Conseguir tener equipos integrados y motivados hacia un objetivo común y productivo es una de las principales prioridades de cualquier compañía. El Team Building ayuda a las organizaciones a conseguir este objetivo a través de los siguientes beneficios:

• Afianza la motivación de los empleados y su sentimiento de pertenencia a la empresa.
• Refuerza la confianza mutua entre los miembros del equipo y el espiìritu colaborativo.
• Fomenta el autoconocimiento del individuo.
• Mejora el ambiente de trabajo, la creatividad y la innovación de los equipos.
• Potencia el liderazgo y la habilidad de delegar responsabilidades.
• Incrementa la resistencia al estrés y la capacidad de adaptación al cambio.
• Estimula la comunicación e integración entre las distintas áreas y miembros de la organización.

Estos eventos se organizan normalmente fuera del horario laboral y siempre están relacionados con actividades de ocio o lúdicas que pueden celebrarse, tanto en espacios cerrados como al aire libre.

Los objetivos de estas actividades se centran en mejorar la relación interpersonal y la comunicación entre el personal de una compañía, incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización (engagement) y fomentar las habilidades de liderazgo y de trabajo conjunto en la resolución de problemas.

Los resultados obtenidos tras su aplicación pueden motivar que las empresas planifiquen a lo largo del año diferentes sesiones de estas dinámicas grupales. De esta forma, aspiran a mejorar la motivación y la productividad de los empleados, aumentando su capacidad para trabajar de modos más eficientes.

Orígenes

La primera fecha documentada acerca del Team Building se remonta a la década de 1920, cuando el psicólogo británico William McDougal publicó su libro titulado: The group mind (La mente grupal). En el libro destacó la importancia de la formación de equipos y describió las condiciones que se consideraban necesarias para crear un grupo de trabajo cohesionado. (McDougal, 1920)

Cerca de la misma época, Elton Mayo realizó unos estudios en la fábrica Western Electric Hawthorne, en Chicago y desarrolló un experimento conocido como el "Efecto Hawthorne", que intentaba demostrar la relación existente entre la productividad y las condiciones de trabajo. El resultado fue finalmente publicado en 1932. (Mayo, 1932).

Aparte de condicionantes físicos y ambientales como la humedad o la iluminación, el estudio también incluyó factores psicológicos como los horarios, el papel del líder en relación con el grupo y la actitud de los empleados.

 

Una de las principales conclusiones del estudio afirmó que la construcción de un sentido de identidad de grupo y la cohesión entre el personal afectaban directamente la productividad de la empresa. También se demostró que los trabajadores valoraban aspectos como la seguridad, el reconocimiento de su labor y el sentido de pertenencia, y que estos llegaban a ser más relevantes incluso que las condiciones físicas del lugar de trabajo. (Landsberger, 1955)

¿Cómo funciona?

Las actividades proponen un reto a los empleados, un objetivo que tienen que conseguir todos juntos. Este tipo de experiencias generan una mayor cohesión entre los trabajadores haciendo que los vínculos entre ellos se estrechen y se creen relaciones informales que dejan los asuntos laborales a un lado e inclusive permitan trabajar valores como: (Corporate Yachting, 2018)

• Cohesión: Los individuos muestran un sentimiento de pertenencia al equipo y se sienten parte de un grupo que debe trabajar unido para alcanzar un reto determinado.
• Confianza: La competitividad individual se deja de lado y se generan vínculos de confianza entre los trabajadores y con la empresa para conseguir un objetivo común.
• Creatividad: Las sesiones tendrán un punto de innovación y aportación creativa que motive, sorprenda y estimule a los empleados.

Logro de objetivos

Podría llegar a pensarse que la organización de actividades de Team Building generan importantes inversiones, pero no siempre es así. El coste dependerá mucho del tipo de evento diseñado pero, con pocos recursos, es posible realizar sesiones enriquecedoras y motivadoras. Lo más importante es tener claro cómo funciona y qué pasos son necesarios para preparar este tipo de actividades. (Cherry, 2018)

 

En primer lugar, es necesaria una planificación para escoger la actividad más adecuada. Analizar la situación de la empresa y reflexionar sobre aquellos problemas que se quieren resolver o aquellas capacidades de los empleados por mejorar.

Tras tener claro el objetivo de la acción y haberla planificado, llega el momento de su ejecución, desarrollando los diferentes puntos e intentando siempre recrear situaciones que ayuden a mejorar aspectos relacionados con el ámbito laboral del equipo.

Por último, es muy útil realizar un seguimiento a posteriori con el fin de valorar si se ha cumplido con los objetivos propuestos y captar el feedback y valoraciones de los propios empleados.

Para asegurar el éxito de una actividad es recomendable seguir estos ocho pasos clave:

1. Analizar el objetivo que se persigue con la acción. Mejorar la comunicación entre departamentos, fomentar el liderazgo, aumentar la motivación de los empleados o la cohesión de equipos pueden ser algunos de los retos existentes relacionados con este tipo de actividades.

2. Definir el presupuesto y los recursos que la empresa está dispuesta a invertir en las actividades.

3. Analizar qué tipo de eventos de este tipo han tenido lugar en la empresa para evitar repeticiones.

4. Innovar y aplicar la imaginación y la creatividad con el objetivo de sorprender, entretener y motivar a los empleados es un requisito clave si se quiere conseguir una actividad exitosa. Es posible cambiar los eventos más tradicionales por otros de tipo temático, más experienciales, dinámicos y amenos.

5. Decidir si se quiere realizar un tipo de actividad en un espacio "indoor" o una experiencia "outdoor", que esté más relacionada con el deporte o la naturaleza.

6. La estrategia de comunicación interna es clave antes, durante y tras el evento. Es necesario crear expectativas entre los empleados, alimentarlas y cumplirlas.

7. En caso de que la empresa no pueda asignar recursos de tiempo y personal para organizar la actividad es recomendable externalizar la planificación y el desarrollo de la actividad a una agencia especializada en este tipo de programas formativos que contará con la experiencia y el know-how adecuados para que sea un éxito.

8. Es muy recomendable distinguir una empresa especializada en eventos lúdicos o de incentivos de una especializada en formación, con un equipo acreditado y formado en técnicas y herramientas de coaching de equipos.

Indoor versus outdoor

Team building indoor

Suele realizarse en salas o espacios normalmente externos a la empresa. Una de las ventajas es que no se depende de la meteorología o de la temporada del año, ya que las condiciones siempre serán las mismas en una sala. Algunos empleados pueden sentirse más cómodos que al aire libre y seguros al no abandonar del todo lo que sería su zona de confort.

Es siempre recomendable el uso de espacios externos a la empresa con el objetivo de alejarse de las presiones y la rutina del ambiente laboral. Esto permitirá al equipo centrarse más en los objetivos, en un escenario diferente al del despacho o la oficina de cada día.

Engloba además actividades resolutivas que tienen como objetivo desarrollar el pensamiento estratégico en equipo y trabajar dinámicas de trabajo grupal. Un ejemplo muy actual podría ser el de las escape rooms.

Existen otro tipo de dinámicas indoor que profundizan en el conocimiento entre trabajadores y estimulan la confianza mutua. Normalmente giran entorno al diálogo y son perfectas para fortalecer las relaciones extralaborales.

Team building outdoor

Está muy relacionado con actividades deportivas. Desde siempre, el espíritu deportivo y la filosofía tradicional de los deportes de equipo se ha basado en la confianza entre los diferentes miembros para conseguir ganar entre todos. Deportes como el remo, la vela, el senderismo, la escalada u otros más comunes como el fútbol, ayudan a que los participantes formen parte de una estrategia común para lograr su objetivo. Todo este tipo de actividades refuerzan tres aspectos básicos necesarios para fomentar el trabajo en equipo: la motivación, la confianza y una experiencia diferente.

Las sesiones fortalecen los vínculos entre trabajadores. Estas herramientas proponen grandes resultados, sobre todo en casos de crisis interna dentro de una empresa. Actividades como la vela o la escalada hacen que cada miembro del equipo necesite confiar en sus compañeros con el fin de alcanzar el objetivo planteado.

En otras actividades outdoor muy de moda desde hace años como el paintball o las carreras de karts, los empleados deben demostrar también sus habilidades individuales para conseguir el reto propuesto en común. Las actividades deportivas realizadas al aire libre y con cierta dosis de adrenalina de por medio se encuentran entre las preferidas por las empresas, ya que crean experiencias sorprendentes que perduran durante mucho tiempo en la memoria del personal.
 

Dinámicas

Existen múltiples y variadas dinámicas y juegos. A continuación, las actividades en tendencia, según Corporate Yachting:

One word

Se forman grupos de tres o cuatro personas elegidas de forma aleatoria. Cada equipo debe pensar en menos de un minuto una sola palabra que defina un ámbito de la empresa (misión de la empresa, un valor, cultura organizacional, entre otros.). Posteriormente, un portavoz de cada grupo comparte su palabra con el resto exponiendo sus argumentos y debatiendo con los demás equipos cuál es la palabra que mejor define a la empresa.

Se trata de una de las actividades más efectivas para entender la visión de los empleados acerca de la empresa y en ella se trabajan capacidades de colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y habilidades comunicativas y de escucha activa.

Juegos de confianza

La confianza entre los integrantes de un equipo genera un ambiente laboral positivo e incrementa la productividad en la organización. Por este motivo, son muy interesantes las actividades que fomentan la confianza hacia el compañero, fundamentadas en la sinceridad y en la creencia en las capacidades del otro.

Existen varias dinámicas relacionadas con la confianza. Una de ellas consiste en crear parejas en las que un compañero cierra los ojos y se deja caer hacia atrás confiando en que el otro le va a sujetar antes de que llegue al suelo. Otro juego consiste en distribuir a los participantes también por parejas. Uno de los miembros con los ojos vendados se deja guiar por el otro que lo acompaña caminando a través de una sala intentando no chocar con ninguna de las otras parejas ni obstáculos.

 

Egg DROP        

Las habilidades para resolver problemas son fundamentales para los buenos resultados en cualquier puesto de la empresa. En esta actividad se crean equipos de dos a cuatro personas y se facilita a cada grupo un huevo y una serie de accesorios y elementos idénticos. Cada grupo debe diseñar un artilugio que evite que el huevo se rompa cayendo desde una altura de tres metros. Un juego idóneo para desarrollar las habilidades creativas y la innovación de los integrantes de cada equipo.

Deportes y aventura

Las actividades físicas en la naturaleza o al aire libre permiten establecer una mayor y mejor conexión entre los compañeros en un escenario atractivo y diferente, que los aleja del despacho y de su zona de confort laboral. Una excursión a la montaña, saltos en paracaídas o navegar en un velero en el mar son, sin duda, experiencias emocionantes dotadas de cierto grado de aventura que sirven para descargar tensiones y cohesionar equipos en pro de un objetivo común.

