Con la internacionalización de los negocios surgen grandes retos para las compañías, especialmente el aprender a dirigir y gestionar en un entorno multicultural. Conoce de qué forma hacerlo y cómo las organizaciones pueden internacionalizar operaciones.

Esta experta además tiene una de las firmas de consultoría más respetadas de la región, desde la cual ha estado al frente de la creación y aplicación de metodologías relacionadas con competencias, en organizaciones de todo tipo y tamaño. 
“Me he dedicado al tema de recursos humanos por 29 años. En los primeros años hice énfasis en selección y en los últimos 15 he buscado un enfoque más global de la gestión de recursos humanos y el trabajo en gestión por competencias. Profesionalmente he trabajado en consultoría todos y en el rol de dirigir consultoras por 20 años”, comenta la especialista. 

Martha Allen, tiene títulos académicos en contaduría y administración de empresas, al tiempo que está por recibir su doctorado en Administración de empresas.

En esta primera parte de la entrevista, la experta conversó con gestiónhumana.com sobre la gestión por competencias y el impacto que ha tenido este modelo en empresas de América Latina.

Ficha técnica
Gestión por competencias

En este artículo encontrará: 

 Primera parte de la entrevista con Marta Alles, escritora y consultora experta en gestión por competencias.

 Qué debe tener en cuenta cualquier empresa, antes de implementar el modelo. 

 Cómo se pueden definir las competencias.

¿Las competencias son para toda la empresa?

En los últimos años, usted ha logrado gran reconocimiento por sus libros en el tema de gestión por competencias, ¿Cómo construyó su plataforma conceptual en ese tema? 

Como tantas otras cosas, creo a nivel personal y a nivel profesional, que las personas somos una mezcla de las cosas que vamos construyendo junto con las oportunidades que la vida nos presenta. Yo me encontré con el tema de gestión por competencias, en una primera instancia, a través de mis propios clientes. Empecé una investigación bibliográfica, de eso ya hace 15 años. En esa primera instancia encontré temas solamente en Estados Unidos, en libros que me tocaba traer por courrier (correo), porque aún no existía Internet.

La investigación partió de golpe. Me crucé con esto, lo descubrí y dije este es ‘el tema’, con esto yo me caso; como cuando uno se casa en la vida con ciertas cosas, entre ellas con el marido. Decidí que este sería el tema en el cual me dedicaría profesionalmente. A partir de ahí fue investigación, estudio y experiencia profesional. Lo que tiene la consultoría a diferencia de quien trabaja para una única organización es que permite conocer muchos clientes, algunos con los cuales se tiene la posibilidad de trabajar en infinidad de casos de empresa. Esto hace que uno conozca un universo muy grande que no llega a conocer cuando se trabaja en una única organización. Hay personas que han tenido la posibilidad de trabajar en organizaciones que son fantásticas, conocen un muy buen modelo, pero uno solo, y eso no alcanza, eso es pobre. 

¿Por qué sus libros han tenido tanto éxito en América Latina? ¿Es quizá una consecuencia de que, como usted decía, es “el tema” en este momento?

Yo creo que es una mezcla de cosas. Hace alrededor de 10 años, el editor de mis libros me dijo: “Marta, a mi me interesa mucho lo que usted hace; pero me va a interesar más si lo hace no sólo para los argentinos, sino para los hispano parlantes. Los argentinos son 37 millones, los hispano parlantes son más de 400 millones. Ese es el verdadero mercado, hay que empezar a trabajar para esa gente”. Entonces, primer punto, no escribimos para Argentina, escribimos para los hispano parlantes en general. Segundo punto, gestión por competencias es una metodología que, aunque también es europea, se origina fundamentalmente en Estados Unidos, como un modelo en materia de management – y así se considera en Europa y en todos lados –. Por lo tanto, nuestro trabajo ha sido tomar el mismo modelo que se originó en Estados Unidos hace alrededor de 20 años, nutrirlo de todas las corrientes y a partir de eso “tropicalizarlo”.

Lo que hemos hecho es adaptar a la cultura latina un modelo que está pensado para la cultura sajona, sin que esto signifique estar a favor o en contra de ninguna de las dos culturas.

Justamente, en las vueltas que tiene la vida, he vendido mi trabajo en los Estados Unidos porque ellos también ahora están preocupados por lo latino. Al “tropicalizar” este modelo, ¿hay alguna forma de medir el nivel de adopción que tienen las empresas en América Latina? Esta tropicalización se hizo en los orígenes del proyecto. En este momento la metodología es propia y ahora estamos creando cosas directamente.

En cuanto al desarrollo del modelo en organizaciones de América Latina es muy interesante como tema y como respuesta. Muchos colegas piensan que este tipo de cosas está muy desarrollado en empresas extranjeras. Esto es cierto, pero parcialmente cierto. Las empresas norteamericanas que tienen sus filiales en los países de Latinoamérica tienen muchas veces los modelos trasplantados de sus casas matrices, sin haber elaborado alguna adaptación. Por ejemplo, empresas de Colombia que yo conozco tienen el modelo diseñado en la casa matriz y después tratan de aplicarlo a la cultura del país, de manera literal, sin haber hecho una adaptación. Esto no funciona. En cambio, las empresas de capitales nacionales, que han hecho sus modelos desde lo local, adaptan una herramienta que viene de Estados Unidos a lo local, esto significa que se están respetando los valores culturales que la empresa tiene de su propio país.

Si una organización tiene la intención de implementar un modelo de gestión por competencias, ¿por dónde usted recomienda empezar?, ¿qué subsistemas debe revisar?, ¿qué bases debe tener? Si uno va a revisar un modelo o si lo va a crear de cero debe partir por tener claro cuál es el plan estratégico de la organización y hacia dónde se proyecta dentro de 5 o 10 años. A partir de este análisis, la organización debe revisar las competencias que se tienen dentro del modelo o implementar unas nuevas y asegurarse que las elegidas son las que van a permitir que la organización alcance la misión que tiene para ese periodo de tiempo. En ese momento hay que ir a los subsistemas, hay que arrancar por la destitución de puestos, la asignación de competencias de puestos, y luego de esto se puede ir por selección, por desempeño y por supuesto que por desarrollo. En este sentido, un problema que encuentran las organizaciones antes de implementar este tipo de modelos es la definición de las competencias claves de la organización.

En ocasiones tienen una lista muy grande y no saben cuáles son las determinantes. ¿Cómo puede identificarlas claramente una empresa? Esto sucede porque las empresas en vez de empezar a revisar la lista de competencias de arriba para abajo, parten desde la mitad. Cuando se leen los diccionarios de competencias todas son interesantes, seguramente se querrían todas. Es algo así como cuando se va a comprar ropa y todos los trajes parecen lindos, pero hay uno o dos que son apropiados para la persona según su edad, estatura, peso, color de cabello o de ojos. Entonces, aunque todas las competencias son buenas, la organización no tiene que elegir las más atractivas, las más convenientes o las más fáciles de entender, sino aquellas que le van a permitir alcanzar la visión y el plan estratégico.

Ese es el punto de partida para definirlas. En algunos casos, se ven modelos con tres competencias básicas, por ejemplo: orientación al cliente, trabajo en equipo y negociación. Pero aunque pareciera ser que estas son las básicas por sentido común, e incluso se podría decir que todas las empresas necesitan esas tres competencias, vale la pena hacer la pregunta: ¿dónde están las competencias que hacen falta para cumplir la visión o el objetivo estratégico de esa empresa? La respuesta es que no están. Si se hace en función de los elementos que acabo de mencionar, el proceso de determinar las competencias es bastante simple.

En toda la empresa. Algunos especialistas consideran que la gestión por competencias es una moda. ¿Qué lectura tiene usted de estas afirmaciones? ¿Qué les recomienda a las empresas que no han implementado el modelo por este miedo? Respecto a quien dice que es una moda, aquí en Argentina estamos trabajando con este modelo hace aproximadamente 15 años. Incluso en otras partes ya viene desde antes.

Una moda no suele durar tanto tiempo.Respecto de lo que pienso profesionalmente, hasta ahora no he visto una mejor forma de trabajar si se está buscando lograr que todos quienes hacen parte de una organización trabajen en un objetivo común.Todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines de lucro, del gobierno o del ejército, tienen un objetivo. Hasta ahora nadie ha inventado ningún otro método –por más que han intentado cambiarle el nombre–, que permita que todos los que conforman la organización estén alineados en pro de éste.

No solamente no pienso que se trate de una moda, ya que hace muchísimos años que estamos trabajando en esto, sino que además no visualizo hasta el día de hoy otro método de trabajo que permita lograr el objetivo de la organización. Las competencias tienen que incluir a toda la organización. Sin embargo, muchas empresas solamente trabajan en algunos cargos clave o que ellos consideran importantes, ¿Cuál es su opinión sobre éste dilema? Como plan de largo plazo es un grave error. Pero si es un plan de corto plazo, es decir, si se tiene que empezar por algún lado, está bien si se quiere comenzar por los gerentes y seguir con los demás. O empiezo por el área de ventas y luego sigo con el de administración.

