El coach debe despojarse de su observador personal para evitar juzgar a la persona que está interviniendo. Por ejemplo, si el coachee tiene creencias espirituales diferentes a las del coach, ésto no significa que sea malo o bueno. El papel del coach es descubrir las fortalezas o debilidades de la persona y qué es aquello que las crea. El coach no habla de problemas sino de aprendizaje. El propósito del ejercicio es que, por medio de una serie de preguntas, el coachee reflexione y descubra por qué hace lo que hace, y en qué debe mejorar”, asegura Cesar Augusto Fernández.

Cuando en términos de banca de inversión hablamos de valorar su empresa ¿Cuánto vale lo que ha construido o lo que gerencia? Usualmente se utilizan varias metodologías a partir de los números de la misma organización. Al final, con estos insumos, se realizan diversos cálculos y se concluye una cifra.

Al hacer uso de metodologías comunes valoramos una empresa por múltiplos, por ejemplo, calculando su valor en un número de veces de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) como métrica de base; o como sucede con algunos negocios, a partir de las ventas de un periodo de tiempo.

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También es posible hacerlo si determinamos el Flujo de Caja Libre (FCL) descontado, que no es más que el valor presente del efectivo que la empresa generaría libres cada año a perpetuidad.

En general, la idea de valor se asocia a la capacidad de generar excedentes para sus dueños, ligada a una mezcla de estrategia, procesos y finanzas. De esta forma, la estrategia nos genera líneas de negocio con una determinada rentabilidad y capacidad de crecimiento, nos asegura un futuro viable y permite que la empresa no sea presa del destino; los procesos se vuelven la rutina de acciones para conseguir objetivos; y las finanzas, al final, recogen los resultados de los procesos y las estrategia, cuantificando los recursos ingresados, inmovilizados y utilizados.

La generación de valor es importante para los dueños y el gerente. Es el retorno de lo construido, parte del patrimonio y la fuente de recursos monetarios. Los buenos negocios en sus inicios no tienen grandes inconvenientes y aquello que vaya en contra de la generación de valor es fácilmente reconocido.

Pese a esto, a partir de cierto tamaño, se va perdiendo la visibilidad y el control, aumentando la dependencia de terceros para ejecutar las acciones y la administración. Aparecen entonces los destructores de valor, aumentan las ineficiencias e incluso el riesgo de sostenibilidad. Es en este punto cuando se requiere el uso de nuevas herramientas de medición y control.

Ante este panorama podemos saber el estado del frente estratégico desde una simple percepción o acudiendo a métricas complementarias como mediciones de mercado, control de logros y avances e indicadores cualitativos. Desde la perspectiva financiera, las métricas de rentabilidad, crecimiento y salud financiera, nos dan una idea de los avances de la estrategia y de sus resultados. En algunas ocasiones, el desarrollo de un presupuesto y el control de su ejecución complementan el ejercicio.

Saber si las operaciones van bien y encontrar destructores de valor requieren de datos, mediciones y análisis. Supongamos que usted es un líder en una empresa con varios clientes en diversos sectores y ciudades. Su margen bruto se ha mantenido estable, pero su margen operativo ha venido mermándose.

Su principal costo es personal y cada vez necesita más colaboradores, pues los que están no dan abasto, sin que se sepa la razón.

Como consecuencia el dueño de la compañía duda de la capacidad de su dirección, pues no concibe por qué cuando la empresa tenía un menor tamaño su rendimiento era mayor que con el actual crecimiento.

Hay una lista larga de experiencias donde he visto repetida esta historia una y otra vez. Los problemas no son desconocidos, pero sí la solución, pues existen variadas percepciones con una limitada capacidad de acción. Lo positivo de estas crisis está en posibilidad de tomar acción a través de herramientas de gestión.

Tomemos otro ejemplo, esta vez en temas de una empresa dedicada a la selección: la aparición de cargos solicitados por clientes críticos. Un cargo mal especificado por el cliente dispara su rotación y la actividad de selección de aspirantes.