Los cinco favoritos

Esta dinámica trabaja especialmente la cohesión dentro del grupo y la cooperación de forma natural a medida que los participantes conversan. Este juego ayuda a los empleados a encontrar intereses comunes y da pie a debatir acerca de por qué a una persona le gusta o le disgusta cada una de las cosas elegidas.

Se crean grupos de cuatro o cinco personas, y cada una de ellas tiene que pensar y compartir sus cinco películas favoritas o sus cinco libros preferidos o las cinco canciones o ciudades que más le gustan, por ejemplo.

En cada equipo, un jugador es el que toma nota de lo que dicen los demás y luego actúa como portavoz explicándolo al resto. Se piden voluntarios para que lean su lista de favoritos y comenten posibles coincidencias con miembros de otros grupos. Al igual que en el ejercicio anterior, esta dinámica también refuerza las capacidades de comunicación, escucha y empatía de todos los participantes implicados.

Moon landing

Esta actividad fomenta la cooperación, la comunicación y las habilidades en la toma de decisiones. Cada equipo está formado por miembros de una supuesta tripulación de una nave que ha aterrizado en la Luna, pero a 400 km del punto en el que se encuentra la nave nodriza y hacia donde deben dirigirse. La nave en la que viajaban ha quedado muy dañada y tan solo se han salvado 15 artículos. La tarea de cada equipo es clasificar esos artículos por orden según la importancia que crean que tienen para ayudarles a llegar hasta la nave nodriza y sobrevivir en la superficie lunar.

Primero se realiza una clasificación individual y luego una puesta en común y un debate en cada equipo para consensuar una lista grupal. Cada clasificación se compara al final con la creada por un equipo de científicos e ingenieros de la NASA, en función de su experiencia y datos.

Lista de objetos a enumerar:

‐ 1 caja de fósforos
‐ 20m de cuerda
‐ 1 horno portátil
‐ 1 lata de leche en polvo
‐ 1 brújula magnética
‐ Cartuchos de señales
‐ 1 receptor y emisor de FM
‐ 1 bote neumático con botellas de CO2
‐ 1 lata de alimento concentrado
‐ 30m de seda de paracaídas
‐ 2 pistolas
‐ 2 tanques de oxigeno de 50l
‐ 20 litros de agua
‐ 1 maletín de primeros auxilios
‐ 1 mapa estelar (constelación lunar)

Luego de que cada integrante realice su orden, el coordinador formará subgrupos y en grupo decidirán el orden de prioridad de los objetos. Posteriormente, el coordinador/a leerá el orden lógico para que cada participante compare el resultado individual y grupal con el orden lógico. Usualmente, la decisión grupal se acerca más al orden lógico que la individual.

Orden Lógico:

1‐ Oxígeno: necesario para respirar
2‐ Agua: necesaria para las perdidas de liquido del cuerpo
3‐ Mapa estelar: medio de orientación fundamental
4‐ Concentrado alimenticio: necesario para la subsistencia
5‐ Radio: para realizar llamadas de socorro a la nave nodriza
6‐ Cuerda de nailon: para vendar y trepar
7‐ Maletín de primeros auxilios: para posibles heridas
8‐ Seda de paracaídas: protege contra los rayos solares
9‐ Bote neumático: contiene el CO2 que se puede usar para propulsar, para superar simas
10‐ Cartuchos de señales: llamadas de socorro cuando se este cerca de la nave nodriza
11‐ Pistolas: podrían servir como autopropulsión
12‐ Leche en polvo: alimento útil mezclado con agua
13‐ Horno: poco útil, solo para iluminar el lado oscuro de la Luna
14‐ Brújula Magnética: en la Luna no funciona
15‐ Caja de cerillas: no funcionan

Finalmente, algunos puntos a reflexionar de la actividad son:
- ¿Por qué creen qué el resultado grupal se acerco más al orden lógico que el que realizaron de manera individual?.
- En los casos dónde el individual fue mejor que el grupal, ¿todos los integrantes del grupo participaron en el debate? ¿Cómo se dio la participación de todos en el grupo?
¿- Puede ocurrir que el conocimiento individual puesto en un grupo no enriquezca a los demás? ¿Puede ocurrir que el conocimiento de otro no me enriquezca? ¿Se puede conseguir mejores resultados en grupo o de manera individual?
- ¿En algún momento se puso en duda el conocimiento de algún compañero?
- ¿En algún grupo tuvieron que negociar? ¿Y negociaron sobre algo que sabían o desconocían?

Ejemplos como los anteriores crean una atmósfera creativa para que la aplicación del Team Building logre irradiar un efecto positivo en los participantes. Lo más importante es que las compañías visualicen de qué forma su implementación se va a traducir en una mejora al desempeño y se transformará en resultados positivos.

Referencias:

Cherry K. “El efecto Hawthorne y los estudios de comportamiento”. 2018.

Corporate Yachting. “Las seis dinámicas de team building más eficaces”. 2018.

George Parsons Lathrop. “Un estudio de Hawthorne”. Amazon.com. 2011.

McCarney R, Warner J, Iliffe S, van Haselen R, Griffin M, Fisher P. “El efecto Hawthorne: un ensayo aleatorizado y controlado”. 2007.

Ricardo Barona Betancourt, socio fundador y consultor de la firma Barona Llanos Abogados Consultores S.A.S., explicó que “cuando las partes no hayan convenido dicho reconocimiento, la IPS pública, privada o mixta, estará obligada a reconocerlos a la tasa equivalente al interés bancario corriente, certificado por la Superintendencia Financiera de Colombia.

Para el reconocimiento de los intereses de mora se deberá tener en cuenta que estos solo se causarán sobre el capital adeudado, y que si las IPS, de manera oportuna, realizan un pago parcial, solo procederá al pago de intereses sobre el saldo adeudado.

Barona agregó que el incumplimiento de las disposiciones dará lugar a las investigaciones correspondientes por parte de las autoridades competentes y los infractores deberán pagar multas entre 1000 y 5000 salarios mínimos legales mensuales vigentes (SMLMV).

El experto resaltó la importancia de dar cumplimiento a la Resolución 630 de 2019, pues considera que es una fundamental para corresponder a lo establecido por el SG-SST y SG-SSS, “sobre todo porque no debería verse la implementación como una carga sino como un beneficio, ya que si se adopta un buen sistema se pueden evitar accidentes de trabajo y enfermedades laborales de los profesionales en las IPS”.

Finalmente, Barona propone la importancia de una resolución que complemente a la anterior “frente a las deudas que tienen las EPS, aseguradoras y ARL con las IPS públicas, privadas y mixtas, se les pague a ellos oportunamente, o de lo contrario también generar intereses moratorios”, pues considera que continuar con las IPS desfinanciadas perjudica el pleno funcionamiento de este sector.

No se puede desconocer que el derecho a la salud es un derecho constitucional al que necesariamente debemos tener acceso todas las personas, pero ¿qué pasa cuando las omisiones legislativas permiten situaciones de abuso por parte de los trabajadores, quienes encuentran en los médicos tratantes las excusas perfectas para ya no vivir de la renta, sino vivir de la incapacidad?

 

Consiente de estas situaciones, el Ministerio de Salud y la Protección Social expidió el Decreto 1333 de 2018 mediante el cual se regularon algunos aspectos relevantes en cuanto al manejo que debe darse a los períodos de incapacidad. Varios fueron los temas tratados en este decreto, el cual invitamos a leer de manera cuidadosa y detallada, sin embargo, a continuación, presentamos una aproximación de lo que el mencionado decreto entró a regular.

Específicamente, fueron tratados en esta norma cinco aspectos: i) La regulación frente al pago de las prestaciones económicas derivadas de los períodos de incapacidad de origen común, ii) la posibilidad u obligación de realizar revisiones sobre las incapacidades, iii) el manejo de las incapacidades posteriores al día 540 y iv) las situaciones de abuso del derecho. A continuación, nuestros comentarios frente a cada una de estas regulaciones:

Determinación frente al pago de prestaciones económicas

En este aparte, el decreto se encargó de reiterar el procedimiento de pago que ya había sido esbozado en normativas anteriores, donde se resalta que en la actualidad el pago de las prestaciones económicas, o lo que comúnmente se conoce como “el pago de la incapacidad” deberá ser realizado de manera directa por parte de la EPS mediante pago directo o transferencia electrónica en un plazo no mayor a cinco (5) días hábiles contados a partir de la autorización de pago.

Entre los aspectos para resaltar se encuentra el hecho de que las entidades se verán avocadas a pagar intereses sobre aquellas sumas autorizadas y no canceladas, así como la intervención de la Superintendencia de Salud para el adelantamiento de las acciones administrativas sancionatorias en los casos de no pago injustificado.

Sin embargo, de la norma se resaltan dos situaciones que arrojan dudas en cuanto a su tratamiento:

La primera de ellas está referida a dilucidar a quién se hace referencia cuando se indica que el pago se realizará de “manera directa”, pues para el caso de los trabajadores, no queda del todo claro si la norma indica que los pagos deben realizarse directamente a este o si persiste el deber de pago en cabeza del empleador para posterior recobro, de lo cual se entendería que el pago directo está referido al empleador. Considerando que la norma no realiza ninguna particularización al respecto, debemos entender que el procedimiento de pago se mantiene en los mismos términos regulados hasta la fecha, es decir, en cuanto al pago en cabeza del empleador para posterior recobro,
según concepto del Ministerio del Trabajo que citaremos más adelante.

Ahora, llama la atención la imposición de un plazo máximo para el pago, concretado en cinco (5) días hábiles que se cuentan a partir de la autorización de la prestación económica. Si bien este es un término que en principio podría parecer atractivo y que impartiría celeridad al trámite, nótese que sigue existiendo un vacío en cuanto al término que tienen las entidades para resolver sobre las solicitudes de pago. En este caso, los cinco días se contarán de manera posterior a la autorización del pago, pero para llegar a dicho punto, las entidades podrán tomar todo el tiempo que deseen sin limitación alguna. Sobre este aspecto persiste la invitación para que se impartan regulaciones claras que limiten la actuación de las entidades, estableciendo límites temporales que no permitan la dilación de los procesos de cobro, pues sin lugar a dudas este es un verdadero dolor de cabeza para los empleadores, quienes se ven obligados a asumir los pagos a sus trabajadores incapacitados, debiendo soportar los términos y trámites interminables para el reembolso correspondiente.