Esa es una implementación en etapas y puede hacerse porque no se tiene tiempo, recursos o lo que fuera para hacerlo más largo o más amplio. Pero en definitiva, esto es un grave error porque en las organizaciones no hay puestos más o menos importantes. Todos los puestos son importantes. Una organización necesita presidente, gerente de mercadeo, gerente administrativo y necesita a la persona que hace el paquete para despachar el producto, cualquiera que sea el que la organización venda.

Cuando una organización quiere alcanzar realmente el objetivo estratégico y quiere alcanzar esa visión necesita que todos los que la integran estén alineados en el modelo de competencia. Es cierto que las naturalezas diversas de las funciones y de los cargos no llevan a categorizar las competencias de manera diferente. Pero no todos los roles son iguales. En ese sentido, ¿Cómo orientar la precisión sobre las competencias genéricas y específicas según familias de cargos? Un error generalizado es tener las competencias atadas a roles. En esto también incurren los que implantan los sistemas, porque se puede decir que ciertas competencias en sus niveles altos son más relacionables con los altos directivos, y los niveles más bajos o grados más bajos están más asignados a los puestos más bajos, pero eso tampoco es una asignación así de lineal.

El primer punto es que las competencias no se atan de manera lineal a los roles. Al hacer el modelo, cuando se está hablando de la importancia que tiene un ejecutivo y de la importancia que tiene un puesto de menor nivel, se deben definir cuales son las competencias que nosotros llamamos cardinales, es decir, las que debe tener toda la organización, dependiendo de cuál sea el tipo de negocio que se desarrolle.

Voy a poner un ejemplo: supongamos que estamos haciendo el modelo para una organización que brinda servicios de cardiología de alta complejidad. Todas las personas que llegan ahí tienen problemas de corazón de suma gravedad. Esta organización decide poner como competencia cardinal, es decir para toda su organización, la calidad de trabajo. Entonces alguien podría decir en primera instancia: “yo quiero que la competencia calidad de trabajo la tenga el cirujano, que es quien va a hacer las cirugías de alta complejidad”. Yo le diría que eso es un error. Por supuesto que debe tenerla el cirujano, pero además todos los que acompañan al cirujano, así como también las personas de la vigilancia, porque es el primer control. La primera persona que pasa el enfermo cuando está llegando es el vigilante, el segundo la recepcionista y después el enfermero, o el del cargo que sea.

Si toda esa escala de empleados de menor nivel no tienen la competencia de calidad de trabajo, a lo mejor en el camino el paciente no llegue al cirujano. Entonces en algún grado, todas las personas deben tener las competencias cardinales.

Si una organización tiene competencias corporativas (o cardinales), que están concebidas para todos los integrantes de la organización, y además tiene competencias gerenciales, por ejemplo de pensamiento estratégico, ¿ cómo debe enfrentar el tema de desarrollo de carrera para llevar a fortalecer la competencia de pensamiento estratégico? La metodología para el desarrollo de competencias tiene tres caminos. El primero es el autodesarrollo, que se hace a través de las que nosotros denominamos Guías de Desarrollo, hay guías para dentro y fuera del trabajo.

Estas últimas son en las que nosotros más enfatizamos por ser las más importantes para el desarrollo de competencias. Eso vienen los estándares dentro del trabajo.

El segundo camino es el coaching, que puede ser de muchas maneras. Nosotros enfatizamos en algo que se llama el jefe como coach, desarrollando las competencias de las personas.

Y la tercera vía es el codesarrollo para el que se ofrecen dos maneras: el codesarrollo a través de actividades presenciales, a las que va el equipo consultor y da actividades de formación para el desarrollo de competencias, y el codesarrollo que se entrega como un producto formador de formadores, que estamos vendiendo en países alejados de Argentina.

Con esta opción se le enseña a la gente de recursos humanos para que sea ella quien dicte o imparta actividades de formación para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, en el caso de la competencia pensamiento estratégico, se puede desarrollar por las tres grandes vías que acabo de mencionar. Esto también aplica para las competencias de liderazgo, trabajo en equipo, negociación o cualquier otra. Ahora bien, cuando una empresa dice “yo estoy muy preocupado por el desarrollo de competencias, ¿qué tengo que hacer?”; le voy a decir haga las tres cosas al mismo tiempo. Si alguien me dice “no estamos muy preocupados, queremos ir lentamente”, pues bueno, le voy a sugerir que elija una de ellas para ir lentamente. Si hay que elegir una sola, le decimos que elija la guía de desarrollo fuera del trabajo, porque estas guías se ponen en la intranet, y a partir de que se empiezan a compartir, ya empieza a generar una acción positiva en toda la gente.

Una dificultad metodológica es la ‘operacionalización’ de las competencias sobre conductas e indicadores de resultados. ¿Qué recomendación haría usted para facilitar este método? Bueno, nosotros tenemos dos instancias: por un lado definimos las competencias, que podemos llamarlas capacidades, y después el diccionario de comportamientos. Esto asegura la calidad técnica de lo que se está haciendo. Ahora bien, el instrumento que se usa para seleccionar, evaluar el desempeño, evaluar competencias, para planes de sucesión, o lo que necesite, siempre es a través de los comportamientos o las conductas observables. Los comportamientos deben ser eso justamente, cosas que yo puedo observar en otras personas para medir las competencias. Entonces un modelo de competencias, debe tener dos diccionarios: el diccionario de competencias y el diccionario de comportamientos.

Hace una década, Harvard sorprendió a sus estudiantes con una asignatura peculiar "¿Cómo construir la felicidad?" La materia interesó primero a cuatro alumnos y un año después se inscribieron más de 500 personas, récord para una clase en esa institución.

Más allá de la filosofía, este concepto tiene eco en la vida laboral. Que las empresas se involucren en entender qué motiva a sus empleados y cómo se relaciona con la productividad, refleja su interés en fomentar ese sentimiento entre sus colaboradores, aseguró Margarita Álvarez, directora de marketing y comunicación de Adecco, España.

En escenarios de recesión económica y desempleo la felicidad adquiere mayor importancia, ya que la gente está ávida de vivir este sentimiento. "Como profesionista quiere sentir que es posible salir adelante", dijo la experta. "La situación es tan difícil afuera que lo único que quiere la gente es llegar a un entorno amable, y eso incluye los lugares de trabajo".

Hay circunstancias externas que determinan la felicidad. El 50% se debe a su genética, 10% al entorno y 40% a cómo afronta la persona las cosas que le ocurren, según estudios de la Universidad de California. Muchas empresas que promueven la motivación de los empleados entienden que es una herramienta valiosa para mejorar sus estados financieros.

"Se ha demostrado que el cerebro está mejor preparado para trabajar en un estado positivo. Se encuentran soluciones a problemas más rápido, y la gente aguanta mejor el drama y el estrés en la empresa", dijo Margarita Álvarez. De acuerdo con una encuesta de Regus aplicada a 26,000 profesionistas de 90 países, los mexicanos tienen mayor puntuación respecto al disfrute de su trabajo, aun por encima de países desarrollados. El país obtuvo 149 puntos de un promedio mundial de 120.

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A partir de estudios realizados por Adecco que vinculan felicidad con productividad, la directora sugiere estas acciones para desarrollar un sentimiento positivo respecto al trabajo:

1. Dejar huella. Ser feliz o estar satisfecho es un estado que se debe practicar, no se llega a él por arte de magia. Crear un sentido de pertenencia hacia la labor desempeñada ayuda a sentirse contento en el trabajo, pues es importante tener la convicción de que con determinada actividad se cumple un propósito, y no con la inercia de sentirse obligado a realizar una labor. Aunque el sueldo es una de las principales razones por las que las personas suelen argumentar un cambio de trabajo, está comprobado que ese factor no garantiza a un empleado contento. La satisfacción del aumento salarial dura de dos a tres meses, después el efecto termina.

2. Crear entornos positivos. Una persona necesita el contacto con amigos y familia para sentirse satisfecha. En ese sentido, un reto para el empleado es buscar las actividades extralaborales y en su trabajo que le proporcionen ese balance personal. Las empresas, por su parte, necesitan entender qué acciones proveen al empleado ese estado de satisfacción. Algo básico: "hay organizaciones que ‘demonizan' la máquina de café, cuando en realidad cumple un objetivo que es de socialización", ejemplifica Margarita Álvarez.

