El mercado laboral y empresarial del futuro demanda mayor eficiencia, rapidez y calidad en la cobertura, creando múltiples oportunidades para mejorar la calidad de vida del trabajador.

Entendiendo que el proceso de selección es una acción permanente, para Felipe Franco Cancelado, Gerente Senior de Spring Professional (Adecco Group), el desafío es llamar la atención de un grupo de talentos activos a los que poder transformar en futuros candidatos potenciales.

La importancia de poner en marcha esta estrategia se vuelve crítica para vacantes con escasez de candidatos cualificados. De tal manera que la clave reside en mantener un ejercicio de visibilidad de marca corporativa constante, que hará ganar en eficacia a la hora de cubrir un puesto vacante.

“En primer lugar, la alta gerencia debe entender y apropiar los beneficios que brinda el Inbound Recruiting. Segundo, es necesario definir un objetivo en común, para que durante su implementación el equipo de reclutamiento tenga claro el perfil del cargo a ocupar y el candidato que desea atraer para su empresa. Finalmente, debe entrenar y capacitar al área responsable de realizar la atracción del talento y consolidar un equipo de reclutamiento especializado con ayuda de herramientas tecnológicas para gestionarla”, agrega Franco.

El Inbound Recruiting promete ayudar a solventar el déficit de talento de una empresa a la vez que se reducen los costos y el tiempo que se dedica al proceso de contratación. Por lo tanto, lo recomendable es tener claridad sobre el propósito real de la compañía para luego saber qué tipo de candidato se requiere. Así lo afirma Toni Gimeno, creador y especialista de Inbound Recruiting. "Es una metodología que impulsa la imagen de tu empresa como lugar ideal para trabajar y a comunicarla en los canales adecuados para atraer a los candidatos que te interesan. Esto te permite conseguir una máquina de recibir candidatos cualificados continua, independientemente de si tienes o no ofertas abiertas en ese momento".

De igual manera, estén en proceso de búsqueda o no, los candidatos tienen acceso a un flujo constante de información sobre empresas en los medios de comunicación, redes sociales, prensa, o por el "voz a voz" de su entorno.

 

Desde que se han reconocido los beneficios de dar visibilidad a la marca corporativa en las áreas de Gestión Humana, los candidatos y las empresas han dejado de ser desconocidos. Por esto, no hay que dejar de lado esta actividad, nunca se sabe cuándo podríamos despertar la curiosidad de un candidato potencial en búsqueda o incluso de uno activo. Así, el objetivo de esta metodología es generar visitas en la sección de Carreras Profesionales, Desarrollo de Carrera y otras, de la página web de tu empresa.

Tal como lo explica Gimeno, en el Inbound Recruiting, el proceso de selección se centra en el candidato ideal; en atraer a los candidatos pasivos y activos por igual a tus ofertas de empleo. Por ello, "antes de meterte de lleno en la metodología deberás conocer a tu candidato ideal a la perfección. Los candidatos buscan y se informan antes de inscribirse a una oferta de trabajo, y no, no se inscriben a los procesos de selección de cualquier empresa", añade el experto.

En este gráfico Talent Clue hace un resumen visual de la metodología. Los círculos representan los estados del candidato a medida que va pasando de una fase a otra. Hay 4 fases: Atrae, Convierte, Contrata y Enamora. Atraerás visitas a tu página de empleo que se convertirán en candidatos inscritos a tus ofertas y contratarás al candidato ideal en menos tiempo. Además, enamorarás a todos tus candidatos durante el proceso de selección y los convertirás en promotores de tu marca empleadora

¿Qué debes hacer para atraer a futuros candidatos a través del Inbound Recruiting?