Revisión de las incapacidades

El segundo aspecto tratado por el decreto y que vemos como un gran avance en la reglamentación de los procedimientos de incapacidad, es el referido a la revisión periódica de las incapacidades que se expiden a los cotizantes. Al respecto, el ministerio impuso como obligación de las EPS, lo siguiente:

i) Realizar las gestiones necesarias para detectar los casos en los que el tiempo de rehabilitación del paciente superen los previstos para una condición de salud específica. En este punto, básicamente, se impone la obligación sobre el médico tratante de estar atento a la evolución médica de su paciente para tomar acciones directas frente a los casos en los que una incapacidad o tratamiento determinado no cumple la finalidad de recuperación.

ii) Efectuar planes integrales de tratamientos, monitoreo y evaluación del proceso de rehabilitación que permita valorar periódicamente los avances en el proceso de recuperación. En desarrollo de esta obligación, se impuso el deber de adelantar revisiones cada sesenta (60) días o en un período inferior para verificar si la evolución es la deseada. Sin lugar a dudas, este es un aspecto favorable en la medida que impone obligación al médico tratante de validar sus procedimientos y limita aquellos escenarios en donde el funcionario se limitaba a otorgar prórrogas de las incapacidades sin consultar el proceso de rehabilitación en sí mismo. Claramente, esta nueva obligación permitirá reducir los escenarios de incapacidad infundada, pues ahora se encuentra en juego la responsabilidad del médico tratante.

iii) Dejar incluidos en la historia clínica del paciente el resultado de todas las acciones anteriormente descritas, de tal manera que la EPS tenga conocimiento de las situaciones y pueda realizar las valoraciones pertinentes.

Como se dijo, este aspecto junto con las regulaciones sobre abuso del derecho que se tratarán más adelante, son los más relevantes e innovadores del decreto, pues dan herramientas realmente útiles tanto a las EPS como a los empleadores para limitar los escenarios de incapacidad prolongada e injustificada que se venía presentado hasta la fecha.

Reconocemos como una limitante para el conocimiento de estos casos la reserva que existe sobre las historias clínicas, lo cual de cierta manera limita el acceso a la información por parte de los empleadores, sin embargo, consideramos que existen herramientas como el derecho de petición o las denuncias ante la Superintendencia de Salud, para lograr validar el cumplimiento de las obligaciones anteriormente descritas y garantizar que tanto las EPS como los médicos tratantes estén cumpliendo a cabalidad con su labor médica, dejando de lado la “función notarial” que hasta el momento tenían al expedir incapacidades de manera indiscriminada por el simple relato del trabajador, pero sin consultar de manera integral el proceso médico y de rehabilitación adelantado.

Manejo de la incapacidad posterior al día 540

Aun cuando era un tema que ya había quedado medianamente definido por vía de la Ley 1753 del 2015, este nuevo decreto estableció una vez más que es responsabilidad y obligación de las EPS reconocer el pago de las incapacidades de origen común cuando las mismas superan los quinientos cuarenta (540) días. Esto es así, siempre que se cumplan los siguientes escenarios:

i) Cuando exista concepto favorable de rehabilitación debidamente expedido por el médico tratante en el que se haya determinado la continuidad del tratamiento.

ii) Cuando el paciente no haya logrado recuperación de su afectación aun cuando se hayan seguido todos y cada uno de los protocolos y recomendaciones del médico tratante.

iii) Cuando el período de recuperación se haya prolongado debido a enfermedades concomitantes.

Hasta este punto todo se encuentra tranquilo. Pero surge el cuestionamiento que traerá bastantes discusiones: ¿Debe el empleador reanudar el pago y posterior recobro de las incapacidades superiores al día 540?

Recordemos que, en la antigua tesis, cuando se establecía que el pago de las incapacidades superiores a 540 días recaía en cabeza del fondo de pensiones (T-333-2013) el empleador se alejaba de cualquier procedimiento de pago, pues el trámite lo realizaba de manera directa esta entidad, manteniéndose la obligación de pago y posterior recobro por parte del empleador, solo hasta el día 180, pues así lo dispone el artículo 227 del Código Sustantivo del Trabajo.

No obstante lo anterior, por llamativa que pueda parecer la posición, debemos acogernos a lo expresado por el Ministerio del Trabajo en el concepto bajo radicado 201742301520142 de agosto del 2017 donde se concluyó que, ante la obligación del reconocimiento de la incapacidad por parte de las EPS, será el empleador quien deba asumir el pago para que de manera posterior realice los recobros a que haya lugar. Recordemos que esta posición parte de entender que las normas que regulan el pago de las incapacidades por parte de las EPS son atemporales, siendo únicamente el artículo 227 del Código Sustantivo del Trabajo el que regula un pago limitado por parte del empleador hasta el día 180. En todo caso, recordemos que esta norma fue expedida antes de la actual regulación y de la implementación del sistema de seguridad social que hoy conocemos, por lo que dar aplicación únicamente a este artículo por encima de las actuales regulaciones, se queda un poco corto argumentativamente.

Así las cosas, el decreto bajo estudio reconoce la obligación de pago respecto de las incapacidades de origen común en cabeza de las EPS cuando durante los días 3, 180 y 541 en adelante, y en cabeza de los fondos de pensiones durante el lapso comprendido entre el día 181 y 540.

Regulaciones sobre el abuso del derecho

 

“Nos encontrábamos en la audiencia de práctica de pruebas, era el momento en el cual el demandante debía absolver el interrogatorio de parte. Cuando la juez le preguntó sobre los motivos de su reclamación, este manifestó que solicitaba el reintegro por haber sido despedido en estado de debilidad manifiesta, pues la terminación de su contrato se dio inmediatamente después de reintegrarse de un largo período de incapacidades otorgadas por su EPS por una presunta afectación en su columna.

Muestra de ello, dijo el demandante, era que tenía que caminar con la ayuda permanente de muletas. Fin de la audiencia, fallo favorable al demandante. Indicó el juez que era evidente su estado de salud y que la compañía no debió haberlo despedido sin contar con autorización del Ministerio del Trabajo.

Salimos de la audiencia y caminando con el representante legal hacia el parqueadero, vimos al demandante caminando junto a su abogado. Extrañamente, ya no utilizaba sus muletas, sino que estas eran llevadas por su abogado mientras este, caminando sin ningún problema, buscaba algo en su maleta. Inmediatamente el representante legal sacó su teléfono celular y empezó a grabar. Me indicaba que esa era la prueba reina que necesitábamos y que con ello lograríamos la revocatoria de la sentencia que ordenó el reintegro. Yo lo miré sin decirle nada y mentalmente pensé “yo no soy tan optimista, esa prueba no va a ser convalidada en juicio”.

Esta anécdota procesal viene a mi mente debido a la regulación que el Decreto 1333 realizó frente a las “situaciones de abuso del derecho” con relación a la expedición de las incapacidades.

Al respecto, en su capítulo IV la norma estableció cuáles pueden ser las conductas entendidas como situaciones de abuso del derecho; cuál debe ser el procedimiento que se debe adelantar en estos casos y cuáles las consecuencias para las personas que incurran en estas infracciones. Veamos, uno a uno, el desarrollo de estos apartes y planteemos algunos cuestionamientos:

En el aparte descriptivo de las situaciones de abuso del derecho (art. 2.2.3.4.1) se incluye un listado de ocho (8) conductas que están referidas básicamente a que el paciente no asista a las valoraciones, exámenes o controles o no cumpla con las recomendaciones necesarias para su rehabilitación en al menos el 30% de las situaciones o que el paciente no asista a las valoraciones tendientes a determinar la pérdida de capacidad laboral; que se detecte alteración o fraude “durante el curso de la incapacidad”; que se detecte que el trabajador busca el reconocimiento y pago de prestaciones por parte de la ARL, generando doble cobro al sistema y que se detecte que el cotizante se encuentra desarrollando actividades que impiden su recuperación de las cuales obtiene ingresos económicos.

Al respecto, llamamos la atención sobre las siguientes situaciones:

— Aunque la redacción de la norma pareciere establecer un listado taxativo, es decir, que son las ocho (8) conductas y ninguna adicional las configurativas de abuso del derecho, encontramos que la misma no puede entenderse de tal manera. Nótese que en desarrollo de los ocho (8) numerales se presentan situaciones suficientemente amplias en las que se puede enmarcar cualquier tipo de conducta ilegal o ilegítima respecto del sistema de seguridad social, tal y como ocurre con el numeral 4º, por ejemplo, el cual indica “la comisión por parte del usuario de actos o conductas presuntamente contrarias a la ley relacionadas con su estado de salud”.

Así, se puede concluir que no puede ser restringida la facultad de terceros, incluidos los empleadores, para denunciar cualquier tipo de irregularidad o anomalía derivada de las conductas de quienes, de mala fe, pretenden sacar provecho de su presunto estado de salud, aun cuando en estricto sentido la conducta no se encuentre literalmente incluida en el listado del artículo en mención.

— Frente a la conducta referida al desarrollo de una actividad alterna de la cual se deriven ingresos económicos mientras se encuentre en proceso de incapacidad, vale la pena preguntarse si igualmente puede ser entendido como un abuso del derecho el ejercer cualquier actividad, así, de ella, no se derive una remuneración.

Al respecto, consideramos que no puede limitarse la actuación de denuncia y configuración de un abuso del derecho al simple hecho de obtener una remuneración. Recordemos que la finalidad de los períodos de incapacidad es que el trabajador se aleje de toda actividad, cualquiera que esta sea, para destinar el 100% de su tiempo y esfuerzo a su recuperación. En tal sentido, el hecho de no recibir una remuneración económica por el ejercicio de la actividad que interrumpe la incapacidad no puede frustrar el deber o posibilidad de denuncia que tiene el empleador. En todo caso, consideramos que esta situación igualmente puede enmarcarse dentro del numeral 1º del artículo 2.2.3.4.1 del decreto estudiado, pues evidentemente el ejecutar actividades diferentes, en su etapa de recuperación, se constituye en una falta a los tratamientos ordenados por los médicos tratantes.

— Llama la atención que las faltas cometidas por el paciente en cuanto a su inasistencia solo puedan llegar a ser configurativas de un abuso del derecho cuando superan un 30%. Esto en la medida que las actuaciones que se describen no pueden o no deben ser analizadas desde un punto cuantitativo, sino cualitativo, pues lo que se valora es la gravedad de la actuación sea que esta se presente por una única vez o de manera reiterativa. En tal sentido, encontramos infortunado el hecho de que se haya establecido este límite numérico pues de cierta manera establece una restricción para la presentación de denuncias en contra de quienes actúan de manera malintencionada frente al sistema. No obstante, se reconoce el esfuerzo legislativo en la medida que se permite denunciar a quien de manera caprichosa no asume sus compromisos médicos.