3. Ser realista. Es común escuchar a empleados que expresan "tengo el peor trabajo del mundo, por qué yo". Si bien algunas experiencias laborales son menos gratificantes, se tiene un empleo. Hay que plantearse, desde un ángulo personal, qué objetivos y tareas conducirían a un estado de mayor satisfacción profesional. No se puede delegar esa tarea a los jefes. "Estamos en una etapa en que no se puede responsabilizar de todo lo malo o del poco desarrollo a las empresas. Ningún jefe vendrá a decir cómo ser feliz", esa decisión y planificar el crecimiento es individual, expresa la directora de Adecco

4. ¿Qué incentiva a la gente? Entender cuál es la motivación de un empleado no cuesta caro, pero requiere destinar tiempo a escuchar y, como jefe, aguantar comentarios que no agradarán. Hay que detectar qué del trabajo hace ‘vibrar' y a partir de ello crear motivadores personalizados para establecer un estado de compromiso. Un gran número de empleados, dice Álvarez, están en la fase de ‘despido interior', es decir, no sienten ningún lazo con lo que hacen, mucho menos a la empresa. Es quien dice "no menciones ese tema que me recuerda al trabajo y me pone mal". Para transformar esta situación, los jefes deben estar más atentos en aquello que incentiva a la persona. Una renuncia se vincula la mayoría de veces a los superiores, y no al lugar de trabajo. Estar contento en el trabajo no es sinónimo de tarde de viernes libre, o jueves de ideas creativas, es que la gente se sienta satisfecha con la labor para la cual fue contratado. Implica encontrar un sentido y un reconocimiento por lo que se hace.

5. Trabajar en la vocación. El reto personal es encontrar en qué parte de las diversas actividades que se cumplen hay algo que se asocie con la vocación personal y ‘engancharse' a ello para permanecer y crecer en el empleo. Para ello es importante elaborar objetivos: cuando la persona tiene claro qué quiere y por qué, la satisfacción comienza a surgir. Adecco le pide a sus empleados que describan tres aspectos gratificantes de su trabajo. Ese ejercicio puede convertirse en una rutina personal para sacar puntos optimistas de la labor realizada.

Tomado de: cnnexpansion

Telefónica Movistar es una compañía que se ha caracterizado por trabajar en la mejora de las capacidades y competencias de sus colaboradores, no sólo en el ámbito laboral sino también en el personal.Este objetivo está dirigido a cumplir con la meta organizacional de brindar un servicio de alta calidad a sus usuarios; para lo cual, hay que contar con empleados motivados y comprometidos, que puedan crear una experiencia de satisfacción para el cliente. 

Una de las acciones para lograr este resultado fue la creación de un programa de desarrollo profesional que promoviera el acceso masivo a la formación de habilidades profesionales referentes al negocio. 

Para conocer las prácticas de desarrollo implementadas en Telefónica Movistar y que les ha permitido crear una cultura de alto desempeño e impactar de manera exitosa el clima organizacional, Gestionhumana.com conversó con Juliana Gómez, Gerente de Transformación Cultura y Clima de la compañía en Colombia.

¿De qué forma se relaciona el concepto de "credibilidad" de los colaboradores con su desarrollo profesional y personal? 

Una de los aspectos que nos ha permitido ser un gran lugar para trabajar es haber creado un ambiente de credibilidad con los colaboradores. Para nosotros el clima organizacional implica una gestión sostenida del ambiente de trabajo, empoderando a los líderes para que sean ellos quienes organicen, inspiren y promueven la transformación cultural que requiere nuestra compañía para dar respuesta al mercado y lograr los resultados. Así mismo en Movistar contamos con un ambiente de aprendizaje permanente para todos nuestros colaboradores, que pone en práctica sus habilidades y destrezas en los retos del día a día, propiciando crecimiento continuo. Creemos firmemente en el autodesarrollo y en que la empresa y los líderes generan ese entorno. El desarrollo no es delegable, es responsabilidad de cada uno. ¿Qué frentes contempla el programa de desarrollo de la organización? 

La compañía está comprometida con un programa de desarrollo para sus empleados que examina diferentes áreas de acción: Asignación de proyectos, rotaciones internacionales, entrenamiento y capacitación, entre otras. Así mismo, dentro de los programas de formación, los más destacados son: 

 - Una plataforma de e-learning, que posibilita la formación online del 100% de los colaboradores.  

- Un campus universitario para formar al equipo directivo y mandos medios en Barcelona.  

- El programa “Desarrollo a la Carta”, que permite que los colaboradores postulen de forma abierta a los opciones de formación más adecuadas para su desarrollo profesional y personal.  

- Un modelo de entrenamiento permanente en productos, servicios y herramientas como una palanca fuerte en el desarrollo del negocio. 

- El programa de rotaciones internacionales, donde los colaboradores tienen experiencias de trabajo internacionales en Telefónica Movistar.

¿Cómo está estructurado el programa “Desarrollo a la Carta”?

El programa “Desarrollo a la Carta” surgió en el año 2009 como una estrategia para elevar el compromiso de los colaboradores y propiciar formación con dos premisas básicas: 

 1. Igualar las oportunidades a través de una comunicación abierta de todas las ofertas de formación disponibles.  

2. Brindar la posibilidad al colaborador para ser “protagonista de su propio desarrollo”. En este programa es el colaborador quien escoge a qué curso quiere asistir de acuerdo a sus propios intereses, necesidades de formación y el plan de desarrollo que ha sido retroalimentado por sus jefes.  

Adicionalmente, con este programa logramos ser coherentes con nuestra filosofía de hacer gestión diferencial con los empleados más valorados en su desempeño, los más interesados en su autodesarrollo y los de más potencial y talento en la compañía. 

 ¿Qué opciones de formación brinda este programa?  

Brinda opciones de formación diversas desde cursos de desarrollo de habilidades como negociación y liderazgo hasta cursos más especializados para optar por certificación PMI o Telefonía IP.  

Cada mes se incluyen entre 30 y 60 cursos, que ofrecen de forma abierta diversos proveedores de formación y universidades. 

¿Cómo evalúan el impacto del programa de formación? Y ¿Qué resultados han obtenido hasta este momento?

El principal reto está en lograr que los colaboradores interioricen que son ellos, los protagonistas de su propio desarrollo: esta es una compañía que brinda muchas posibilidades, pero no delimita el camino. Es el colaborador quien traza el camino de formación y desarrollo que quiere seguir, en la medida en que elige las opciones que más se ajusten a su perfil. En materia de indicadores, lo hacemos a través de las mediciones de compromiso y satisfacción de los colaboradores en nuestra encuesta de clima organizacional, la disminución de la rotación de nuestros talentos, y en el caso, del entrenamiento comercial, por medio de relacionamiento de las métricas de formación los indicadores propios del negocio. 

Esta es una estrategia que se ha ido consolidando año a año, logrando colaboradores más satisfechos, comprometidos y por lo tanto dispuestos a dar lo necesario para el logro de los objetivos; Para los colaboradores, mayor empleabilidad y cercanía con el negocio. En cuanto al programa “Desarrollo a la Carta” , este se encuentra posicionado en los colaboradores generando una percepción positiva frente a las oportunidades de desarrollo que la organización les brinda. Adicionalmente, les permite estar en contacto con formación actualizada. En el 2013, logramos contar la participación del 26% del total de inscritos.  

¿Cómo se logra construir un ambiente de compromiso que permita el logros de los objetivos organizacionales? 

Tenemos un sistema de alineación con los objetivos estratégicos de la organización, que nos permite que cada una de las áreas tenga claro sus objetivos y cómo cada colaborador aporta desde sus funciones al logro de los mismos. Adicionalmente, nuestro sistema de compensación premia la ejecución de los resultados individuales a través de la fijación de objetivos desde el “que debe hacer" y el “cómo los logra", viviendo los comportamientos deseables de la cultura Telefónica. Esta combinación, lleva a los colaboradores a comprometerse con el logro de los objetivos. Construir un gran lugar para trabajar no es difícil, pero implica tener claridad en el objetivo y creer firmemente que el trabajar en el clima organizacional, se refleja en logro de los resultados de la organización. Esto nos lleva a implementar un modelo de gestión del talento humano, en donde permanente estamos revisando nuestras prácticas, con el fin de ajustarlas de acuerdo a las características de nuestra gente y las necesidades del negocio.  

El benchmarking es un proceso continuo de medición de los productos, servicios, prácticas y procesos propios contra aquellos de las compañías reconocidas como líderes. El referenciamiento competitivo, indica el especialista español Raúl Piriz, es una herramienta que permite a las organizaciones identificar y alcanzar los estándares de excelencia con base en la realidad del mercado.

El siguiente artículo explora el concepto del benchmarking y su uso práctico en las organizaciones, con el fin de impulsar el mejoramiento de procesos. Esta herramienta para el mejoramiento ha sido adoptada también por los departamentos de recursos humanos, puesto que deben estar acordes con los estándares internacionales y las mejores prácticas. Para lograr esto hay que reconocer las ventajas competitivas de los departamentos de recursos humanos de las demás empresas sean o no competidores directos.

Toda organización que pretenda posicionarse en el sector industrial al cual pertenece debe conocer profundamente las actividades probables de la competencia.