Si se va a la exageración, suponga que un comercial aceptó proveer un cargo de mensajero con moto, bilingüe y con conocimientos específicos en electrónica, al que se le pagará el salario mínimo. Ahora bien, si por azar se logra conseguir este perfil ¿cuánto sería el tiempo que permanecería en el cargo? Asumo que sería un corto tiempo, por lo que de nuevo se requerirá la búsqueda de nuevos candidatos.

Bien costeado, este negocio será ampliamente deficitario. Sume los costos que implica la búsqueda de candidatos, las actividades de citación, pruebas, entrevistas y referenciación, entre otros. Los costos de actividad serán superiores a la utilidad que aporta su cliente por este cargo. ¿Cómo detectarlo? Requeriría de mediciones y costeo por actividad, por cargo y cliente, consolidación de indicadores y composición de un estado de resultados por cliente.

Supongamos que tiene varios casos como este y que adicionalmente tiene personas al frente de la selección con diversos niveles de eficacia, que cuentan con bases de datos de candidatos desactualizadas. De esta forma, sin las adecuadas herramientas, sus decisiones y acciones para mejorar serán limitadas o incluso perjudiciales.

Cada sector tiene problemáticas evidentes, que sin una adecuada metodología de análisis no tendrían soluciones viables. Para darnos una idea encontramos casos como una clínica con sus salas de cirugía llenas, pero sin un ingreso económico adecuado; una cadena de almacenes donde cada vez que se abren puntos, se pierde un mayor dinero; una cadena de restaurantes que baja la utilidad con el cambio de dueños sin haber modificado nada del negocio original; un comercializador de materiales de construcción que entre más dinamiza su oferta de producto menos logra mantener la utilidad; un call center que aumenta sus campañas y ve más amenazada su supervivencia; un comercializador que al crecer impacto negativamente el negocio; un asegurador de salud que al entrar en ciertas zonas geográficas lo arruinó una multinacional; y una aerolínea víctima de su estrategia de crecimiento.

Identificación de problemas financieros

A lo largo de mi carrera he identificado que en las intervenciones de optimización financiera y reducción de costos y gastos se abordan dos fases de acción, una de diagnóstico y otra de ejecución.

En la primera se requieren dos a tres meses de inmersión en análisis de todas las categorías gestionables de ingresos, costos y gastos. En esta parte se definen las oportunidades de mejoramiento.

Los retos cambian según el tamaño de la empresa. Al principio, lo más difícil es conseguir los datos. En las grandes empresas es una inmersión en el mundo de big data, junto con los desafíos de extracción y organización de muchas gigas de información. En las Pyme el reto es al revés, es decir, tener la información o desarrollarla.

En la fase de implementación, el reto de lograrlo cambia según su coyuntura y dinámica de solución. En ocasiones es una decisión, en otras, un mejoramiento continuo, la aplicación de conocimiento, el mejoramiento de control y la coordinación.

La valoración de una empresa, la discusión sobre el impacto que la estrategia tiene en el valor y la detección de destructores de valor las considero como vitales para toda organización. No son actividades de todos los días, pero constituyen reflexiones fundamentales. Es posible que en la Colombia de hace unos años todo fuese más fácil, pues con un poco de conocimiento y mucho coraje se sacaba adelante una empresa, la rentabilidad de los negocios permitía una mayor ineficiencia y no se necesitaba tanto de una estrategia, pues con emprender bastaba.

En el país de hoy las cosas han cambiado. Finanzas, procesos y estrategia están más ligados que nunca. Sobrevivir requiere de más estrategia, más eficiencia, mayor conocimiento y mejor gestión.

Ahora, seamos claros. Medir es una tarea tediosa. Tanta disciplina, tanto dato y tanta métrica aburren. No solo eso, se necesita quién genere la información, asegure la calidad de los datos, compile, analice y concluya. Es vital poder llegar a conclusiones sin enredarse, disciplina para mejorar de forma continua y mantener lo ya optimizado. Hay que tener rigurosidad a lo largo del ejercicio y líderes que sí utilicen los indicadores de gestión.