Ahora bien, tanto en los parágrafos del artículo en mención, como en el artículo siguiente, la norma se encarga de regular el procedimiento que se debe adelantar ante la evidencia de las situaciones de abuso del derecho, siendo importante resaltar que la misma norma entiende la gravedad de determinadas conductas, determinando su conocimiento a la Fiscalía General de la Nación, entendiendo que se trata de situaciones que tienen la potencialidad de configurar determinados delitos. Tal es el caso de los numerales 3º, 4º, 5º, y 7º referidos específicamente al fraude en los procedimientos o falsedad en los documentos presentados.

Por su parte, respecto de las conductas “menos graves” y que en sí mismas no configuran un delito, la norma establece un procedimiento que puede derivar en el no pago de las prestaciones económicas. Así, por ejemplo, si se evidencia reincidencia en el ausentismo a las citas o procedimientos médicos, la entidad y, por ende, el empleador estarán facultados para suspender el pago de las incapacidades.

En todo caso se presenta una situación de vacío que la norma no regula y es que el simple hecho de no reconocer el pago de las prestaciones económicas derivadas de la incapacidad no genera una sanción suficiente como para promover el reintegro de los trabajadores, pues recordemos que ha sido posición reiterada del Ministerio del Trabajo imponer la obligación a los empleadores de cancelar aportes a seguridad social y prestaciones sociales durante los períodos de incapacidad. En tal sentido, el vacío permitiría entender que aun cuando no se cancela el valor de la incapacidad, el empleador estaría obligado a continuar cancelando estos rubros.

Por lo anterior, debe entenderse que las situaciones de abuso no solo se configuran como situaciones para denunciar ante las entidades de salud, sino que también pueden llegar a motivar la terminación de los contratos de trabajo con justa causa. Así lo ha entendido el Ministerio del Trabajo quien en reiteradas oportunidades ha invitado a los empleadores a denunciar estas situaciones para tomar las medidas administrativas necesarias.

Así las cosas, es claro que la presente norma se constituye como un gran avance en los procedimientos de investigación que se venían adelantando por parte de las entidades del sistema y por los mismos empleadores, quienes son los mayormente interesados en limitar la expedición de incapacidades ilimitadas y que se otorgan bajo situaciones de claro abuso del derecho. En este avance, se promueve la vinculación de las entidades del sistema, así como de la Fiscalía General de la Nación para que de manera articulada actúen eficaz y eficientemente en aquellos casos donde se evidencia la actuación indebida de los trabajadores.

Sobre este aspecto, la Dra. Alicia Arango, actual Ministra del Trabajo, fue entrevistada en un reconocido programa de investigación dominical, donde al ser cuestionada sobre la existencia del abuso del derecho por parte de los usuarios y especialmente de los trabajadores, indicó:

“No tengo la menor duda. Porque no me parece que los números sean reales y sobre todo cuando uno tiene conocimiento de personas que están en incapacidad total, pero montan caballo (…) se está abusando de las incapacidades y es un tema que tiene que tratar la Fiscalía, el Ministerio de Salud y el Ministerio del Trabajo, porque las personas que se están incapacitando y no tienen derecho le están quitando la posibilidad a quien realmente está enfermo”.

Nótese la rígida posición que ha asumido el Ministerio del Trabajo a través de su directora, pues se reconoce la existencia de situaciones absolutamente alejadas de la ley y que están generando un grave perjuicio no solo al sistema por la pérdida indiscriminada de recursos, sino igualmente a los empleadores, quienes están siendo afectados económicamente al tener que garantizar pagos por prestaciones sociales y aportes a seguridad social, a aquellos que estando en posibilidad de laborar, no lo hacen.

Ahora bien, surge la pregunta esperada por todos y es: ¿Cuál es la prueba idónea para probar este tipo de abusos del derecho? Al respecto la norma no delimitó la actuación probatoria en un determinado sentido, sino que dejó al denunciante en la libertad de “echar mano” de cualquier medio probatorio permitido dentro de nuestro ordenamiento jurídico procesal, tales como los documentos, interrogatorios de parte, testimonios, etc. En tal sentido, al referirnos a los documentos, se encuentra como viable la presentación de grabaciones o videos que, respetando los derechos constitucionales de los vinculados, demuestren fehacientemente la irregularidad de sus actuaciones.

En tal sentido, volviendo al relato de la audiencia mediante la cual se inició este aparte, ya la respuesta para el representante legal de mi representada no será la misma que hace un par de años le brindé de manera escéptica, pues hoy en día, contamos con incipientes mecanismos probatorios reconocidos que, siempre que respeten la dignidad e intimidad de las personas, podrán ser presentadas para determinar las diferentes situaciones de abuso del derecho.

La invitación para los empleadores está abierta y la excusa ya no podrá ser la usada anteriormente en cuanto a la demora en los trámites de solicitud de autorización de despido o en los demás temas administrativos. Es imperativo ponernos la camiseta investigativa para, en conjunto, lograr poner en evidencia a aquellos que pretenden vivir felices a cargo del sistema de seguridad social. En la medida que se acepte esta invitación, respetando los derechos al debido proceso y legítima defensa de los trabajadores, lograremos no solo la reducción en el porcentaje de incapacidades ilegítimas otorgadas, sino el restablecimiento de nuestro cuestionado sistema de salud.

Igual invitación se hace para los que ejercemos la actividad jurídica y para aquellos que han hecho uso de los vacíos normativos con el fin de generar beneficios indebidos para sus clientes. Cuántos hay que buscan a toda costa y a perpetuidad los escenarios de discapacidad de sus clientes para obtener beneficios económicos indebidos como el pago de sus prestaciones sociales y aportes a seguridad social sin si quiera laborar ni preocuparse por su reintegro efectivo. Cuántos son los que sugieren a los clientes reclamar accidentes de trabajo inexistentes solamente para que las incapacidades no sean canceladas sobre la base del artículo 227 del Código Sustantivo del Trabajo (66% los primeros noventa (90) días y 50% los días posteriores) sino para que sean canceladas sobre el 100% del IBC. O incluso peor, cuántos son los que motivan el cuestionamiento infundado del origen de las enfermedades o accidentes solamente para obtener las indemnizaciones por pérdida de capacidad permanente parcial, propias del subsistema de riesgos laborales.

Así, el cuestionamiento no solamente está dirigido a los trabajadores que hasta hoy han abusado de los derechos otorgados por el sistema de seguridad social, sino que en general, está dirigido a todos y cada uno de los actores del sistema que por su actuación malintencionada o por su omisión negligente, han permitido estos escenarios. Así, el trabajador que finge su estado de salud debe replantear su posición y ser consciente del grave perjuicio que está causando a quienes, como dijo hoy la ministra del trabajo, realmente tienen el derecho. Pero más allá de eso, los asesores debemos ser conscientes y responsables de nuestra actividad como asesores, pues no se trata de motivar reclamaciones a toda costa, pues ello es lo que permite desangrar, como hoy está sucediendo, nuestro sistema de salud.

En igual sentido, el llamado de atención se hace frente a los empleadores que con su pasividad han fomentado el “escenario de confort” de aquellos que abusan de los derechos bajo la premisa de que “se trata de un desgaste administrativo” o “es un trámite que no traerá ningún resultado positivo para la compañía”. Es de vital importancia atender a la invitación que acertadamente realiza la ministra en cuanto a denunciar las actuaciones de abuso del derecho, así como cualquier actuación irregular de parte de los diferentes actores y partícipes, entre ellos las EPS, las superintendencias y los mismos abogados asesores, entre otros.

Por su parte, el llamado está igualmente dirigido a las entidades investigativas y sancionadoras tales como la Fiscalía General de la Nación, la Superintendencia de Salud y el Ministerio del Trabajo, quienes tienen la obligación no solo de recibir las denuncias que activamente se presenten, sino de darles un trámite adecuado que traiga consecuencias ciertas y reales que desincentiven las actuaciones irregulares anteriormente transcritas, pues no puede ocurrir, como infortunadamente ha ocurrido hasta la fecha, que los despachos de estas autoridades estén llenos de reclamaciones pero sin resultado alguno. En la medida que se hagan efectivas las sanciones previstas en la ley, se generará el escenario deseado en cuanto a desincentivar estas malas prácticas.

Finalmente, el llamado está para el órgano legislativo, quien tiene un gran pendiente frente al sistema en cuanto debe generar regulaciones específicas frente a estas situaciones que permitan cubrir todos aquellos escenarios en los que infortunadamente quedan vacíos como los enunciados en este artículo, que son aprovechados por quienes pretenden sacar ventajas de mala fe.

En la medida en que todos aceptemos la invitación que aquí se plantea y actuemos de buena fe frente a un sistema tan golpeado como el de la salud, lograremos no solo la reivindicación de los derechos de los trabajadores, sino también las garantías propias de los empresarios, para de esta manera dar vida a lo que con especial énfasis estableció el legislador al establecer el artículo 1º de nuestra norma sustantiva laboral, esto es: relaciones que se nutran de la justicia y derive en una verdadera coordinación económica y equilibrio social.

*Revista Actualidad Laboral, edición 210.
 

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles así tomar decisiones con base en hechos predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización.

“El departamento de Recursos Humanos (RR.HH.) no trabaja con grandes volúmenes de datos. La mayoría de las empresas tienen cientos o miles de empleados, no millones, y las observaciones de esos empleados se hacen anualmente”. (Cappelli, 2017). Pese a esto, “Lo importante es tener la capacidad de integrar los datos y tener una fuente de calidad que integre información de ventas, de finanzas, y de RRHH en un mismo tipo de tecnología”. (Hache, 2018)

Digitalización y análisis

Con base en lo anterior se infiere que si bien RR.HH. podría no tener acceso a cantidades masivas de datos, pero este hecho no implica que no se puedan beneficiar del análisis de la información ni del uso de software para gestionar el capital humano. Pero, ¿a qué nivel esta área ha integrado ya la tecnología en su forma de trabajar?

“Hoy se podría hacer analítica para entender mejor al empleado y analizar aspectos como la compensación, para encontrar brechas salariales, buscar correlaciones entre desempeño y las características de los empleados o encontrar riesgos de desmotivación”. (Sanz, 2017)

Si bien las herramientas y las técnicas son cada vez más asequibles, la pregunta obligada es ¿se usan? “La penetración en esta área es más lenta de lo que está siendo en otras. Me encuentro con pocos clientes que estén utilizando estas herramientas en RR.HH., todavía. Todo el mundo tiene intenciones de hacerlo”. (Sanz, 2017)

El Big Data es una fuente de información que otorga poder a quien la conoce. La relación con RR.HH. será buena y necesaria, como en todos los aspectos de la vida, ya que los datos son un componente diario, tal es el caso del uso de un smartphone para cualquier persona.