El papel del conocimiento es protagónico en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo, la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, capacitación y calificación de mano de obra; los niveles cada vez más especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un óptimo desempeño; la sistematización de prácticas empresariales convertidas en modelos de gestión, y los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras, son indicadores de la relación íntima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.

Desde luego nos enfrentamos a una forma nueva de concebir el conocimiento –la pragmática- cuyo objetivo es aplicar de manera práctico-racional la información.

Frente a estas tendencias estructurales el proceso de benchmarking encuentra un terreno propicio para su implementación como herramienta de gran utilidad para aquellas organizaciones que pretenden mejorar su posicionamiento en el sector competitivo de negocios.

Sin embargo es necesario estar atento a los posibles errores que se cometen en la implementación no sólo del benchmarking sino también de otras tecnologías administrativas.

Uno de los errores frecuentes que se comete es dar por sentado que la organización no cuenta con procesos de benchmarking. El desconocimiento de estrategias que apuntan a la comparación continua de la compañía con otras organizaciones del sector ocasiona problemas en la conformación del equipo de benchmarking.

Generalmente, en algunas compañías existe de manera informal o no sistematizada intentos incipientes de benchmarking que no pueden ignorarse. La experiencia acumulada por ellos puede constituir la información inicial para poner en marcha el proceso.

Otro de los errores que se cometen es considerar la técnica del benchmarking como una panacea o como una herramienta infalible para la solución de gran variedad de problemas de la compañía.

En nuestro contexto se tiende a sobrevalorar la capacidad transformadora de la técnica y se implementa de manera acrítica y con un rango extenso de expectativas. Por lo demás, resulta peligroso poner únicamente en manos de la técnica los criterios de éxito del desempeño organizacional.

Estar atento a los errores de descontextualización es de igual importancia. Muy frecuentemente, la técnica no es adaptada a la realidad del sector en el cual se encuentra la organización y de igual forma se ignoran factores fundamentales como el comportamiento y la cultura organizacional de la compañía en la que se pretende implementar el Benchmarking.

Así mismo, las fuerzas internas y externas que inciden en la eficiencia, acogida y apropiación de todo proceso que se desee implementar en la organización son ignoradas frecuentemente. Por lo tanto, es un imperativo utilizar estas fuerzas como potencializadoras del proceso de benchmarking:

• Dinámica organizacional.
• Clima organizacional.
• Capacidad del recurso humano.
• Papel de los gremios.
• Niveles de sistematización de la información.
• Ética de participantes y socios.

Pasemos ahora al concepto y tipos de benchmarking sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson y Lowenthal, investigadores norteamericanos que han venido estudiando los alcances, limitaciones y aplicaciones del benchmarking en Estados Unidos.

Estos autores conciben el benchmarking como un proceso sistemático y continuo de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones con el fin de realizar innovaciones organizacionales.

Este proceso involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades, miden el desempeño, estimulan cambios y proporcionan mejoras organizacionales.

Es evidente que nos encontramos frente a un proceso investigativo que implica medición, evaluación y comparación de información que ayuda a aprender de uno mismo y de los demás y a su vez constituye una herramienta para la toma de decisiones.

Para llevar a cabo el proceso de benchmarking es necesario consolidar una red de socios que puede pertenecer a un sector diferente o igual al de la compañía. Generalmente el espacio ideal para la conformación del equipo de socios de Benchmarking es la asociación del sector industrial en la cual se encuentra la compañía.

Los socios de benchmarking son individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores prácticas. Algunas personas actúan como corredores de información y dirigen a otros hacia otras fuentes de información sobre las mejores prácticas. Otros asesoran en actividades de Benchmarking como capacitación, facilitación de procesos y recopilación de la información.

Dentro de las investigaciones de benchmarking se sugiere que los socios establezcan contactos con expertos en la materia, expertos de la industria, asociaciones de profesionales y consulten material impreso, publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente.

Detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking, están los objetivos del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Esto implica que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.

Al revisar las diferentes taxonomías de benchmarking los autores coinciden en tres tipos fundamentales:

Benchmarking interno

El benchmarking interno (B.I.) da por sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes y eficaces que otros. El objetivo del B.I. es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

Diferentes empresas recomiendan que todos los esfuerzos de benchmarking se inicien con los trabajos internos antes de aventurarse al mundo exterior. En muchos casos el B.I. ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.

Esta modalidad de benchmarking favorece la consolidación de la identidad corporativa, así como también genera mayor cohesión entre los miembros de la compañía y evita los problemas de comunicación que se presentan día a día en las organizaciones.

Es importante anotar que los resultados de la información recogida facilitan el mantenimiento de índices de óptimo desempeño y generan una cultura de mejoramiento continuo.

Benchmarking competitivo

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo (B.C.) es identificar información específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con el de su organización.

La información recopilada en esta modalidad es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan las percepciones de los clientes, los proveedores, accionistas, clientes potenciales y observadores industriales, todos los cuales producen efectos sobre el eventual éxito del negocio.

La identificación de algunas similitudes se puede convertir en ventaja. Ejemplos de estas experiencias es el consorcio de telecomunicaciones formado por cerca de dieciocho empresas competidoras directas entre sí.

Esta es una de las modalidades más problemáticas sobre todo en aquellos sectores en los cuales la competencia se equipara a enemigo y no hay conformación de gremio.

Para la consolidación de socios de B.C. es necesario tener una serie de habilidades de negociación y a su vez una gran confianza para compartir información con la competencia. El B.C. es muy problemático sobre todo para las compañías que manejan viejos paradigmas de negociación.

Benchmarking genérico o funcional

El objetivo del benchmarking genérico (B.G.) es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área o práctica de negocio específica que se esté sometiendo a revisión.

La palabra genérico indica que este Benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de trabajo que en las prácticas comerciales de una organización.

Para llevar a cabo el B.G. se requiere mantener la mente abierta al considerar las prácticas comerciales de una compañía en otro grupo industrial como herramienta válida para los procesos de mejoramiento.

Muchas compañías afirman que la capacidad de tener la mente abierta y desarrollar habilidades para escuchar y observar se incrementa y se perfecciona conforme la gente tiene más experiencia en el proceso de benchmarking.

Finalmente, es importante detenernos en las ventajas que trae para una compañía la implementación del benchmarking:

• Es una práctica fundamental para el desarrollo de planes a corto y largo plazo.
• La organización puede visualizar ciertas tendencias en áreas comerciales pertinentes.
• La organización puede generar nuevas ideas a través de un aprendizaje funciona.
• La organización puede compararse con sus competidores a nivel de productos y/o procesos.
• La organización puede fijar objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

La información recogida a través de las diferentes modalidades de benchmarking permite una planeación estratégica acorde a las exigencias del mercado.

De igual forma, toda organización que pretende posicionarse en el sector industrial al cual pertenece debe conocer profundamente las actividades probables de la competencia, lo más avanzado en productos y/o servicios, los requerimientos financieros para avanzar en un mercado y la base de clientes potenciales de su negocio.

Se puede concluir que el proceso de benchmarking en una organización es una experiencia de aprendizaje de gran utilidad para estimular la transferencia de nuevas ideas a su negocio.* Asesoría Empresarial (Universidad del Rosario)

Las decisiones son tomadas en el punto donde la acción de su implementación se realiza y por quienes están más afectados o involucrados por sus consecuencias.

La regla de oro es dar a la gente tanta responsabilidad, autoridad y autonomía como sean capaces de asumir. La cantidad que puedan asumir depende de cómo de manera efectiva sus capacidades son continuamente desarrolladas.

Elementos clave

1. Un coach crea un ambiente de aprendizaje y de experimentación

• Ayuda al equipo a resolver problemas a través de la observación, la escucha, el preguntar, hablar y sugerir.

• Conoce el valor de la información y anima a los miembros del equipo a averiguar y compartir la información desde muchas fuentes.

• Fomenta nuevas ideas, especialmente si retan el estatus quo. Entiende que la gente va a cometer errores, y ayuda al equipo a descubrir y evaluar opciones.

• Guía a la gente a aprender de su experiencia y a entender y responder a las nuevas situaciones. Demuestra sensibilidad y dependencia de los miembros del equipo tanto que ellos permiten que el coach les muestre el mundo a través de sus ojos, y sientan la libertad de compartir con él su propia perspectiva.

2. Un coach desarrolla las habilidades de los miembros del equipo mediante la instrucción, la conversación y el vivo ejemplo

• ¿Cómo saber cuándo su problema esté resuelto?

Hace preguntas de pensamiento simulado (a continuación) para asistir al equipo en la decisión del curso de la acción a tomar, más que decidir unilateralmente o decirle a los miembros del equipo cuáles opciones son más “fuertes” y cuáles más “débiles”.

• ¿Cuál es el problema que usted quiere resolver?