Nuestra cultura no es buena para todo lo anterior. El slogan favorito y desafortunado de muchos es “eso aguanta”. Somos más de talento. Nuestro primer gran reto es enfrentarnos a esta realidad y superar la barrera cultural que nos aleja de la técnica y la disciplina.

Otro aspecto es no complicarse. He visto en Colombia los indicadores de gestión más rebuscados y complejos de la existencia. Estos ejercicios fastidian y alejan a cualquiera de su recurrencia de uso. La necesidad de organizaciones eficientes en medios competitivos nos lleva a la necesidad de la optimización financiera mediante el uso de indicadores de gestión.

A veces la mejor forma de ver y entender todo esto es mediante la aplicación al caso personal. En una charla que brindo sobre finanzas personales, mi promesa de valor ha sido la de “lograr un viaje gratis a cada asistente con respecto a su manejo financiero”. Ha sido curioso ver cómo sí resulta. Obviamente hay tips, pero el gran fondo es la mezcla de estos elementos:

1. La aplicación de toda esta teoría de una forma tan simple, que deja de percibirse como ciencia nuclear.

2. La aplicación de métricas a la vida cotidiana.

3. La motivación de un viaje, aumentando la tolerancia a las molestias que implican la búsqueda de eficiencias. Los principios financieros, de estrategia y procesos aplicados con resultados inmediatos.

Necesitamos evolucionar hacia una mayor disciplina y una mayor conciencia frente a los retos que nos impone esta era. Insisto en los beneficios de pensar en la generación de valor, en vincular finanzas, estrategia y procesos.

Debemos asegurarnos de tener organizaciones prósperas, sanas y con estrategias inteligentes que aumenten su probabilidad de continuidad, al ser eficientes, bien controladas y con esquemas de monitoreo robustos, además de un desarrollo coordinado y liviano de operaciones al interior. La ley del más fuerte continúa, pero en el siglo XXI, en esta era de la información, ya no es fuerza bruta, es fuerza de espíritu, voluntad e inteligencia.

*Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, con Master en Política General de las Organizaciones de Paris Dauphine. Cuenta con 19 años de experiencia en banca de inversión, consultoría financiera y planeación estratégica.

Presentación resumen competencias de los ejecutivos de RRHH
Es un hecho que tanto los profesionales de gestión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económicos y sociales que han impactado a las empresas y su forma de hacer negocios.

De esta forma, los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del ser, del saber y del hacer), que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa.

Recientemente Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaban seis competencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio* que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras, que son alto impacto en el rendimiento profesional.

De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:
 

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Activista creíble: Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas ideas pero no recibirán mucha atención.

Integrador de tecnología y medios: En los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que Gestión Humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

Diseñador e intérprete de analítica: Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Gestor de cumplimiento: Se es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferentes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dictadas por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcular el esfuerzo necesario para la realización de actividades. Es importante en esta competencia el uso de metodologías que contribuyan con la facilitación de consecución de objetivos.

Agente estratégico: Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a co-crear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.

Campeón de cultura y cambio: Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio y cultura ayudan a que éste suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), Iniciativas Organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y Personal (facilitando la transición individual).

Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR.HH. juegan dos roles críticos:

a) Iniciando el cambio: Significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
b) Dando sostenibilidad a la cultura: Establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

Curador del capital humano: Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus ‘stakeholders”. Los ejecutivos de gestión humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Adicionalmente se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar auditorías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, gestiona el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

Gestor de beneficios y recompensas: Siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de compensación total que permita establecer unos mecanismos tanto de retribución económica como no monetaria, que se adecúe a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR.HH.es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienestar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Navegador de paradojas: Una de las nuevas competencias que han emergido como resultado de la esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensiones generadas por el flujo de operaciones del negocio. En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capacidades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son: agente estratégico, activista creíble y navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores para construir una organización estratégica son: campeón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son: integrador de tecnología y medios, diseñador e intérprete de analíticas y gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

Otros hallazgos

El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de interés hacia el interior de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente:

• Prácticas de desempeño: Son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaboradores a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso).