 

Atracción de talento

“El Big Data ha otorgado más relevancia a RRHH. La trayectoria de una persona empieza fuera de la propia empresa, en el proceso de selección. Hoy por hoy, la inteligencia artificial analiza los perfiles de los candidatos y permite una relación muy personal con ellos, prediciendo incluso la trayectoria laboral que se puede llegar a tener en la empresa”, (Hache, 2018)

El análisis automatizado de Big Data permite, por ejemplo, rastrear la red para encontrar los candidatos perfectos analizando texto, imagen, voz, e incluso opiniones, procesando el lenguaje natural. De hecho, se empieza a hablar de un nuevo campo, el Workforce Science (ciencia de la fuerza laboral), en el que el análisis de datos juega un papel fundamental para ver más allá de las impresiones que pueda causar un currículo o una entrevista.

Para Securitas Direct, una de las compañías que están integrando el análisis de Big Data en la gestión de colaboradores, “lo que se quiere es conocer la probabilidad de éxito de los candidatos en el proceso de selección. Aquí podemos definir éxito como contratable o no contratable, o ir más allá y definir éxito como consecución de objetivos + permanencia en la compañía”. (Varela, 2017).

People Analytics

Los expertos anteriormente mencionados coinciden, la verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa. Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo; devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

 

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia… Estos son los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

Paralelamente al desarrollo tecnológico, los profesionales de gestión humana deben desarrollar ciertas competencias y capacidades que les permitan interactuar con la nueva operación del negocio y el relacionamiento con los empleados. A partir de las investigaciones de Dave Ulrich y The RBL Group sobre las competencias diferenciadoras para los ejecutivos del RR.HH. se destacan dos en particular: Integrador de tecnología y medios e intérprete de analítica.

Para la primera, Ulrich menciona que en el nivel más básico, los profesionales de RR.HH. necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

En la segunda, se destaca como los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de gestión humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

El análisis de Big Data para gestión humana es el presente, aunque se va adaptando a distintas velocidades en función de la industria. La inteligencia artificial y el aumento de la automatización de procesos son ya realidades con las que se trata, pero en las que se necesita profundización para implementación.

Referencias

Cappelli, P. "No hay tal cosa como Big Data en Recursos Humanos". Harvard Business Review. 2017.

Hache, M. "Acercar la gestión del talento a la sala de juntas". Oracle. 2018.

Sanz, M. "Interrupción digital de Recursos Humanos". PeopleMatters. 2017.

Varela, A. "Saber lo que podemos hacer antes de que ocurra: el gran reto de People analytics". Securitas direct. 2017.
 

“Se trata de que el Copasst sea un organismo de articulación y comunicación para llevar en buen término todas aquellas actividades que tengan que ver con la salud y seguridad laboral y con los entornos de trabajo, seguros y saludables”, afirmó Marlén Acosta, bacterióloga especializada en salud ocupacional de la firma IRDAM.

Cabe destacar que el buen funcionamiento de este Comité podrá ser posible siempre y cuando el empleador propicie espacios en el horario laboral para su gestión, apoyando las convocatorias, y en general, teniendo una participación activa en todas las actividades.

De tal manera que al ser un órgano bipartito, los miembros deben comprender y proyectar a sus demás compañeros de trabajo, que el Copasst hace parte de su autocuidado. Al ser una instancia de comunicación entre la Alta dirección y los empleados, los miembros deben cumplir con los acuerdos y fidelizarse con ellos, tal como el rol exige.

El Copasst, al desempeñar funciones de apoyo, gestión, vigilancia y control del SG-SST, y estar dispuesto en la Ley como una norma de obligatorio cumplimiento, las organizaciones que se nieguen a su conformación, pueden enfrentar multas y sanciones importantes.

Esperanza Romero, abogada laboralista, pedagoga y especialista en seguridad social de la firma IRDAM, advirtió que “las empresas pueden ser sancionadas hasta con 500 SMMLV, suspensión de las actividades por 120 días, e incluso el cierre total de la empresa”.

Vale decir que si un trabajador no está dispuesto a cumplir con las disposiciones del SG-SST que determine el Copasst, “debe ser sometido a un proceso disciplinario donde se garantice su derecho a la debida defensa. Se empieza por escuchar sus justificaciones y entender su conducta. Sin embargo, agotadas las instancias del proceso disciplinario se puede proceder a la sanción según la gravedad de la falta, y conforme con el reglamento interno de trabajo, llegar al despido por justa causa”, afirmó Romero.

Para llevar a cabo un programa educativo en salud y seguridad en el trabajo, Romero recomendó implementar una metodología en la cual se aprenda haciendo, es decir “si se da una indicación sobre el uso de un elemento de protección, será necesario tener ese artefacto y dar la indicación correcta de cómo se utiliza, dónde y todas las prácticas y cuidados del mismo”. Al mismo tiempo reflexionó que “la mejor manera de apropiarse de un conocimiento es llevarlo al terreno de la aplicación en la misma persona”, considerando que comprender y aplicar los temas a nivel personal van a ser mejor aprendidos y realizados en lo laboral.

Por su parte, Acosta habló acerca de lo más importante para llevar a cabo durante el proceso y destacó ocho pasos fundamentales:

1. Educación y abordaje
2. Identificar necesidades
3. Recursos disponibles
4. Planeación del proyecto
5. Socialización
6. Desarrollo
7. Evaluación
8. Elaboración del informe

Además de las responsabilidades de la Alta dirección y los miembros del Copasst, el éxito de su funcionamiento está condicionado por el trabajo en equipo, la participación activa, responsable y constructiva de todos los miembros de la empresa.

Recuerde que el empleador está obligado a definir y asignar los recursos financieros, técnicos y brindar el personal necesario para desarrollar todo lo necesario para que él cumpla su misión. Además, la ARL deberá capacitar al Comité y prestarle la asesoría y asistencia técnica necesaria.

Ubicuidad y movilidad son dos características centrales de los procesos de formación actuales, en los que la actualización de conocimientos y la adquisición de nuevas habilidades y competencias debe ser constante, a partir de los cambios que está produciendo la llamada “Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0” en los modelos de producción y las dinámicas laborales.

Por lo anterior, los proyectos de e-Learning actuales deben contar con las siguientes características:

1. Planificación de forma integral, con foco en los objetivos de cada organización.

2. Capacidad de integración de la plataforma LMS (Learning Management System o Sistema de Gestión de Aprendizaje) online, o que se utilice en cada proyecto, con otros sistemas de gestión que posean las organizaciones.

3. Independencia tecnológica para poder elegir la solución más adecuada para cada empresa o institución educativa y para cada proyecto.

4. Considerarse como una modalidad de apoyo complementaria a procesos de formación presencial, a través del "blended learning" (aprendizaje semipresencial).

Así mismo, el e-Learning permite a las empresas:

• Proveer a sus equipos acceso a conocimientos, habilidades y competencias, en el momento en el que surge cada necesidad, sin importar donde se encuentren y el dispositivo con el que se conecten.
• Atender a las necesidades de capacitación de sus colaboradores sin que dejen sus puestos de trabajo.
• Reducir e incluso eliminar costos de traslado, alojamiento y material didáctico, entre otros gastos.
• Desarrollar formación personalizada con un enfoque basado en competencias.

En su misma forma, a las instituciones educativas el e-Learning les proporciona:

• Expansión del impacto territorial de sus propuestas formativas.
• Flexibilidad de agenda: no se requiere que un grupo de personas coincidan en tiempo y espacio para acceder a una instancia de formación.
• Posibilidad de contar a través de videoconferencias, en forma sincrónica y asincrónica, con expertos localizados en diferentes lugares del mundo.

Este tipo de formación supone toda una revolución para el mundo académico, pues permite a todo tipo de sector facilidad en las capacitaciones y contar con un mayor número de aprendices con una misma aplicación.

Quienes se instruyan a través del e-Learning pueden llevar su propio ritmo de aprendizaje y reducir el tiempo de su formación, permitiéndoles combinar diversas tipologías de materiales auditivos, visuales y audiovisuales, además de desarrollar la interacción entre ellos y la organización, como con los contenidos didácticos. Sin embargo, esta modalidad no va a acabar ni a sustituir la educación tradicional o convencional, sino que amplificará de manera significativa las modalidades educativas, lo que facilitará una mayor democratización del acceso y la calidad a la educación empresarial y a los otros niveles del sistema educativo.

Por otra parte, es el tipo de formación que más se ajusta a los nuevos perfiles poblacionales, en la medida en que cada vez son mayores las generaciones de "nativos digitales" que pueblan el mundo.

 

Cómo diseñar objetivos

A la hora de diseñar una acción formativa e-Learning, la primera etapa que se realiza es la definición de los objetivos de la formación, que facilitará el diseño de la acción formativa y servirá como punto de partida para evaluar el desempeño de los participantes y la calidad de la formación.

El propósito de definir correctamente los objetivos de aprendizaje es el diseñar una acción formativa enfocada y eficaz.

Para que los objetivos definidos sean eficaces, deberán cumplir los siguientes requisitos (objetivos SMART):

• Específicos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Attainable)
• Realistas (Realist)
• Acotados en el tiempo (Timely)

 

Tipos de objetivos

Los objetivos generales son aquellos que se refieren a las competencias que los participantes deberán adquirir, desarrollar o activar durante la acción formativa.

Los objetivos específicos se establecen a partir de los generales y pueden entenderse como pasos intermedios para alcanzarlos (más concretos). Se trataría de aquellos comportamientos específicos que los participantes deberán desarrollar al final de cada unidad didáctica.

Proceso de formulación de objetivos

Para formular objetivos de aprendizaje medibles para esta formación, se tienen que seguir las siguientes etapas:

1. Identificar las competencias y comportamientos que los participantes deberán adquirir o desarrollar durante la acción formativa.
2. Establecer las condiciones sobre el entorno en el que se ejecutará la competencia/tarea y los recursos necesarios (utilización de herramientas, softwares, materiales, entre otros).
3. Diseñar los niveles de ejecución. Para ello, se tendrá que definir el nivel mínimo de rendimiento que deberá alcanzar el participante con respecto al objetivo.

Así mismo, para establecer objetivos de aprendizaje medibles, es importante tener en cuenta los siguientes factores:

OBJETIVO = competencia (el “qué” se espera de los participantes) + condiciones (el “cómo” se dará el comportamiento) + grado (el “cuánto” se espera / criterio de desempeño aceptable).