• ¿Cuál es el resultado que estamos tratando de alcanzar?

• ¿Cuáles las alternativas?

• ¿Cuáles las positivas y negativas consecuencias asociadas con cada opción?

• ¿Qué otras soluciones consideró usted ?

• ¿Cómo saber cuándo su problema esté resuelto?

El coach provee apropiada retroalimentación para:

• Comunicar (comentar, sugerir, requerir) con otros al tiempo de que el Coach tiene alguna idea o preocupación.

• Compartir información negativa de manera honesta, directa, y sin condena alguna.

• Escuhar para entender y aceptar la retroalimentación cuando le es ofrecida.

• Creer que la retroalimentación es un factor importante en el mejoramiento del desempeño.

3. Un coach mantiene el enfoque del equipo en las metas y valores del negocio

Se refiere con frecuencia a las metas del equipo para reconciliar diferencias mediante las pregunttas:

• ¿Cuáles son nuestras metas?

• ¿Qué curso de acción sería el mejor para llevarnos a ellas?

El coach ayuda a los miembros del equipo a conectar diariamente sus actividades al logro de su visión, y a resolver problemas usando valores claves. El coach guía mediante principios (más que políticas) para reforzar la cultura de entendimiento y soporte que el equipo debe dar a su organización.

El coach asegura que el grupo entiende cómo obtener y analizar la retroalimentación de su ambiente, para que ellos puedan medir su desempeño en función de sus metas; ayuda a que el grupo vea cómo lograr del apoyo en las metas de la organización su personal y profesional desarrollo.

4. Un coach establece cercano involucramiento con el equipo y otros

Entiende los asuntos y la complejidad de las áreas actuales de trabajo y cómo organizarlas conjuntamente. Invierte más tiempo en las áreas de trabajo que en ninguna otra parte. Sabe que el equipo tendrá asuntos complejos que abordar mediante herramientas de información, materiales, clientes, proveedores, etc.; el Coach entiende esos asuntos para identificar los recursos correctos.

Asigna tiempo cada día para interactuar con el equipo para:

• Entender los aspectos técnicos del desempeño del equipo.

• Desempeñar una tarea en alguna área clave por lo menos una vez.

• Animar al equipo a resolver problemas.

• Aprender acerca de las preocupaciones y asuntos de los miembros del equipo.

• Dar retroalimentación y celebrar los éxitos.

5. Un coach actúa bajo la creencia de que todos los miembros del equipo tienen valores para agregar

Es capaz de ver más allá del presente y del pasado desempeño hacia un futuro potencial; busca manera para que los miembros del equipo usen y desarrollen sus fortalezas y direccionen sus debilidades. Entiende que una completa, integral, y multifacética persona ( no solamente un empleado) viene a trabajar cada día para interactuar con muchas otras personas también completas, integrales y multifacéticas.

El coach aprecia el efecto exponencial de la sinergia; esa interacción cooperativa crea un combinado efecto de mejoramiento. El coach entiende que el equipo está compuesto por individuos que requieren atención individual y refuerza consistentemente la idea de que el equipo debe fortalecer sus lazos como una unidad.

6. Un coach provee retroalimentación efectiva en el tiempo apropiado y en el sitio adecuado

El coach demuestra cómo dar y recibir retroalimentación. Cree que la retroalimentación efectiva debería ser:

• Enfocada en comportamientos específicos, no en características personales.

• Ofrecida cuando el retroalimentado esté listo y capaz de beneficiarse de la retroalimentación.

• Expresada en términos de reacciones propias del miembro del equipo, pensamientos y sentimientos.

• Dada con delicadeza. Específicamente, la retroalimentación debería ser verdadera, necesaria, y expresada en un lenguaje constructivo.

• Positivamente motivada: el propósito del coaching es ayudar, no herir. El punto es apoyar los éxitos, no penalizar los fracasos.

• Específica y directa: relacionada con un comportamiento particular, proyecto, idea, problema, requerimiento, etc. No debe ser un camino tortuoso para el evaluado.

• Confidencial cuando corresponda corregir y direccionar una acción personal o profesional de desarrollo.

El coach procura la retroalimentación de otros para: El Coach procura la retroalimentación de otros para:

• Clarificar, porque así se revela cómo otros perciben sus acciones.

• Validar información. Agradece a otros cuando ellos ofrecen información.

• Su propia conveniencia. Un equipo maduro puede proveer útil retroalimentación al líder. En retorno, el coach ofrece retroalimentación, permitiendo al equipo saber cómo y porqué es útil.Fuerzas que frenan el coaching¿Cuáles son las fuerzas que restrinjen, refrenan la efectividad del coaching?

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1. Una personal incomodidad con la confrontación

Nuestras palabras revelan a otros cómo pensamos y cómo sentimos. Si por ejemplo, hablamos acerca de la “confrontación”como si fuera una trifulca, o un conflicto, probablemente nuestra actitud será la de prepararnos para una pelea o batalla.

Y si eso es lo que la otra parte espera, lo más probable es que eso pasará. Si de otra manera tomamos una deliberada opción para pensar de una “confrontación” como una reunión, un encuentro, o la lectura de interactuar con otros, eso será lo más probable que ha de pasar.

Naturalmente, habrá instancias donde la gente pueda oponerse con sus puntos de vista: el conflicto entre personalidades, ideas, datos, e intereses es inevitable. En esas circunstancias, si entramos a la reunión con una mente de integridad, respeto, esperanza,y confidencia, maximizaremos las oportunidades con cada uno para un resultado exitoso.

Si usted se siente a sí mismo como insuficientemente preparado para guiar a otros as través del intercambio de información y de retroalimentación, trate de hacerse las siguientes preguntas antes de cualquier sesión de coaching:

• ¿Qué resultado a corto o mediano plazo estoy buscando?

• ¿Qué resultados el/ella están buscando? ¿Son los mismos?

• ¿Si no son los mismos, por qué no?

• ¿Si son los mismos, cuál es la causa raizal de mi incomodidad?

Tan pronto las razones de nuestro comportamiento nos muevan hacia nuestra disponibilidad, estaremos mejor posicionados para controlar nuestros cambios y soportar a otros.

2. Trabajo en ambiente que no apoya el coaching

Si usted cree que su organización no apoya la realización de los procesos de coaching, puede chequear su percepción mediante las siguientes preguntas:

• ¿Los líderes tienen la oportunidad de lograr información sobre coaching, practicarla y entrenarla?

• ¿Su jefe ejerce coaching sobre usted? ¿Qué tan frecuentemente?

• ¿Los líderes reciben retroalimentación cuando ellos ejercen coaching?

• ¿Hay una implícita “recompensa” por desarrollar coaching y equipos?

Usted puede elaborar un “caso de coaching” para lluvia de ideas con sus pares y miembros del equipo para estas preguntas:

• ¿Por qué el coaching no es una prioridad?

• ¿Cuáles son algunas de las circunstancias en las cuales el coaching mejoraría un producto o proceso?

• ¿Cuáles son los costos de la organización por no apoyar el coaching?

• ¿Cuáles son los beneficios de apoyar el coaching?

• ¿Qué deberíamos transformar al interior de la organización para valorar el coaching?

3. Falta de un amplio entendimiento del impacto del coaching

Un buen coach puede tener una profunda influencia en nuestras vidas, individualmente y en grupos, porque nos ayuda a :

• Hacer el mejor uso de nuestras fortalezas, talentos y activos.

• Ver nuevas posibilidades.

• Remover barreras.

• Mantenernos enfocados en nuestro propósito.

El coach:

• Nos proveerá con las herramientas, estructura, y apoyo personal para ayudarnos a orientar nuestros valores hacia el propósito de la organización.

• Es accesible como recurso personal.

• Cree en nuestra capacidad.

• Nos reta a realizar nuestras metas.

• Nos responsabiliza y empodera para alcanzar grandes niveles de progreso en nuestras vidas.

• Es vivo ejemplo para nosotros.

• Nos hace sentir suficientemente seguros para tomar riesgos.

En definitiva, un buen coach es un mentor.

4. Falta de total conciencia de cómo el equipo percibe el ambiente de trabajo

Nuestro punto de vista es tan natural para nosotros que es fácil olvidar que no todos ven el mundo de la misma manera que nosotros. Sin embargo, un buen coach es conciente de cómo otros sienten acerca de varios asuntos, y cómo puede ver el ambiente de trabajo desde sus propios ojos. El coach sabe y conoce:

• Cómo los miembros del equipo desarrollan su trabajo: los aspectos técnicos, los problemas con las políticas, equipos, materiales, comunicación, y otros factores que estimulan el desempeño del trabajo de la gente.

• Los clientes y proveedores del equipo.

• La cultura de la empresa y las líneas de influencia (formal e informal).

• El ambiente actual del negocio.

• Las preocupaciones de los miembros del equipo (planes, preferencias, promociones, asuntos interpersonales, preocupaciones).