• Prácticas integradas: Actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los problemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR.HH. vinculadas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones integradas para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización).

• Prácticas de análisis: Acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR.HH.

• Prácticas de gestión de la información: Manejo de la información para tomar mejores decisiones empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empresa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones).

A continuación se muestran las prácticas integradas de mayor impacto desde gestión humana en los diferentes grupos de interés:
 

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Debido a que la ventaja estratégica de las organizaciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrezca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por los menos en tres puntos esenciales:

• Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.

• Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio convirtiéndose en un activista creíble que influencia mediante relaciones de confianza.

• Comprender y dominar las estrategias de facilitación desde el área de RR.HH. hacia la empresa.

Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún queda un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su importancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.

(*) 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR.HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio así como anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.

Con la internacionalización de los negocios surgen grandes retos para las compañías, especialmente el aprender a dirigir y gestionar en un entorno multicultural. Conoce de qué forma hacerlo y cómo las organizaciones pueden internacionalizar operaciones.

Beatriz Aguilera, Directora de la firma Human Development Consulting Inc. USA presenta las tendencias que marcan las estrategias de Gestión del Talento Humano.

Con la internacionalización de los negocios surgen grandes retos para las compañías, especialmente el aprender a dirigir y gestionar en un entorno multicultural. Conoce de qué forma hacerlo y cómo las organizaciones pueden internacionalizar operaciones.

Esta experta además tiene una de las firmas de consultoría más respetadas de la región, desde la cual ha estado al frente de la creación y aplicación de metodologías relacionadas con competencias, en organizaciones de todo tipo y tamaño. 
“Me he dedicado al tema de recursos humanos por 29 años. En los primeros años hice énfasis en selección y en los últimos 15 he buscado un enfoque más global de la gestión de recursos humanos y el trabajo en gestión por competencias. Profesionalmente he trabajado en consultoría todos y en el rol de dirigir consultoras por 20 años”, comenta la especialista. 

Martha Allen, tiene títulos académicos en contaduría y administración de empresas, al tiempo que está por recibir su doctorado en Administración de empresas.

En esta primera parte de la entrevista, la experta conversó con gestiónhumana.com sobre la gestión por competencias y el impacto que ha tenido este modelo en empresas de América Latina.

Ficha técnica
Gestión por competencias

En este artículo encontrará: 

 Primera parte de la entrevista con Marta Alles, escritora y consultora experta en gestión por competencias.

 Qué debe tener en cuenta cualquier empresa, antes de implementar el modelo. 

 Cómo se pueden definir las competencias.

¿Las competencias son para toda la empresa?

En los últimos años, usted ha logrado gran reconocimiento por sus libros en el tema de gestión por competencias, ¿Cómo construyó su plataforma conceptual en ese tema? 

Como tantas otras cosas, creo a nivel personal y a nivel profesional, que las personas somos una mezcla de las cosas que vamos construyendo junto con las oportunidades que la vida nos presenta. Yo me encontré con el tema de gestión por competencias, en una primera instancia, a través de mis propios clientes. Empecé una investigación bibliográfica, de eso ya hace 15 años. En esa primera instancia encontré temas solamente en Estados Unidos, en libros que me tocaba traer por courrier (correo), porque aún no existía Internet.

La investigación partió de golpe. Me crucé con esto, lo descubrí y dije este es ‘el tema’, con esto yo me caso; como cuando uno se casa en la vida con ciertas cosas, entre ellas con el marido. Decidí que este sería el tema en el cual me dedicaría profesionalmente. A partir de ahí fue investigación, estudio y experiencia profesional. Lo que tiene la consultoría a diferencia de quien trabaja para una única organización es que permite conocer muchos clientes, algunos con los cuales se tiene la posibilidad de trabajar en infinidad de casos de empresa. Esto hace que uno conozca un universo muy grande que no llega a conocer cuando se trabaja en una única organización. Hay personas que han tenido la posibilidad de trabajar en organizaciones que son fantásticas, conocen un muy buen modelo, pero uno solo, y eso no alcanza, eso es pobre. 