Enfocarse en acciones objetivas

Incluye objetivos que estén relacionados con acciones tangibles y comportamientos concretos que se espera que el participante realice tras la finalización de la formación. Para ello, lo mejor es utilizar verbos de acción que pueden ser evaluados cuantitativamente y contribuyan a la medición de los objetivos. Evitar el uso de verbos imprecisos (conocer, entender, saber…) y utilizar verbos de acción (aplicar, calcular, medir, diseñar, producir, identificar, demostrar, comparar, crear, entre otros.).

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Saber utilizar una hoja de cálculo”.
• Objetivo bien definido: “Aplicar correctamente la fórmula “CONTAR.SI en una hoja de cálculo dada”.

Describir competencias y resultados del aprendizaje

Los objetivos de aprendizaje deben describir los resultados (comportamiento final), no las actividades o tareas del curso. Por ello, no se debería describir el contenido de la acción formativa, sino definir lo que los participantes serán capaces de hacer.

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Conocer el CRM”.
• Objetivo bien definido: “Introducir en el CRM los datos personales del cliente tras la venta”.

Incluir una única competencia en cada objetivo

Esto es especialmente importante, ya que permite saber qué competencias ha adquirido el participante en la acción formativa y cuáles no.

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Diseñar un logotipo y redactar un eslogan”.
• Objetivo bien definido: Objetivo 1: “Diseñar un logotipo”. Objetivo 2: “Redactar un eslogan”

Definir los objetivos de aprendizaje de manera clara y medible es fundamental para el éxito de nuestras acciones formativas e-learning, ya que los objetivos son la base sobre la que se construirá la formación.

En conclusión, los dos grandes beneficios principales que propicia el e-Learning son: la eliminación de las barreras físicas y temporales, de espacio y tiempo; y la oportunidad de acceder a “lifelong learning” (educación permanente), adaptado a las necesidades personales y/o de la organización.

Así pues, en cada realidad y para cada acción formativa, será necesario analizar su contexto y necesidades, para aportar la mejor opción que puede significar utilizar una o combinar variadas metodologías de aprendizaje.

También es importante recordar que la visión de este formato exige que el estudiante adopte una postura activa ante su aprendizaje y conocimiento, dejando de lado el clásico posicionamiento del estudiante como sólo receptor de unos conocimientos. Por el contrario se busca que se comprometa con su trayectoria profesional y adquiera el protagonismo de su desarrollo y perfeccionamiento.

Referencias

E-Learning Masters. Cinco tendencias fáciles y accesibles de e-Learning para 2018, 2018. Recuperado de http://elearningmasters.galileo.edu/2018/01/23/5-tendencias-faciles-y-accesibles-de-e-learning-para-2018/

E-abc-learning. ¿Qué es una plataforma de e-Learning?, 2017. Recuperado de: https://www.e-abclearning.com/queesunaplataformadeelearning/

Ministerio de Educación de Colombia. E-learning: una educación incluyente y con alta calidad. Bogotá, 2010. Recuperado de https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-131476.html

El microlearning (microaprendizaje) es una tendencia creciente en la capacitación y el desarrollo, donde la educación profesional se ofrece en piezas de contenido de corta duración, a través de una variedad de canales y dispositivos (bits o píldoras de información).

El microlearning ofrece muchos beneficios, tanto para empleados como para los formadores, entre los que se cuentan:

• Fácil de producción.
• Menos costoso de crear y entregar que otras soluciones.
• Ágil en respuesta a los entornos cambiantes.
• Integrado con la nueva tecnología.

Al analizar las diferencias existentes entre el microlearning y el modelo tradicional es difícil no pensar que este método representa un cambio positivo para la formación, como se puede apreciar en las siguientes características comparativas:

Metodología
Modelo tradicional: basada en textos.
Microlearning: juegos, contenido interactivo y audiovisuales.

Contenido
Modelo tradicional: todo tiene la misma prioridad.
Microlearning: solo lo relevante, lo que realmente se debe aprender.

Duración
Modelo tradicional: sesiones de 60-90 min.
Microlearning: sesiones de 2-3 min.

Uso
Modelo tradicional: un solo uso definitivo.
Microlearning: re-utilizable y se puede compartir.

Recursos
Modelo tradicional: láminas en papel, PDF y HTML.
Microlearning: dispositivos móviles e interactivo.

 

Aprendizaje
Modelo tradicional: generalmente en grupo y todos aprenden al mismo tiempo.
Microlearning: individual y auto-dirigido.

Asimismo, se enfoca en brindar información o habilidades específicas con un enfoque limitado y tiene una mayor tasa de transferencia de conocimientos teóricos a aplicaciones prácticas.

Además de que es preferido por los estudiantes, el microlearning se centra en la brevedad que necesitan los empleados, ya que la mayoría de los segmentos de contenido toman tan solo 90 segundos y no más de 10 minutos. También utiliza técnicas especializadas para aumentar el compromiso y es independiente de la plataforma, por lo que puede aplicarse en cualquier momento a discreción del usuario.

Las tendencias de microlearning

1. Infografía e infografía interactiva

Las infografías son una forma colorida y visualmente atractiva de dividir un tema complicado en segmentos concisos. También pueden incluirse con otros tipos de entrega de contenido: un segmento de video o e-book podría incluir una infografía para respaldar, reenviar o aclarar la información pertinente.

Las infografías son compatibles con el microlearning cuando un capacitador necesita comparar y contrastar datos, conectar conceptos o explicar un proceso complejo.

2. PDFs interactivos

Un PDF interactivo es la evolución del documento portátil tradicional. Contiene elementos interactivos para involucrar a los alumnos, mantener la atención y reforzar la entrega de habilidades y conocimientos.

Debido a que los documentos son un formato familiar, es fácil desglosar conceptualmente un formato de capacitación a gran escala en partes significativas que se pueden entregar de forma independiente. Sin embargo, los PDF interactivos también aumentan el compromiso de los empleados con la inclusión de elementos como ventanas emergentes, pestañas, animaciones o funciones de hacer clic y revelar.

3. E-Books

Los libros electrónicos se entregan fácilmente, son cómodos y familiares para los estudiantes. Son agnósticos del dispositivo, pueden incorporarse a otras tareas y ya están divididos en contenido digerible a través de estructuras de capítulos.

Elementos atractivos e interactivos también se pueden insertar en un libro electrónico. Los videos, las pruebas de final del capítulo y las pruebas de conocimiento, infografías interactivas e incluso la animación pueden aumentar la participación de los estudiantes con el contenido de libros electrónicos.

4. Animación

El uso de la animación, incluidos los videos animados, la animación de la pizarra y la animación cinética basada en texto, está aumentando en eLearning. La animación se puede usar para agregar humor o entretenimiento al contenido, al tiempo que aumenta el compromiso del alumno.

Las animaciones son particularmente efectivas para simplificar ideas complejas y establecer el tono del contenido de una manera altamente accesible. El contenido animado también es extremadamente memorable, ya que aumenta la retención y el compromiso.

 

5. M-Learning o aprendizaje móvil

El microlearning es ágil, fácil de producir y conciso, lo que lo hace ideal para el m-Learning. Este tipo de enseñanza es una evolución natural de e-Learning, que pone a disposición de los usuarios material de capacitación en sus propios dispositivos a su conveniencia.

El m-Learning se centra en la movilidad de los alumnos y proporciona una plataforma para las interacciones de los alumnos que puede suceder mucho más rápido que a través de los métodos tradicionales. Es posible compartir contenido, comentarios y puntos de discusión posibles en tiempo real.

6. B-Learning

El Blended Learning es una tendencia relativamente reciente. La traducción literal es aprendizaje combinado y, efectivamente, se trata de una combinación de entornos virtuales y físicos en el proceso de aprendizaje.

Además del uso de metodologías tradicionales y de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a través del M-learning, el B-learning constituye una mezcla al combinar enfoques pedagógicos desarrollando la eficacia y las oportunidades de socialización de los participantes con los avances tecnológicos que ofrece el aprendizaje en línea.

De esta manera el aprendizaje combinado beneficia a los aprendices y las instituciones, potencia los resultados de la enseñanza, incrementa la flexibilidad de acceso y desarrolla el mejor uso de los recursos y los contenidos didácticos.

7. Gamificación

A pesar del nombre, la gamificación no se refiere a la inserción de juegos en el contenido de aprendizaje electrónico. Más bien, es la aplicación del pensamiento de juego en un contexto que no es de juego. En este caso, la formación y el desarrollo. Los ejercicios tradicionales de entrenamiento en microlearning se convierten en un juego más grande, como completar suficiente material para obtener una insignia.

La gamificación puede resultar en mejores experiencias y resultados de aprendizaje, y es una gran fuente de retroalimentación instantánea para que la efectividad del contenido se pueda medir de inmediato, durante la capacitación en sí.

Además representa una excelente oportunidad para los profesionales de capacitación y desarrollo y organizaciones de todos los tamaños. Es un método rentable y fácil de producir para brindar capacitación que los estudiantes encuentran atractivo y conveniente. Los estudios también han demostrado que el microlearning aumenta la retención hasta en un 20%, y que el contenido dirigido al microlearning se transfiere más fácilmente a un entorno de trabajo de la vida real.

Beneficios del microlearning en el aprendizaje corporativo

En el día a día profesional se presentan continuas necesidades de aprendizaje que pueden ser cubiertas con micro-contenidos. Por esta razón, muchas empresas ya han realizado una inversión en desarrollar píldoras que permitan a sus trabajadores acceder al conocimiento de forma rápida y sencilla, cubriendo sus necesidades formativas al instante y adaptándose a sus tiempos y ritmos de trabajo. A continuación los principales beneficios que aporta el microlearning al aprendizaje corporativo:

• Se optimiza el tiempo y se agilizan los procesos de formación en las empresas.
• Los nuevos conocimientos se asimilan de manera más rápida, ya que la información se presenta en forma de bits o “bocados”. El contenido directo y breve es más fácil de asimilar y recordar.
• Los microcontenidos tienen una mejor tasa de retención en comparación con los cursos de formación tradicionales.
• El aprendizaje es just-in-time (método justo a tiempo). El microlearning es un instrumento al que se puede acceder en el momento en el que surja la necesidad de aprender.
• No se satura de información a los trabajadores, evitando el riesgo abrumarles con un exceso de datos.
• La formación no se limita a la duración de un curso. Por el contrario, los empleados pueden acudir al microlearning en cualquier momento, facilitando la consolidación de los nuevos aprendizajes.
• Es un aprendizaje práctico y ajustado a las necesidades de los usuarios. Es decir, los empleados reciben formación relacionada directamente con su trabajo.
• Se adapta al ritmo de los trabajadores. Esta metodología permite a los usuarios decidir cuándo quieren/pueden formarse y no implica una inversión excesiva de tiempo. Incluso, las lecciones pueden realizarse en momentos como desplazamientos, esperas o periodos sin actividad.
• Al presentar los contenidos formativos en forma de lecciones breves, se aumenta la probabilidad de que los usuarios accedan a ellos en cualquier momento, ya que saben que pueden completar una unidad de formación en un periodo breve (3-5 minutos).
• Al basarse en contenidos breves, concisos y directos, se consigue captar la atención y mantener el interés de los usuarios.
• El microlearning es una solución ideal para aquellas empresas que quieran formar a sus trabajadores de una manera eficiente y optimizando el tiempo dedicado al aprendizaje.