• Cuida tu imagen: es fundamental mostrar transparencia en los aspectos responsables de dar visibilidad a tu marca corporativa.
• Define tu ventaja competitiva: debes destacar cuáles son tus valores añadidos frente a la competencia y con ello subrayar las razones por las cuales es mejor escoger a tu empresa frente a las otras. Para ello, confía en tus trabajadores y no dudes a la hora de solicitarles y recopilar sus puntos de vista con objetividad y transparencia.
• Trabaja tu visibilidad: una empresa nunca debe dudar en dar a conocer sus proyectos. ¿Estás organizando un seminario de contratación innovadora? ¿Tus empleados han participado en un evento solidario? ¿Te estás mudando a unas nuevas instalaciones? Házselo saber. Esta es la información que más puede transmitir sobre la identidad corporativa, el entorno de trabajo, ambiente de superación, perfiles de candidatos que les interesa contratar, entre otros.

Recomendaciones para seducir al candidato a través del Inbound Recruiting

• Valora las ofertas: un puesto ya no es solo un conjunto de tareas unido a un salario. Recuerda que la autorrealización es el santo grial de las nuevas generaciones, pero también de las antiguas que buscan redescubrir valores más sociales en el ámbito profesional.
• Hazles pasar por una grata experiencia de selección: logra que se sientan bienvenidos desde el primer momento a tu proceso de selección y como muestra de consideración, es fundamental involucrar al candidato visitante a través de test, vídeos o testimonios de tus empleados.
• Al aumentar el valor percibido del trabajo te será más fácil atraer a candidatos potenciales.

 

De acuerdo con Rosita Manrique, Presidenta de Origen Comunidad de Liderazgo, el líder tiene múltiples roles y debe contar con la capacidad de identificación y adaptación al contexto. “En una época donde las cosas cambian de forma rápida y en el que las empresas se están viendo enfrentadas permanentemente a adaptarse y ajustarse a diferentes realidades, ya no es suficiente tener buenos gerentes o personas que hagan bien la tarea, por el contrario, las empresas ahora buscan líderes que impulsen procesos de cambio, que ayuden a abordar la incertidumbre y a encontrar oportunidades en dichos momentos. Esto se ve en todos los sectores de la economía, por ejemplo, en el sector privado buscan formar a los líderes en todos los contextos".

La experta también considera que es indispensable que un líder directivo plantee a su equipo un sueño que convoque e inspire, y que además se cambie el foco en los momentos de cambio, pues lo importante no es el líder sino su equipo. Gran parte del rol del líder es concientizar al equipo sobre su responsabilidad y papel, así como el encontrar juntos las respuestas con respecto a preguntas que no son tan obvias y ante retos que no son técnicos y no dependen del conocimiento sino de la experiencia. 

Por su parte, Marta Isabel Velez, Socia de Aristos Consultores de Gerencia S.A., considera que los estilos de liderazgo son situacionales porque “si bien hay un referente y una razón de ser del líder, que es hacer que las cosas pasen, los estilos de liderazgo deberían estar relacionados con el mismo estilo de la organización. Por ejemplo, no es lo mismo un liderazgo transaccional que está completamente orientado a la gestión del método, proceso y operatividad, como sería la función de un directivo de una planta industrial; frente a un liderazgo transformacional, que está relacionado con la estrategia, innovación, visualización, el entendimiento del entorno, como el caso una gerencia en cualquier compañía. En otras palabras, si se aplica el último estilo de liderazgo en el primer ejemplo (el de la planta industrial) va a ser muy difícil que ayude a que las operaciones salgan bien, ya que sus habilidades no son las correctas para esa función en específico". 

 

Sin embargo, Velez sugiere que los estilos de liderazgo tiene un común denominador: " El liderazgo se ejerce para que las cosas sucedan, es gestionar con personas, dar ejemplo y enseñar con el objetivo en común del trabajo en equipo. Detrás de esto se encuentra la esencia del liderazgo en el 'ser' y si ese 'ser', bien sea transformacional o transaccional, entiende que liderar es contener y gestionar con otros, por otros y para otros. 

Actualmente las habilidades técnicas de un candidato a directivo dentro de un proceso de selección han pasado a segundo plano, pues las habilidades blandas priman para los resultados, pues las mismas empresas han asumido el reto y responsabilidad de formar y capacitar al colaborador en términos académicos si así lo requieren.