¿Por qué sus libros han tenido tanto éxito en América Latina? ¿Es quizá una consecuencia de que, como usted decía, es “el tema” en este momento?

Yo creo que es una mezcla de cosas. Hace alrededor de 10 años, el editor de mis libros me dijo: “Marta, a mi me interesa mucho lo que usted hace; pero me va a interesar más si lo hace no sólo para los argentinos, sino para los hispano parlantes. Los argentinos son 37 millones, los hispano parlantes son más de 400 millones. Ese es el verdadero mercado, hay que empezar a trabajar para esa gente”. Entonces, primer punto, no escribimos para Argentina, escribimos para los hispano parlantes en general. Segundo punto, gestión por competencias es una metodología que, aunque también es europea, se origina fundamentalmente en Estados Unidos, como un modelo en materia de management – y así se considera en Europa y en todos lados –. Por lo tanto, nuestro trabajo ha sido tomar el mismo modelo que se originó en Estados Unidos hace alrededor de 20 años, nutrirlo de todas las corrientes y a partir de eso “tropicalizarlo”.

Lo que hemos hecho es adaptar a la cultura latina un modelo que está pensado para la cultura sajona, sin que esto signifique estar a favor o en contra de ninguna de las dos culturas.

Justamente, en las vueltas que tiene la vida, he vendido mi trabajo en los Estados Unidos porque ellos también ahora están preocupados por lo latino. Al “tropicalizar” este modelo, ¿hay alguna forma de medir el nivel de adopción que tienen las empresas en América Latina? Esta tropicalización se hizo en los orígenes del proyecto. En este momento la metodología es propia y ahora estamos creando cosas directamente.

En cuanto al desarrollo del modelo en organizaciones de América Latina es muy interesante como tema y como respuesta. Muchos colegas piensan que este tipo de cosas está muy desarrollado en empresas extranjeras. Esto es cierto, pero parcialmente cierto. Las empresas norteamericanas que tienen sus filiales en los países de Latinoamérica tienen muchas veces los modelos trasplantados de sus casas matrices, sin haber elaborado alguna adaptación. Por ejemplo, empresas de Colombia que yo conozco tienen el modelo diseñado en la casa matriz y después tratan de aplicarlo a la cultura del país, de manera literal, sin haber hecho una adaptación. Esto no funciona. En cambio, las empresas de capitales nacionales, que han hecho sus modelos desde lo local, adaptan una herramienta que viene de Estados Unidos a lo local, esto significa que se están respetando los valores culturales que la empresa tiene de su propio país.

Si una organización tiene la intención de implementar un modelo de gestión por competencias, ¿por dónde usted recomienda empezar?, ¿qué subsistemas debe revisar?, ¿qué bases debe tener? Si uno va a revisar un modelo o si lo va a crear de cero debe partir por tener claro cuál es el plan estratégico de la organización y hacia dónde se proyecta dentro de 5 o 10 años. A partir de este análisis, la organización debe revisar las competencias que se tienen dentro del modelo o implementar unas nuevas y asegurarse que las elegidas son las que van a permitir que la organización alcance la misión que tiene para ese periodo de tiempo. En ese momento hay que ir a los subsistemas, hay que arrancar por la destitución de puestos, la asignación de competencias de puestos, y luego de esto se puede ir por selección, por desempeño y por supuesto que por desarrollo. En este sentido, un problema que encuentran las organizaciones antes de implementar este tipo de modelos es la definición de las competencias claves de la organización.

En ocasiones tienen una lista muy grande y no saben cuáles son las determinantes. ¿Cómo puede identificarlas claramente una empresa? Esto sucede porque las empresas en vez de empezar a revisar la lista de competencias de arriba para abajo, parten desde la mitad. Cuando se leen los diccionarios de competencias todas son interesantes, seguramente se querrían todas. Es algo así como cuando se va a comprar ropa y todos los trajes parecen lindos, pero hay uno o dos que son apropiados para la persona según su edad, estatura, peso, color de cabello o de ojos. Entonces, aunque todas las competencias son buenas, la organización no tiene que elegir las más atractivas, las más convenientes o las más fáciles de entender, sino aquellas que le van a permitir alcanzar la visión y el plan estratégico.

