Sin duda, es fundamental mostrar un employee value proposition al candidato, sobre todo en espacios como los networking, ya que ayuda a atraer y fidelizar el talento adecuado para la empresa y a la vez motiva a los empleados actuales. Básicamente, a que la compañía crezca y avance día tras día.

Adicionalmente, al comunicar la propuesta de valor y construyendo una marca empleadora fuerte a su alrededor, la inversión monetaria en cada proceso de selección baja, y diversifica el poder de atracción, ya que se dirige a los intereses y motivaciones de los candidatos ideales para la compañía. Recuerda que lo que atrae a los desarrolladores no es lo mismo que atrae a los vendedores, es por eso que una empresa puede llegar a tener varias ofertas de compensación y beneficios.

 

Según el doctor Carlos Villarraga, Médico Laboral en Doctoralia, el estrés laboral, también conocido como síndrome de burnout, es el resultado final de la fatiga laboral crónica que patológicamente ha venido presentando un colaborador. Por lo tanto, la fatiga es un síntoma de dicha enfermedad.

La carga de trabajo puede ser inconveniente cuando uno o más factores son identificados como perjudiciales y la persona no puede afrontarlos. Y así las implicaciones físicas como psicológicas pasan de ser un simple agotamiento a convertirse en patológicas, que a pesar que en ocasiones pasan a ser irrelevantes, traen consigo problemas de mayor trascendencia. "Los periodos de trabajo largos van asociados inevitablemente al cansancio, en estos casos, la sensación de fatiga actúa como un dispositivo de protección del organismo, que sirve para impedir el agotamiento total", agregó.

Pero ¿Cuáles son las enfermedades laborales más comunes? Según explicó el doctor, el Ministerio del Trabajo y de Protección Social, son las siguientes: Síndrome del túnel carpiano, Hipoacusia Neurosensorial, lumbago no especificado, Epicondilitis, Tendinitis, Tenosinovitis Estenosante o dedo de gatillo y enfermedades pulmonares. Cabe resaltar que para identificar correctamente si una enfermedad es de origen laboral o no, es necesario seguir los protocolos determinados por la Ley colombiana.

Los síntomas que provoca la fatiga pueden dividirse en las siguientes categorías:

• Síntomas fisiológicos: la fatiga se interpreta como una disminución de la función de los órganos o del organismo completo. Pueden producirse reacciones fisiológicas, como el aumento de la frecuencia cardíaca o de la actividad eléctrica muscular.
• Síntomas conductuales: la fatiga se interpreta, principalmente, como una disminución de los parámetros del rendimiento. Entre los ejemplos está el aumento en el número de errores cuando se realizan ciertas tareas o un aumento en la variabilidad del rendimiento.
• Síntomas psicofísicos: la fatiga se interpreta como un aumento en la sensación de agotamiento y un deterioro sensorial, dependiendo de la intensidad, la duración y la composición de los factores de estrés.

Consecuencias de la fatiga

• Mayor probabilidad de accidentes laborales.
• Mayor absentismo de los trabajadores fatigados.
• Incremento del riesgo de enfermedades cardiovasculares.
• Disminución del estado de alerta y vigilancia aun durante turnos diurnos.
• Reducción de discriminación visual y auditiva.
• Incremento de los errores de memoria.
• Posible transformación en el síndrome de fatiga crónica de difícil solución médica y con recaídas frecuentes.
• Estrés, desarrollo de diferentes patologías.

Por otro lado, desde el punto de vista de la empresa donde la persona desarrolle su trabajo será necesario identificar cuáles son las características de las condiciones de trabajo o de su organización que incrementan la fatiga para implantar medidas de prevención.

"Lo principal es identificar si en los sitios de trabajo existen condiciones riesgosas o nocivas que puedas llevar a que un trabajador se enferme". Asimismo, resaltó que el primer actor en reportar el riesgo debería ser el mismo trabajador, además de los encargados del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) que son los responsables de intervenir el riesgo.

En el mundo laboral, los problemas de fatiga deben abordarse desde el estudio de todas las condiciones del trabajo, de las exigencias del mismo sobre la persona y de los recursos de ésta para dar respuesta a tales demandas en dichas condiciones. La prevención de la fatiga debe empezar desde el diseño de las condiciones de trabajo y la definición de los puestos de trabajo.

Así, algunas medidas que puede implementar la empresa para evitar la fatiga de los colaboradores, es posible que a través de la mejora de las condiciones de trabajo en general se logre. Esta mejora se basaría en optimizar las condiciones ambientales, proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para un eficiente desarrollo de sus funciones, así como facilitar la conciliación de la vida familiar con el trabajo. También al prever la necesidad y establecer un sistema de descansos para los trabajadores. Sería idóneo que los mismos se pudieran organizar entre ellos para tomar esos descansos y, de este modo, se aprovecharía al máximo la capacidad reparadora de los mismos. Esto es porque la autogestión de los descansos es un factor potenciador de su capacidad reparadora.