En situaciones donde el coach no pueda diagnosticar las circunstancias, un buen coach lo admite y genera opciones apropiadas que enseñan al equipo cómo encontrar sus propias respuestas.¿Cómo dar y recibir retroalimentación en un ambiente de coaching?Como miembro de equipo, usted está calificado para retroalimentar a otros miembros de equipo por las siguientes razones:

• Usted debe saber más acerca del trabajo de los miembros de equipo que el mismo supervisor porque usted ve y trabaja con cada uno en la cuotidianidad.

• Usted sabe mejor que nadie cómo un error dado, problema o asunto impactará en su propia habilidad para mejorar el trabajo.

• Porque usted trabaja el proceso cada día, y sus ideas sobre cómo mejorarlo son invaluables.

• Porque la retroalimentación que usted brinda conjuga los valores y principios de un ambiente de equipo.

• Porque usted es capaz de fomentar contínuo mejoramiento mediante la estimulación de ideas.

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Preparación para la retroalimentación (coaching)

Cuando se prepara para una sesión de retroalimentación, recuerde considerar lo siguiente: propósito, oportunidad y lugar.

Propósito

Las oportunidades de coaching usualmente tienen uno de tres propósitos:

• Coaching para corregir.

Estas son oportunidades que requieren acción correctiva. Algo anda mal que debe ser arreglado.

• Coaching para desarrollar

Estas situaciones representan oportunidades para la excelencia. Los estamos haciendo bien, pero aquí hay una oportunidad de hacerlo aún mejor.

• Coaching para reforzar

Estas son oportunidades para proveer refuerzo para alcanzar los resultados y comportamientos deseados.

El siguiente cuadro ayuda a clarificar las diferencias en éstas tres oportunidades y provee consejos en cómo aproximarse a cada una.BancoMedios/Imagenes/cuadrocoaching.gifOportunidad

La retroalimentación es más efectiva cuanto más inmediata sea

Como en muchos otros aspectos de la vida, la oportunidad es crítica cuando se trata de retroalimentar miembros de equipo; como regla general, la retroalimentación es más efectiva cuando se realiza inmediatamente. En algunas situaciones, especialmente si alguno de los miembros está disgustado, es mejor esperar hasta que las emociones se estabilicen.

Otra situación en la que quizá no es conveniente u oportuno realizar retroalimentación es cuando la persona retroalimentada está tan preocupada en otros asuntos, problemas o proyectos que no tiene el tiempo o la energía para recibir efectivamente la retroalimentación.

Recuerde, que en ambiente de coaching, la retroalimentación busca ayudar más al retroalimentado que al coach.

Los siguientes puntos son útiles para recordar cuando determinar la oportunidad para retroalimentar a otros.

• ¿La persona está receptiva para el coaching?

• ¿Tengo toda la información que yo necesito?

• ¿Hay tiempo para que la persona responda a mi coaching?

Es frecuentemente útil fijar un cronograma para las realizaciones de las retroalimentaciones; preferiblemente en las mañanas y en un tiempo no mayor de dos (2) horas ni menor de una (1).

Lugar

Otra importante comsideración es el lugar en el que se provee de Coaching; si el propósito es corregir o desarrollar, debería ser hecha en privado. En privado, usted ayuda a proteger la estima de la otra persona y la confidencialidad de la situación.; así mismo usted previene positivamente las expectativas de los otros acerca del coaching.

Cuando la retroalimentación es para reforzar es frecuentemente útil hacerlo en público. Esto le permite mostrar al equipo entero que usted reconoce el comportamiento positivo. También permite a otros confirmar que usted ha implementado refuerzo a quie ha recibido retroalimentación en ambiente de coaching.

Celebrar los cumplimientos individuales y de equipo es un buen ejemplo de retroalimentación en público.

Hoja de trabajo para preparación de retroalimentación

1) ¿Cómo describiría la oportunidad de retroalimentación?

2) ¿Cuál es el propósito de la oportunidad de retroalimentación ( corregir, desarrollar, o reforzar?

3) ¿Cómo se relaciona la oportunidad con los resultados deseados del equipo o de la persona?

4) ¿Qué espera cambiar como resultado de la oportunidad de retroalimentación?

5) ¿Qué tan urgente es la situación? Puede esperar una hora, un día o una semana?

6) ¿Cuáles son loe hechos, datos, incidentes, comportamientos o percepciones relacionadas con la situación?

7) ¿Qué tan receptiva está la persona para recibir la retroalimentación y qué puedo hacer para ayudarla?

8) ¿Debería la retroalimentación ocurrir en lugar público o privado? Cuándo exactamente debería tener lugar?

9) ¿Quién más, además de usted mismo, debería estar presente?

10) ¿De qué manera estoy preparado para apoyar y asistir a ésta persona?

Dar útil feedback

Útil feedback anima a la otra persona a reconocer áreas para mejoramiento y motiva a que la persona haga que los mejoramientos sucedan

Todas las situaciones de coaching requieren que usted brinde retroalimentación. Lo importante es que el feedback sea útil y no hiriente.

Útil feedback anima a la otra persona a reconocer áreas para mejoramiento y motiva a que la persona haga que los mejoramientos sucedan.

Hiriente feedback usualmente crea u origina sentimiento de disconfort, resentimientos y defensividad.

Cuando el feedback es hiriente

• Cuando ataca a las personas y no a los asuntos o problemas.

• Cuando no se relaciona con las metas individuales o de equipo.

• Cuando es impreciso o exagerado.

• Cuando es dado muy tarde para que la persona lo use.

• Cuando quien lo recibe lo ve como manipulado.

• Cuando es muy meloso que pierde significado.

• Cuando quien lo recibe es el último en enterarse.

• Cuando al que lo recibe no se le permite discutir el feedback.

Pasos para dar feedback

Los pasos para dar útil feedback son los siguientes:

1) Declare el propósito de la retroalimentación.

Relaciones el feedback con los resultados deseados del individuo o del equipo. Esto ayuda a enfocar la retroalimentación. Además, permite que la otra persona sepa las intenciones del ejercicio.

2) Describa sus observaciones y percepciones.

Sea específico acerca de los comportamientos, incidentes, datos, hechos o percepciones sobre las cuales usted basa su punto de vista. Sea breve y claro.

3) Escuche los puntos de vista del otro.

Logre que la otra persona se involucre en la conversación y haga el proceso más fácil para ambas partes y ayude a evitar la defensividad.

4) Logre CONSENSO en las acciones a ser tomadas.

Piense en planes de acción. Su disponibilidad para ayudar como coach puede hacerlo más efectivo.

5) Resuma su debate y discusión, y muestre su apreciación.

Recibir feedback es tan duro como brindarlo. Permita que la otra persona sepa su apreciación y su apertura.

Recibir útil feedback

Feedback es un proceso de doble vía. En un ambiente de equipo y de coaching, la retroalimentación es un proceso de doble vía. Un miembro efectivo de equipo no solamente deberá ser bueno en brindar feedback, sino también ser bueno para recibirlo.

Parte de ser un buen coach es ser capaz de recibir feedback.

Cuando recibamos feedback, mantengamos las siguientes ideas en mente:

• Los miembros de un equipo dan feedback porque ellos cuidan de su éxito y del de el equipo.

• Es la responsabilidad de los miembros del equipo darnos feedback y decidir cómo usarlo.

• Ver el feedback como información y no como la última palabra.

• Argumentar sobre sentimientos de otros es siempre productivo.Pasos para recibir feedback

1) Escuche con la intención de entender claramente la retroalimentación

Trate de identificar las principales áreas de desempeño que son direccionadas. Permita a la otra persona finalizar antes de adicionar su interpretación. Busque que la discusión o el conflicto sea una oportunidad para obtener información y discernimiento.

2) Haga preguntas clarificadoras o parafrasee

Procure clarificar la retroalimentación que esta recibiendo. Haga preguntas para aclarar cualquier confusión. Discuta conjuntamente situaciones específicas o ejemplos que ilustren los asuntos a ser direccionados. Identifique impactos específicos en la otra persona, el equipo o en el negocio. Rescate puntos clave en sus propias palabras para estar seguros de entender.

3) Comparta sus propios puntos de vista sobre la situación

Una vez usted ha entendido la retroalimentación recibida, comparta cómo se siente. Provea información que pueda explicar el comportamiento y sea cuidadoso de no apoyarse sólo en excusas. Trate de mantenerse tan objetivo como sea posible. Recuerde, el objetivo global del feedback en entorno de coaching es conjugar el mejoramiento del desempeño del equipo y de sus miembros

4) Discuta o debata conjuntamente y logre CONSENSO sobre vías de mejoramiento

Ofrezca sus ideas de mejoramiento. Escuche las ideas de la otra persona. Logre compromisos relacionados con pasos específicos que usted realizará para asegurar el mejoramiento. Exprese algunas necesidades de asistencia o de coaching. Permita que la otra persona haga apropiados compromisos. Organice agenda conjunta y discuta el plan de acción a trabajar.