Ese es el punto de partida para definirlas. En algunos casos, se ven modelos con tres competencias básicas, por ejemplo: orientación al cliente, trabajo en equipo y negociación. Pero aunque pareciera ser que estas son las básicas por sentido común, e incluso se podría decir que todas las empresas necesitan esas tres competencias, vale la pena hacer la pregunta: ¿dónde están las competencias que hacen falta para cumplir la visión o el objetivo estratégico de esa empresa? La respuesta es que no están. Si se hace en función de los elementos que acabo de mencionar, el proceso de determinar las competencias es bastante simple.

En toda la empresa. Algunos especialistas consideran que la gestión por competencias es una moda. ¿Qué lectura tiene usted de estas afirmaciones? ¿Qué les recomienda a las empresas que no han implementado el modelo por este miedo? Respecto a quien dice que es una moda, aquí en Argentina estamos trabajando con este modelo hace aproximadamente 15 años. Incluso en otras partes ya viene desde antes.

Una moda no suele durar tanto tiempo.Respecto de lo que pienso profesionalmente, hasta ahora no he visto una mejor forma de trabajar si se está buscando lograr que todos quienes hacen parte de una organización trabajen en un objetivo común.Todas las organizaciones, ya sean con fines de lucro, sin fines de lucro, del gobierno o del ejército, tienen un objetivo. Hasta ahora nadie ha inventado ningún otro método –por más que han intentado cambiarle el nombre–, que permita que todos los que conforman la organización estén alineados en pro de éste.

No solamente no pienso que se trate de una moda, ya que hace muchísimos años que estamos trabajando en esto, sino que además no visualizo hasta el día de hoy otro método de trabajo que permita lograr el objetivo de la organización. Las competencias tienen que incluir a toda la organización. Sin embargo, muchas empresas solamente trabajan en algunos cargos clave o que ellos consideran importantes, ¿Cuál es su opinión sobre éste dilema? Como plan de largo plazo es un grave error. Pero si es un plan de corto plazo, es decir, si se tiene que empezar por algún lado, está bien si se quiere comenzar por los gerentes y seguir con los demás. O empiezo por el área de ventas y luego sigo con el de administración.

Esa es una implementación en etapas y puede hacerse porque no se tiene tiempo, recursos o lo que fuera para hacerlo más largo o más amplio. Pero en definitiva, esto es un grave error porque en las organizaciones no hay puestos más o menos importantes. Todos los puestos son importantes. Una organización necesita presidente, gerente de mercadeo, gerente administrativo y necesita a la persona que hace el paquete para despachar el producto, cualquiera que sea el que la organización venda.

Cuando una organización quiere alcanzar realmente el objetivo estratégico y quiere alcanzar esa visión necesita que todos los que la integran estén alineados en el modelo de competencia. Es cierto que las naturalezas diversas de las funciones y de los cargos no llevan a categorizar las competencias de manera diferente. Pero no todos los roles son iguales. En ese sentido, ¿Cómo orientar la precisión sobre las competencias genéricas y específicas según familias de cargos? Un error generalizado es tener las competencias atadas a roles. En esto también incurren los que implantan los sistemas, porque se puede decir que ciertas competencias en sus niveles altos son más relacionables con los altos directivos, y los niveles más bajos o grados más bajos están más asignados a los puestos más bajos, pero eso tampoco es una asignación así de lineal.

El primer punto es que las competencias no se atan de manera lineal a los roles. Al hacer el modelo, cuando se está hablando de la importancia que tiene un ejecutivo y de la importancia que tiene un puesto de menor nivel, se deben definir cuales son las competencias que nosotros llamamos cardinales, es decir, las que debe tener toda la organización, dependiendo de cuál sea el tipo de negocio que se desarrolle.