Asimismo, existen aspectos del mercado que el líder no puede controlar, pero es indiscutible que la influencia de su papel en los resultados del negocio sea directamente proporcional al estilo que emplee en su gestión.

Para potenciar la capacidad del líder es necesaria su formación. Sin embargo, es importante que los programas de desarrollo contengan un proceso profundo de autoconocimiento. "Está demostrado que los programas de liderazgo que más impacto tienen son los que llevan la teoría a la práctica. No es lo mismo hacer reflexiones sobre liderazgo descontextualizadas de mi verdadero rol de líder, a poner en práctica lo aprendido para mi día a día. Además, cada persona muchas veces encuentra sus propios estilos y forma auténtica de liderar; y eso sólo se logra en la práctica. También hay que romper la creencia de que hay que liderar por segmentos, es decir, se debe aprender acerca de la diversidad, porque los equipos siempre lo son por su cultura y rol. La invitación es que hay que romper los esquemas de aprendizaje y nutrirlos, porque si se desean suplir los retos de innovación y encontrar respuestas nuevas, es casi imposible hacerlo con los esquemas que se utilizan siempre", aseguró Manrique.

¿Cómo hace un líder para manejar su tiempo sin perder la curva de liderazgo? Según la ejecutiva de Aristos, "a pesar de que es difícil, el secreto está en la organización. Si no se tiene claridad en objetivos, visualización, indicadores de gestión, presupuesto, entre otros, sin un norte claro no es posible lograrlo. Ser organizado también es empoderar, confiar, delegar y acompañar estratégicamente. Por lo anterior es fundamental que el equipo esté comprometido con las metas y retos, dejándole muy claro que de él también depende el éxito de sí mismo y del negocio. Cuando la gente siente que lo que hace le satisface y lo nutre, la diferencia es toda. Robots no, anestesiados no, aunque así trabaja mucha gente. Pero si el líder logra que su gente realmente entienda que esto tiene un sentido, es la base para todo"

Recomendaciones

1. Dirigir y confiar

Enfoque su energía en los cimientos de un proyecto y permita que su equipo construya el resto. Dirigir no es dar órdenes sin parar; es brindar apoyo y asesoría para que el trabajo se lleve a cabo de la mejor manera posible.

2. Estar abierto a la retroalimentación

Todos los miembros del equipo pueden mejorar en algo, incluido usted. Escuche sus áreas de oportunidad de su equipo y recolecte información para mejorar así su liderazgo.

3. Construir relaciones personales

Las relaciones laborales pueden acabar, pero las personales le abrirán nuevas puertas y oportunidades. Además, los miembros de su equipo serán más receptivos hacia alguien con quien se identifican emocionalmente.

4. Adaptarse al cambio

No siempre es fácil expandirse, aceptar nuevas condiciones de trabajo o explorar nuevos territorios profesionales. Si logra adaptarse con éxito al cambio, transmitirá este ánimo a sus empleados y al final del proceso sentirán que han evolucionado.

5. Apostar por nuevas estrategias

Tomar retos implica probar nuevas técnicas, tanto en los flujos y procesos de trabajo como en el liderazgo mismo. Al hacerlo, aprenderá de sus resultados e irá perfeccionando su propia estrategia laboral.

6. Prever contratiempos

Gran parte de lo que hace a un líder es su capacidad de anticiparse a los problemas para resolverlos pronto o evitarlos por completo. Analice todas las posibilidades y prepare a su personal para enfrentarlas; siempre que pueda, resuelva los contratiempos usted mismo aún antes de que sean evidentes.

7. Aprender del fracaso

Evite ocultar los fracasos. En su lugar, revise en dónde falló su plan y comparta sus impresiones con el equipo. Hacerlo puede ayudar a que nadie cometa el mismo error nuevamente.