5) Exprese apreciación

Recuerde, es mucho más fácil para una persona mantenerse callado, evitar tomar riesgos y no dar ninguna clase de feedback. Después de todo, dar retroalimentación no es fácil para muchos de nosotros. Asegúrese de agradecer a la otra persona por su ayuda y por su coaching para ver más claramente sus situaciones.

Según lo afirma Malone (1997), la mayoría de las personas conciben el empowerment como pequeños y tímidos cambios dentro de una estructura bastante convencional y jerárquica.

Es decir, aunque este fenómeno hace parte del nuevo argot empresarial y vuelve sobre los mismos problemas, lo cierto es que no parece cambiar radicalmente en nada su funcionamiento. Con el siguiente contenido entenderá que el empowerment es un proceso cuya meta es consolidar, mantener o cambiar la naturaleza y distribución del poder en un contexto cultural particular.

Por otro lado, a pesar de que el marxismo y el post-estructuralismo han hecho contribuciones importantes para entender el lenguaje, la subjetividad, los discursos legitimadores y el poder, es el feminismo el que realmente ha encontrado formas más útiles de entender aquella experiencia del poder en la que puede estar enmarcada el concepto de empowerment.

La crítica feminista ha revelado cómo se constituyen, reproducen y contestan las relaciones de poder. El gran valor de los movimientos y las reflexiones feministas consiste en que han logrado transformar las relaciones sociales de producción del conocimiento y el tipo de conocimiento producido.

Como ninguna otra, la revolución feminista ha conseguido integrar la teoría a la práctica (si se piensa en términos de logros ideológicos sin uso de fuerza armada). En primer lugar, el feminismo ha permitido reconocer que la naturaleza humana no es esencial, innata o natural sino que es producida o construida socialmente y se encuentra en constante cambio. Por ejemplo, la noción de género es un producto de la tradición, y se relaciona con las relaciones sociales de trabajo y la vida pública.

Por su parte, el lenguaje configura todas las posibles formas de organización social; es el que construye la subjetividad -la percepción que uno tiene de sí mismo- entendida como prácticas discursivas (económicas, sociales y políticas) que dan sentido y producen conflicto en la vida cotidiana. Una vez se comprende el lenguaje como “discursos” en competencia, como formas de darle sentido al mundo de manera competitiva, es decir, donde se da una competencia de intereses, se convierte en un importante lugar de conflicto de poder.

Para Foucault, los “discursos” representan intereses políticos y en consecuencia están en constante competencia por estatus y poder, son estructuras subyacentes (se trata, en últimas, de construcciones culturales) en instituciones sociales, modos de pensamiento subjetivo y de producir significado, formas de construir el cuerpo y estructuras de sentimiento.

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El poder, entonces, no se puede entender como algo que grupos o individuos “tienen”, sino como una relación social entre grupos que determina el acceso, uso y control sobre recursos materiales e ideológicos en una sociedad. Lo político entonces, se reconoce como una relación que está en todas partes y hace parte tanto de lo público como de lo privado. Esto permite inferir que “lo personal es político”.

Empowerment surge entonces de está reflexión histórica o específica sobre las relaciones de poder que conllevan intereses específicos, de manera que se puedan analizar posibles oportunidades de resistencia o re-significación. En otras palabras, el empowerment no se queda en el ámbito puramente formal o institucionalizado de lo que pueda significar el poder, sino que parte de hacer conscientes formas hegemónicas de mantener inequidad o statu quo, de reforzar o legitimar el poder, para luego generar acciones pequeñas o cotidianas que den nuevos significados a las relaciones sociales.

El empowerment no es algo que se permite o se da, sino que es un compromiso de re-educación, un proceso de des-familiarización de discursos dominantes (formas habituales de pensar, hacer las cosas, establecer relaciones con el mundo) para dotarlos de nuevos significados. Esto por supuesto, como lo propone Argyris (1998), supone un compromiso o responsabilidad propia, basado en razones y motivaciones personales.

En la medida en que se logra entrelazar la reflexión sobre la empresa con la vida cotidiana, los pequeños cambios de visión y de relación pueden tener efecto o impacto a largo plazo ya que son internalizados por los diversos actores involucrados en el proceso. Asumir una actitud radical tanto en lo privado como en lo público a partir de lo cotidiano podría, como el feminismo, lograr cambios globales en las relaciones y concepciones de la empresa.

Desde este punto de vista el empowerment se puede entender como una práctica o una disciplina diaria -y no una política empresarial- que surge de un compromiso honesto de todos los participantes (o quizás sólo algunos, los interesados en ello) por cuestionar, reflexionar, hacer conscientes los supuestos sobre los que se hacen y piensan las cosas y las relaciones.

A largo plazo puede obrar un verdadero cambio en las relaciones de poder institucionales. Estas no desaparecen, sino que tienden a redistribuirse y recrearse en contextos específicos, respondiendo a intereses quizás más diversos.

En conclusión, empowerment es un proceso cuya meta es consolidar, mantener o cambiar la naturaleza y distribución del poder en un contexto cultural particular. Parte de un reconocimiento de las fuerzas que causan la distribución in-equitativa del poder para luego actuar hacia el cambio de estas relaciones o condiciones de vida. Se trata no tanto de un autogobierno, sino de una anarquía entendida como confianza en el criterio propio, no impuesto, para combinar los intereses propios con los ajenos.

Fuentes

Argyris Chris, “ Empowerment: The emperor´s new clothes” en: Harvard
Business Review; Boston, My 1998.
Bookman A. y Morgan S, “Women and the Politics of Empowerment”, Temple
University Press, Philadelphia, 1984.
Encyclopedia of Social and Cultural Anthropology, Routledge, 1996.
Encyclopedia of Social Sciences, Cambridge Press, 1978.
Foucault Michel, “Vigilar y castigar”, Siglo XXI editores, 1976.
Hall Richard, “Organizaciones: Estructuras, procesos y resultados”, Prentice
Hall, 1996.
Malone Thomas, “Is empowerment Just a Fad? Control, Decision, Making and
IT” en: Sloan Management Review, Winter 1997.
Weedon Chris, “Feminist Practice and Poststructuralist Theory”, Blackwell
Publishers, Cambrigde, 1987.*Antropóloga Universidad de los Andes, Especializada en Gerencia de Recursos Humanos. Derechos de autor reservados.

Prohibida su reproducción sin autorización expresa del autor. Las opiniones expresadas en este artículo no reflejan necesariamente la posición editorial de gestionhumana.com.

En la era del conocimiento, es un secreto a voces que las estrategias y programas de capacitación se han convertido en un punto estratégico de la actividad empresarial. Las organizaciones manifiestan un interés creciente en preparar a sus líderes y trabajadores para afrontar con mejor capacidad los retos del presente y el futuro.

No obstante, el punto controversial de la inversión en la implementación de programas de formación y entrenamiento se encierra en dos aspectos puntuales. De un lado, el impacto directo de los contenidos sobre las competencias de sus empleados. De igual forma, cómo medir el retorno sobre la inversión en la estrategia elegida.

En este artículo encontrará:

- Las nociones básicas sobre la auto- evaluación como metodología en la evaluación de la estrategia de capacitación. Sin respuestas absolutas ante interrogantes de semejante dimensión, se presenta una nueva alternativa que permite medir el impacto de un programa puntual de capacitación sobre el desempeño del trabajador y construir un plan de mejora personal a partir del mismo: el modelo de auto-evaluación.

A través de este, y de una estrategia de coaching puntual, la formación y el entrenamiento adquiere una dimensión más humana y, a la vez, sometida al rigor de indicadores puntuales sobre el desarrollo de las competencias que la organización desea mejorar.

De acuerdo con Juan Carlos Mejía Fichman, gerente de Consultores en capacitación S.A, el aspecto más interesante del modelo de auto-evaluación es que no está vinculado estrictamente con las políticas de capacitación corporativas sino que su mayor está en el desarrollo de carrera.

Explica el consultor que a través de la auto-evaluación, los participantes de los programas no se limitan a adquirir conocimiento sino que identifican oportunidades de crecimiento a partir de lo que aprendieron. Los conmina a medir cómo se encuentran en determinadas habilidades frente a las que se desarrollaron en el curso de capacitación. El diferencial entre el estado actual y el ideal genera un espacio para el crecimiento profesional y personal.

De la evaluación a la auto evaluación. En contexto, el modelo de auto-evaluación se decanta como una iniciativa madura, fruto de otros mecanismos implementados a partir de la década de los ochenta. Sus orígenes se observan en los mecanismos unidireccionales y jerárquicos desarrollados por las compañías para verificar los estándares de desempeño.

En estos el principio aplicado no era otro que el de verificar si las personas dentro de la compañía cumplían con las metas y objetivos que se les trazaban. De acuerdo con Mejía, era un modelo de jefe a subalterno basado en evidencia numérica.