Voy a poner un ejemplo: supongamos que estamos haciendo el modelo para una organización que brinda servicios de cardiología de alta complejidad. Todas las personas que llegan ahí tienen problemas de corazón de suma gravedad. Esta organización decide poner como competencia cardinal, es decir para toda su organización, la calidad de trabajo. Entonces alguien podría decir en primera instancia: “yo quiero que la competencia calidad de trabajo la tenga el cirujano, que es quien va a hacer las cirugías de alta complejidad”. Yo le diría que eso es un error. Por supuesto que debe tenerla el cirujano, pero además todos los que acompañan al cirujano, así como también las personas de la vigilancia, porque es el primer control. La primera persona que pasa el enfermo cuando está llegando es el vigilante, el segundo la recepcionista y después el enfermero, o el del cargo que sea.

Si toda esa escala de empleados de menor nivel no tienen la competencia de calidad de trabajo, a lo mejor en el camino el paciente no llegue al cirujano. Entonces en algún grado, todas las personas deben tener las competencias cardinales.

Si una organización tiene competencias corporativas (o cardinales), que están concebidas para todos los integrantes de la organización, y además tiene competencias gerenciales, por ejemplo de pensamiento estratégico, ¿ cómo debe enfrentar el tema de desarrollo de carrera para llevar a fortalecer la competencia de pensamiento estratégico? La metodología para el desarrollo de competencias tiene tres caminos. El primero es el autodesarrollo, que se hace a través de las que nosotros denominamos Guías de Desarrollo, hay guías para dentro y fuera del trabajo.

Estas últimas son en las que nosotros más enfatizamos por ser las más importantes para el desarrollo de competencias. Eso vienen los estándares dentro del trabajo.

El segundo camino es el coaching, que puede ser de muchas maneras. Nosotros enfatizamos en algo que se llama el jefe como coach, desarrollando las competencias de las personas.

Y la tercera vía es el codesarrollo para el que se ofrecen dos maneras: el codesarrollo a través de actividades presenciales, a las que va el equipo consultor y da actividades de formación para el desarrollo de competencias, y el codesarrollo que se entrega como un producto formador de formadores, que estamos vendiendo en países alejados de Argentina.

Con esta opción se le enseña a la gente de recursos humanos para que sea ella quien dicte o imparta actividades de formación para el desarrollo de competencias. Por ejemplo, en el caso de la competencia pensamiento estratégico, se puede desarrollar por las tres grandes vías que acabo de mencionar. Esto también aplica para las competencias de liderazgo, trabajo en equipo, negociación o cualquier otra. Ahora bien, cuando una empresa dice “yo estoy muy preocupado por el desarrollo de competencias, ¿qué tengo que hacer?”; le voy a decir haga las tres cosas al mismo tiempo. Si alguien me dice “no estamos muy preocupados, queremos ir lentamente”, pues bueno, le voy a sugerir que elija una de ellas para ir lentamente. Si hay que elegir una sola, le decimos que elija la guía de desarrollo fuera del trabajo, porque estas guías se ponen en la intranet, y a partir de que se empiezan a compartir, ya empieza a generar una acción positiva en toda la gente.

Una dificultad metodológica es la ‘operacionalización’ de las competencias sobre conductas e indicadores de resultados. ¿Qué recomendación haría usted para facilitar este método? Bueno, nosotros tenemos dos instancias: por un lado definimos las competencias, que podemos llamarlas capacidades, y después el diccionario de comportamientos. Esto asegura la calidad técnica de lo que se está haciendo. Ahora bien, el instrumento que se usa para seleccionar, evaluar el desempeño, evaluar competencias, para planes de sucesión, o lo que necesite, siempre es a través de los comportamientos o las conductas observables. Los comportamientos deben ser eso justamente, cosas que yo puedo observar en otras personas para medir las competencias. Entonces un modelo de competencias, debe tener dos diccionarios: el diccionario de competencias y el diccionario de comportamientos.