Ejemplos de cómo distribuir contenidos a partir de diferentes formatos

1. Vídeos breves explicando una experiencia, un procedimiento o los pasos para la realización de una tarea concreta. Pueden tener diferentes formatos como grabaciones, animaciones o presentaciones con audio.

2. Posts o entradas en el blog corporativo con información práctica y con un tiempo corto de lectura.

3. Elementos visuales como infografías, gráficos o imágenes con un breve texto explicativo.

4. Podcasts con información útil y práctica para los trabajadores.

5. Envío de correos electrónicos con un contenido breve con una determinada periodicidad.

Es importante señalar que implantar una estrategia de microlearning implica mucho más que generar las píldoras. Además, también es necesario decidir las vías de difusión de estos microcontenidos, la secuenciación, el calendario de presentación de los mismos y el seguimiento de la efectividad, entre otros. El éxito del microlearning en el aprendizaje corporativo se basa en su capacidad para ajustarse al ritmo de vida actual de los trabajadores y a sus necesidades de formación.

Consejos para diseñar un curso de microlearning corporativo

Si está pensando en incorporar esta metodología de formación en su empresa, es importante que tenga en cuenta estas buenas prácticas del microlearning si quiere que sea efectiva:

Objetivos de aprendizaje: Antes de diseñar el curso o pensar en el formato más adecuado, tiene que tener claro qué quiere que aprendan sus empleados. Una habilidad específica, una nueva normativa, entre otros.

Contenido estructurado: Cuando se tenga claro el objetivo del curso de microlearning, el siguiente paso es concretar el contenido. Lo más útil para estructurarlo es hacer un índice.

Un objetivo por capítulo/lección: El índice que ha elaborado estará subdividido en capítulos o lecciones. Recuerde que hablamos de micro-contenido, por tanto cada uno abordará un solo objetivo. No incluya varios en cada capítulo porque esto iría en contra de la retención rápida y efectiva del microlearning.

Lecciones cortas: Un solo tema y además breve. Así deben ser las lecciones del curso. El formato ideal para esto son los vídeos (de unos 90 segundos) y a ser posible de alta calidad, tanto en sonido como en imagen, para garantizar la atención del alumno. Si son demasiado breves para condensar la lección, es probable que esta sea demasiado densa y tengas que reestructurarla.

Sin orden: Las lecciones deben poder verse en cualquier orden, siempre y cuando esto no genere confusión al alumno y el curso no pierda su sentido global.

Lecciones prácticas: Todo curso de microlearning tiene que ser práctico. No se trata sólo de exponer conceptos o ideas teóricas, sino que hay que incluir cómo se aplican estos en un entorno o circunstancia laboral.

Medición de resultados: De nada nos sirve diseñar un curso de microlearning si no les sirve a nuestros empleados para aprender algo. Sabremos si es efectivo si, una vez finalizado, estos realizan una prueba de evaluación, tipo test o encuesta. Además es recomendable utilizar reportes y analíticas que permitan hacer seguimiento de su actividad (tiempos de conexión, lecciones vistas, etc.), porque nos ayudará a entender aquellos puntos débiles del curso y mejorarlos en próximas ediciones. Recuerda: lo que no se mide, no se puede cambiar.

Certificados: para los empleados siempre es positivo recibir una certificación tras realizar el curso con éxito, que luego pueden incluir en su currículum o perfil de LinkedIn.

Finalmente, muy atrás ha quedado la idea de que el aprendizaje virtual aísla al estudiante. Con la posibilidad de compartir conocimiento y trabajar en equipo en chats, foros, y muchas opciones de aplicaciones compartidas, no hay más excusas. Además, cuando existe la necesidad de capacitar personal de un área específica, siempre se piensa en llevar a cabo un curso.

Es por esto que el microlearning se ha convertido en una oportunidad de ahorro en tiempo y dinero, debido al bajo costo que implica producir estos materiales. Pensando en este beneficio, seguramente las áreas de capacitación empresarial buscarán generar de manera más frecuente contenido para microlearning que permita desarrollar con alta calidad procesos de aprendizaje.

Referencias

Castaño Garrido, Carlos (2018 Retos para el aprendizaje y la investigación en el e-learning 2.0». Web 2.0: el uso de la Web en la sociedad del conocimiento. Investigación e implicaciones educativas.

Salinas, J., y Marín, V. I. (2014). Pasado, presente y futuro del microlearning como estrategia para el desarrollo profesional.

Theo Hug, Martin Lindner, Peter A. Bruck (2006). Microlearning: conceptos, prácticas y tecnologías emergentes después del e-Learning. Actas de

Microlearning 2005. Aprender y trabajar en nuevos medios. Prensa de la Universidad de Innsbruck.

La Ley 1010 de 2006 estableció las actividades de prevención y control de acoso laboral que deben ser de conocimiento y aplicación general. Posteriormente, la Resolución 652 de 2012 definió la creación del Comité de Convivencia Laboral, sus requisitos y funciones como parte del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en todas las organizaciones, dirigido al mejoramiento de las relaciones entre todos los actores del ámbito laboral.

En esta primera parte, la psicóloga y especialista en seguridad y riesgos laborales, Ximena Hernández, explica las principales funciones de los miembros del Comité y cómo lograr su correcta gestión.

Si bien la intención de la conformación del Comité se da “como medida preventiva de acoso laboral” según lo establecido en la resolución 652 de 2012, el secretario designado es el encargado de recibir y dar trámite a las quejas interpuestas por los empleados directos de la compañía, las cuales deben ser presentadas por escrito, haciendo una descripción de los hechos constitutivos de la queja, identificando a las personas involucradas y anexando las pruebas correspondientes.

La respectiva comunicación de la queja debe estar firmada y en ella se debe relacionar el nombre completo, el documento de identidad, el correo electrónico y la dependencia a la que pertenece quien la instaura, entre otros. Para esto, Hernández sugiere contar con un formato general a disposición de los empleados que facilite esta recolección de datos y agilice el proceso de investigación previo a la entrevista.

Durante las entrevistas se deben desarrollar las siguientes fases: introducción, desarrollo y cierre. En ellas deben aclararse las intenciones, la función y el alcancé que tiene el Comité frente a la queja de presunto acoso laboral.

“Las preguntas a realizar dependerán de cada caso, sin embargo, es importante que ellas se ratifique a detalle lo expuesto en el formato de la queja, deben ser puntuales y enfocadas al tema, y se debe establecer si existen o no datos probatorios o testigos, entre otras”, explicó Hernández.

Por otra parte, el perfil recomendado que debería tener los entrevistadores está basado en la ecuanimidad, la objetividad y en la comunicación asertiva, es decir, personas que logren proyectar seguridad, confianza y bienestar. Conozca algunas estrategias para lograr dicho acercamiento con las partes.

El Comité deberá avalar y cooperar en la constitución de un plan de mejora concertado entre las partes, para propiciar, renovar y promover la convivencia laboral, garantizando en todos los casos el principio de la confidencialidad. Igualmente debe realizar seguimiento a los compromisos adquiridos por las partes involucradas en la queja, verificando su cumplimiento de acuerdo con lo pactado.

Ni el Comité ni el departamento de Recursos Humanos, tendrán la facultad para determinar si una conducta es constitutiva de acoso o no, pues se entiende que dicha competencia es puramente judicial. En tal sentido las decisiones de uno y otro serán puramente preventivas o consultivas, y buscarán en lo posible mecanismos conciliatorios.

Formatos y guías prácticas

Formato para presentar quejas Comité de Convivencia Laboral

Formato para seguimiento de quejas Comité de Convivencia Laboral

Formato acta de compromiso Comité de Convivencia Laboral

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La contratación por prestación de servicios no está regida por la normativa laboral sino por la de un contrato civil que no considera la existencia de un vínculo laboral y, al no haber relación directa entre las partes, evita que se generen una serie de obligaciones legales y laborales que sí tiene lugar en otros tipos de contrato.

En Colombia es una de las formas de vinculación más comunes en el campo profesional, “pero no saber su correcto funcionamiento podría devenir en multas hasta por 5.000 salarios mínimos legales mensuales vigentes (SMLMV)”, afirmó Sebastián Mejía, abogado laboralista en VS+M Abogados.

De acuerdo con lo anterior:

El contratista: pacta con el contratante una labor, una fecha de entrega y unos honorarios por el cumplimiento. Pero, no está obligado a tener una subordinación o control permanente por parte de la empresa. Esto significa que tiene autonomía para manejar su tiempo y la forma en la que va a realizar la labor acordada con sus propios criterios, fuentes e insumos de trabajo.

Para el contratante: tras la expedición del Decreto 1273 de 2018 el empleador deberá realizar pago de los aportes al Sistema de Seguridad Social a partir de junio de 2019, el reporte de novedades, pero no de conceder vacaciones ni ninguna de las otras obligaciones que exigen los contratos regidos por normativas laborales.

Para dar por terminado un contrato por prestación de servicios se deben presentar los siguientes escenarios: a) acuerdo entre las partes; b) incumplimiento en las condiciones pactadas en el contrato; c) cuando en el marco de un litigio el juez así lo ordene.

“Cuando el trabajador independiente enferma en el marco o en la ejecución de un contrato por prestación de servicios ¿aplica o no el fuero de salud? La Corte Suprema de Justicia ha establecido que toda persona sin importar el tipo de vinculación, y padece una afectación de salud que le impida o dificulte sustancialmente la realización de sus labores, tendrá una protección especial respecto de la terminación unilateral de su contrato”, explicó Mejía. No toda enfermedad genera esta protección, por lo que se debe realizar un análisis sustancial para determinar si la protección cobija a la persona o no.

Conozca a continuación las herramientas que como empresa puede utilizar para actuar frente a un fuero de salud en un contrato por prestación de servicios, y también lo que debe hacer si una trabajadora independiente queda en embarazo durante este tipo de contrato.

Durante una inspección por parte del Ministerio del Trabajo, es importante que como empleador tenga al día toda la documentación de la ejecución propia del contrato de prestación de servicios, esto a efectos de demostrar su completo cumplimiento principalmente en el pago de los aportes de seguridad social de su contratista.