“Se les decía a las personas qué resultados debían entregar, pero se ignoraban los procedimientos, el cómo. En ese sentido, no se juzgaba si estaba bien o mal hecho. Se aplicaba una filosofía bastante maquiavélica donde el fin justificaba los medios”, afirma.

“Era una especie de evaluación estilo Atila: conquistó las metas sin importar cuantos muertos dejó en el camino, está bien hecho”.Esa tendencia en evaluación prevaleció hasta mediados de los noventa. Pero a partir de entonces se empiezan a diseñar nuevas metodologías que indagan sobre variables menos visibles que afectan tanto al individuo como a los equipos y a la organización. Nace un repentino interés por el individuo y los procedimientos utilizados para cumplir con los objetivos. Surge una dimensión ética.

De ese concepto nacen otras formas de evaluación: se involucran otras personas que se relacionan directamente con el individuo, que lo conocen y que lo ven. Ellos aportan criterios sobre el desempeño de la persona. Es lo que se llama la evaluación 360 grados que después es complementada con los principios y elementos del modelo de gestión por competencias.

Para el consultor, las competencias brindan estándares y criterios de observación más objetivos y cuantificables.

Con la combinación de los dos modelos, tanto el de la evaluación 360 gracias como la gestión por competencias, se puede tener un criterio mucho más objetivo sobre qué está haciendo el individuo y cómo se está desempeñando al interior de una organización, y se supera lo que antiguamente sucedía con la evaluación, que se limitaba al factor productividad.

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Adiós a los límites

Si bien el desarrollo de evaluación de 360 grados por competencias fue un paso gigantesco hacia esquemas más antropocéntricos, su principal limitante, de acuerdo con Mejía, es que se detiene en los resultados. Es decir, no estimula la acción para mejorar.

En pocas palabras, brinda excelente información, pero son pocas las personas que la utilizan para incentivar su crecimiento o para consolidar un programa de desarrollo. Algunas culturas, como las latinas, son propensas a evidenciar poca iniciativa para construir a partir de los resultados.

Pero ,¿en qué afecta esta situación a las estrategias de capacitación? En que las iniciativas en formación se están tomando como un fenómeno aislado que bien responde al interés de invertir los recursos de un presupuesto destinado para tal fin, o surge de la necesidad puntual de formar a los trabajadores en una habilidad específica.

Mejía afirma que hoy se impone un modelo de auto-evaluación que surgió tras una investigación que realizó la editorial HRD Press (con sede en Estados Unidos). En ella los estudiosos observaron que el impacto de los programas en capacitación no era el esperado y puntualizaron en que lo realmente importante es que las personas aprendan, es decir, que practiquen lo aprendido.

Se hizo necesario diseñar unos indicadores de gestión. De esta forma, se podía determinar si se justificaba o no la inversión en el programa. No obstante, esa medición no es sencilla.

“Existen otras variables, ajenas al desempeño de las personas, que impactan los resultados: acciones de mercadeo, fusiones, competencia, los productos. Todo eso está influyendo en el resultado”, argumenta el consultor.

¿Cómo conocer si el programa es útil o no? En el desarrollo de las competencias en las personas. A partir de ese interés surge la metodología de auto evaluación.

A auto evaluarse

La metodología consiste, fundamentalmente, en involucrar a los participantes de un programa de formación o entrenamiento en la medición de su aprendizaje y de su posterior desarrollo.

Para Mejía, el modelo consiste en que las personas no sólo adquieran el conocimiento que la organización ha decidido impartir o capacitar, sino que también se identifiquen oportunidades de crecimiento en relación con lo que aprendieron.

A partir de una evaluación objetiva, las personas determinan cuál es su nivel respecto de las competencias que se desarrollaron en el curso. El diferencial es una oportunidad de crecimiento.

“El modelo es un complemento ideal para el trabajador como ser humano”Una vez identificadas las áreas de desarrollo se establecen unas metas medibles en el tiempo: “qué quiero hacer yo, hasta donde voy a llegar este año”. Establecidas estas, se implementan unas acciones: “qué acciones debo desarrollar que me permitan, dentro de los próximos doce meses, alcanzar esas metas que me he propuesto, convertir esas oportunidades de crecimiento en fortalezas”, asegura el consultor.

La metodología permite que cada asistente realice un proceso de auto-evaluación al finalizar la capacitación. La información recogida se tabula y posteriormente se entrega a la persona para que, con la ayuda de un coach, se diseñe un plan de acción.

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Algunas de las elementos del plan son:

1. Identificar área de crecimiento. El participante descubre en qué debe mejorar respecto de las competencias que se dictaron en el curso.

2. Establecer metas. Se definen objetivos concretos para elevar el nivel de la competencia.

3. Diseñar acciones. Referentes conductuales concretos para cumplir con las metas propuestas.

4. Elaborar un cronograma. Normalmente se determina un plazo de un año, tiempo en el cual se hacen reuniones periódicas con el coach para verificar el cumplimiento de las acciones y el estado de las metas.

5. Elegir un coach. Definir una persona cercana con la preparación requerida que se encarga de hacer seguimiento al plan.

Para Mejía, esos elementos son los que garantizan cambios efectivos en la conducta de las personas y que a partir de ellos, los programas de capacitación impacten sobre los resultados de los equipos y la organización en general.
Sobre el coachEl coachlegido requiere de un entrenamiento básico. Es necesario que desarrolle unos habilidades básicas para que pueda realizar su trabajo como orientador del plan de desarrollo. Requiere preparación previa sobre lo que debe hacer y cómo lo va a hacer.

Sin embargo, el consultor aclara que este tipo de acompañamiento no implica que quienes participen como coaches estén certificados en esta metodología porque ese tipo de programas requieren de un entrenamiento más riguroso.

El asunto principal consiste en que las personas que participen como orientadores deben estar en capacidad de dirigir y asesorar a quienes participan en la auto evaluación. Por lo general, esta responsabilidad recae en los jefes, pero no es excluyente: cualquier persona que se relacione continuamente con el participante en el contexto laboral, puede asumirla.

Mejía opina que los líderes de equipos de trabajo o unidades son los primeros llamados a ser competentes en coaching porque su función no termina con el cumplimiento de presupuestos. Debe estar preparado para orientar y dirigir a las personas hacia el cumplimiento de sus metas personales.

La formación básica para implementar el modelo de evaluación puede ser de un día. En ese tiempo los futuros coaches adquieren las herramientas necesarias para poder empezar a atender a su gente. La labor de capacitación debe estar coordinada por los responsables de la estrategia de desarrollo en la organización.

“No es el propósito convertirlos expertos. Se trata sólo desarrollarles la habilidad de dirección de personal. Su capacidad se mide en la acción con los auto-evaluados”, afirma.
Parámetros para la evaluaciónSegún Mejía, normalmente las organizaciones hacen sus presupuestos anuales. Entre octubre y diciembre determinan los recursos disponibles para capacitación. A partir de allí se establece qué competencias se van a desarrollar y cómo las van a formar.

En los primeros meses se determina con quién se va a llevara a cabo el proceso y cuándo. Sobre el modelo, los principales requisitos son los de capacitar a los coaches en cuál va a ser su función con relación a los programas de auto- evaluación.

Para el consultor, normalmente los planes de acción en competencias a partir de la auto-evaluación se trazan a un año. Sin embargo, ese tiempo está determinado por el interés de la organización. A veces es necesario acelerar los procesos porque se han identificado necesidades de capacitación en diferentes competencias.

“Entonces cada año se determina un tema, se desarrollan unas competencias, se miden esas competencias y la persona evaluará su desempeño frente a esos predictores pertinentes a cada una de ellas”, argumenta.

Aunque el modelo está previsto para la evaluación de competencias genéricas, también es aplicable a las técnicas. De hecho, una metodología similar se aplica frente algunos programas de sistemas que se instruyen a través de tutoriales.

Este modelo se diferencia de otros formatos de evaluación porque mide es el proceso del participante después de implementada la estrategia de capacitación. Es un modelo de desarrollo individual.
Beneficios del modeloEl modelo le da la posibilidad a las personas de que asuman su responsabilidad frente al desarrollo de su carrera. A través de la aplicación de la auto-evaluación, el individuo asume cambios de conducta que lo llevan a ser más competente y productivo así como mejor ser humano.

En primer término el primer beneficiado es el trabajador porque va a ser más capaz de afrontar los retos que se le presentan, más competente. En segundo grado, la organización pues va a generar cultura de permanente desarrollo y constatará la efectividad de la estrategia de capacitación.

“Yo no le veo nada de malo. Lo primero que se está logrando es el crecimiento del individuo. Todas las competencias trascendentes, si uno busca los predictores de desarrollo de ellas son ítems muy interesantes: comunicación, relaciones interpersonales, humildad, valores”, concluye el consultor.