Manténgase al tanto de las actualizaciones de la ley en cuanto a la gestión de personal se refiere y otros temas que le ayudarán en la gestión de su área de Recursos Humanos.

Profundice esta información: Aclaraciones sobre la tercerización laboral con contratistas

Diariamente nos vemos enfrentados a tomar decisiones en nuestra vida personal y profesional. Hay unas simples, otras más complejas y otras que nos quitan el sueño. A pesar de esto, no nos han enseñado a tomar decisiones, casi todos hemos aprendido con la experiencia y pocos hemos tenido una guía formal. Este artículo presenta unos conceptos básicos y prácticos que nos pueden ayudar a tomar mejores decisiones.

Empecemos con definiciones básicas: una decisión es una asignación irrevocable de recursos donde me comprometo a tomar una acción (Yates, 2003). Esto significa que, una vez realizada la elección, cambiar a otra de las opciones me resultará costoso y, por tanto, es importante hacer una buena elección. Además, significa que aparte de tomar la decisión (escoger una opción), me comprometo a llevar a cabo las acciones necesarias para hacer realidad esa elección.

 

Para dicha decisión me enfrento a elegir entre las opciones que tendrán unos resultados y consecuencias e impactarán a uno o varios beneficiarios. Esa decisión debe tener un objetivo o un fin y es tomada por una empresa o una persona con preferencias y subjetividades. Lo que la hace realmente difícil es que de antemano no se sabe cuál es la respuesta correcta, hay incertidumbre sobre los posibles resultados, hay varios aspectos importantes que pueden entrar en conflicto y muchos actores involucrados.

Contrario a lo que todos creemos, una buena decisión no se define por el éxito de los resultados que se logran. Esto parece contraintuitivo, pues todos tomamos decisiones buscando tener buenos resultados, pero lo que a veces no nos resulta muy claro es que hay una porción de esos resultados que dependen del azar o son eventos que no controlamos. Si no los controlamos, no los podemos influenciar y aunque hayamos tomado la mejor decisión es posible que el azar genere resultados negativos.

Lo anterior implica que podemos tener decisiones muy buenas que generan malos resultados y podemos tener decisiones muy malas que generan buenos resultados. De esta manera, podemos evaluar los resultados de una decisión para aprender sobre ellos y mejorar, pero no para juzgar la calidad o efectividad. Lo que sí controlamos plenamente y sobre lo que sí somos responsables es la forma como tomamos la decisión y las acciones que llevamos a cabo para hacerla realidad.

Una buena decisión se define por la calidad del proceso realizado para tomarla. Este proceso comprende entender los objetivos, el contexto y las razones detrás de la decisión. Contar con información confiable y suficiente, construir opciones diversas y factibles, y llevar un proceso de razonamiento lógico. También comprende evaluar incertidumbres, consecuencias y posibles resultados, y considerar únicamente las consecuencias futuras de la decisión (Matheson, Matheson & Matheson, 1998).

Para este proceso es fundamental tener la mirada enfocada en los valores y objetivos (Keeney, 1996). Esto significa que antes de evaluar cualquier alternativa hay que tener claro el objetivo, lo que se quiere lograr y los valores que guiarán la decisión, es decir, lo que es realmente importante para mí o para mi empresa. Luego de tener esto claro se pueden evaluar las opciones con una mirada diferente.

Para ilustrar este punto supongamos que hoy nos ofrecen un trabajo. Normalmente pensaríamos que las alternativas serían tomar el nuevo trabajo o quedarse con el actual, pero esto ofrece una mirada limitada. Sin embargo, si en lugar de comparar esas dos alternativas determinamos que el objetivo de la decisión es definir el siguiente paso en nuestro futuro profesional, se abre un abanico de posibilidades en donde ya no se tiene que escoger entre mantener el empleo actual o tomar la oferta que nos hicieron, sino que, ya se podría considerar una alternativa relacionada con ser emprendedor o con estudiar una maestría. Pensar en objetivos significa que el contexto del problema es más amplio y que se pueden construir alternativas, así no se tengan inicialmente.

Luego de tener claro el objetivo pensamos en los valores. En esa decisión, ¿cuáles son las variables más importantes para nosotros? El salario, la estabilidad, el crecimiento profesional, entre otros. Esas variables son diferentes para cada persona y se deben establecer antes de comparar las alternativas para no intentar adaptar esos valores a la que más llama la atención. Adicional a los valores y los objetivos vale la pena tener claro cuáles pueden ser las renuncias que está dispuesto a hacer. Esto significa identificar aquellos valores o variables en los que está dispuesto a ceder un poco por tener una ganancia en otra variable y cuáles definitivamente no son negociables.

Proceso

 

Desde la economía conductual se ha estudiado cómo los seres humanos tomamos decisiones. Contrario a la economía neoclásica, donde se ilustra un agente económico que es capaz de analizar toda la información disponible y tomar la decisión que maximice la utilidad de forma racional, en la economía conductual se ha encontrado que hay muchos factores que hacen que no siempre tomemos decisiones racionales.

Por ejemplo, se ha encontrado que tenemos una capacidad cognitiva limitada que nos impide procesar la mayoría de la información disponible. De esta forma, tenemos atención selectiva que hace que filtremos lo que sucede a nuestro alrededor y nos enfoquemos únicamente en cosas puntuales.

Poseemos emociones y estados de ánimo que afectan la forma como procesamos la información y, por tanto, influyen en las decisiones que tomamos.Adicionalmente, contamos con un sistema cognitivo dual que genera dos mecanismos de procesamiento de la información y toma de decisiones en nuestro cerebro: hay una parte automática, rápida e instintiva; y otra porción reflexiva, analítica y lenta (Kahneman, 2011). La naturaleza e interacción entre estas dos partes genera distorsiones en la forma como tomamos decisiones y nos lleva a tener sesgos cognitivos.

¿Qué significa todo esto? Las implicaciones son varias: respecto de la capacidad cognitiva limitada, tendemos a abrumarnos cuando evaluamos demasiada información y solo podemos procesarla hasta cierto punto. De esta manera, lo mejor es evitar la sobrecarga de información: es mejor tener poca información de muy buena calidad que mucha información que nos abrume.
Respecto de la atención limitada debemos reconocer que nos damos cuenta de una porción de lo que sucede a nuestro alrededor. Por lo tanto, varias personas pueden ver cosas diferentes en una misma situación y, por esto, hay que validar el entendimiento explícitamente y conversar para poner en común lo que se entendió.

Frente a las emociones y estados de ánimo, nuestras decisiones posiblemente serán diferentes si las tomamos en un estado neutro, contrario a si las tomamos en la tristeza, rabia, alegría o miedo. En consecuencia, se recomienda no tomar decisiones importantes cuando se tiene un estado emocional intenso o como coloquialmente se dice, no tomar decisiones en caliente.

En cuanto al sistema automático y el sistema reflexivo, el primer paso es entender que tenemos capacidades para tomar decisiones rápidas y reflexivas. Tal vez algunas personas son más rápidas o impulsivas al tomar decisiones y otras son más reflexivas. Lo importante es conocerse y encontrar un balance entre lo impulsivo y lo reflexivo para complementarse usando lo mejor de cada sistema.

En cuanto a los sesgos cognitivos, todos los tenemos, y significa, por ejemplo, que por lo general tenemos exceso de confianza. Recordamos más los eventos vividos o impactantes y creemos que son más representativos, buscamos información que confirme lo que creemos y descartamos la que lo contradiga, no tenemos muy buena interpretación de las probabilidades, nos asustan en exceso las pérdidas (más de lo que nos alegran las ganancias), somos vulnerables ante la forma como se nos presenta la información y el contexto tiene más influencia de la que creemos en la toma de decisiones (Kahneman, 2011; Thaler & Sunstein, 2009).

A pesar de todo, hay algunas herramientas que podemos utilizar para aminorar el efecto de estos sesgos y limitaciones cognitivas de manera que no nos desvíen tanto de una buena decisión. A continuación, algunas de estas herramientas o recomendaciones:

• Seguir un proceso según el acrónimo PROACT (Hammond, Keeney & Raiffa, 1998): entender el contexto del Problema, definir Objetivos y variables de interés, definir Alternativas, identificar potenciales Consecuencias e incertidumbre, reconocer Trade-offs (renuncias).
• Conocer y aceptar limitaciones cognitivas.
•  Evitar decisiones en caliente.
•  Consultarlo con la almohada. En la noche se activan partes inconscientes del cerebro que pueden procesar más información que las partes consientes y, en consecuencia, tenemos en cuenta más variables para considerar nuevos escenarios.
•  Pensar en escenarios extremos para evaluar resultados y consecuencias. Esto nos permite evaluar posibilidades que no resultan tan evidentes pero que nos pueden dar información valiosa.
•  Compartir el problema. No somos buenos para detectar sesgos en nosotros mismos, pero somos muy buenos detectándolos en otras personas. Por esta razón, es vital compartir el problema o la decisión con alguien de confianza que nos pueda dar una visión menos sesgada de la situación.
• Análisis de datos e información objetiva. Poca y de calidad, pero de fuente confiable.
• Cuestionar el origen de la información. Muchas veces tenemos cifras en la cabeza o supuestos de hace muchos años, pero no sabemos de dónde proviene esa información. Por ende, vale la pena preguntarse de dónde vienen esos supuestos o cifras para saber si son de una fuente confiable o no.
•  Abogado del diablo. Tener alguien que nos muestre las falencias en nuestro proceso de pensamiento puede mostrarnos que hay información importante que no estamos considerando. No debe hacerse con el ánimo de criticar y destruir sino para ayudarnos a crear un mejor proceso y considerar más escenarios.
• Debate en grupo. Contar con espacios de discusión y debate constructivo, donde respetuosamente se evalúen todas las posibilidades, puede ayudar a mitigar algunos sesgos. Para que esto sea efectivo debe ser un ambiente donde se invite al pensamiento crítico, se tenga confianza y se pueda controvertir para construir.

Frente a todo lo anterior, lo más importante es conocernos, reconocer nuestras vulnerabilidades y aventurarnos a probar herramientas para tomar mejores decisiones.

Bibliografía

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1998). Smart choices: a practical guide to making better decisions. Boston: Harvard Business School Press.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Keeney, R. L. (1996). Value-focused thinking: Identifying decision opportunities and creating alternatives. European Journal of Operational Research, 92(3), 537-549.

Matheson, D., Matheson, J., & Matheson, J. E. (1998). The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D. Harvard Business School Press.

Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2009). Nudge : Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness.

Yates, J. F. (2003). Decision management: how to assure better decisions in your company. San Francisco, CA: Jossey-Bass.