En opinión de Angela Sierra, gerente de Gestión Humana en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), lo primero es entender que la cultura en las organizaciones representa el conjunto de creencias y valores (invisible) que se expresan en comportamientos y los demás aspectos (visible) de una organización. Se puede afirmar que lo visible se explica a través de lo invisible; en consecuencia, si lo invisible provee a lo visible, transformar la cultura implica intervenir todos los aspectos invisibles.

Por lo anterior, tras el aval de integración con Deceval, la BVC llevó a cabo un diagnóstico para determinar cuál era la situación de la cultura que tenían las compañías por separado, en relación con la práctica de los valores y comportamientos deseados, esto con el fin de determinar brechas y escoger la mejor estrategia para alcanzar el estado deseado (cultura ideal) identificando la línea base.

Para el proceso de transformación la compañía nombró líderes inspiradores de los nuevos valores organizacionales, pues, para la BVC, para que los colaboradores los asuman necesitan modelos que seguir. Lo anterior implica que, durante los procesos de selección de los nuevos directivos, se evalúen dichos valores (a través de los Assessment Center o las entrevistas por competencias, por ejemplo). Incluso, si en una organización existen directivos en cargos de confianza, su designación no debe excluir el parámetro de los valores organizacionales. Si se siguen nombrando jefes en función a conseguir resultados, los trabajadores van a entender que "solo importan los resultados" y no los valores de la empresa.

También es necesario incorporar los valores organizacionales expresados entre los factores a evaluar pues: la organización debe premiar los comportamientos asociados a los valores organizacionales que pretende interiorizar. Una de las mejores maneras de lograrlo es evaluando y desalentando los comportamientos negativos; y premiando los que se desean promover.

Implementar iniciativas institucionales para sensibilizar a los trabajadores con la nueva cultura organizacional es fundamental. Esto se puede lograr a través de mensajes institucionales, reconocimientos a las personas que manifiestan comportamientos asociados a los valores y el desarrollo de talleres vivenciales de sensibilización, entre otras acciones.

Por otro lado, en aspectos legales y jurídicos, Sierra explicó que se realizó acompañamiento para asegurar la transparencia en los procesos que se fueron dando, tales como la desvinculación de algunos colaboradores, la redefinición de normas y beneficios, la homologación de cargos y las políticas salariales, entre otros.

Finalmente, Sierra considera que los principales desafíos del proceso que requieren mayor atención tienen que ver con: resistencia al cambio, culturas diferentes, orgullo institucional y procesos, entre otros. Se aconseja tener en cuenta lo siguiente, para lograr el éxito de la transformación cultural de su compañía:

• Tener como aliado a la alta dirección.
• Crear espacios de comunicación.
• Involucrar a todos colaboradores y los líderes como receptores y actores del proceso.
• Abrir espacios para preguntar y no suponer.
• Respeto por el otro, su historia y sus prácticas anteriores.
• Buscar apoyo de expertos.
• No tener miedo, sí paciencia.
• Ser apoyo emocional para los colaboradores.

Se entiende como potencial aquello que todavía no se ha concretado, que se descubre y desarrolla con el tiempo. Es también una expectativa que puede o no verse cumplida más adelante. Vista de una manera más dinámica, una definición de potencial es aquella que destaca a una persona que tiene la habilidad para crecer y manejar responsabilidades de mayor escala (trabajo en la misma área pero con mayor equipo y presupuesto) y alcance (labor que comprende actividades más amplias y más complejas).

Para Patricia Vargas, gerente de Right Management (ManpowerGroup), es clave que la compañía tenga definidas las necesidades gerenciales. De esta manera será posible desarrollar objetivamente los altos potenciales hallados. Es fundamental que para tal fin no se pierda de vista el panorama general de la empresa y siempre se obre a favor de la visión que se haya establecido como compañía.

Es trascendental saber diferenciar el talento de la organización. El personal con alto potencial, tiene la capacidad y la aspiración de convertirse en líder exitoso dentro de una organización. Mientras que, el colaborador de alto rendimiento, es aquel que aunque posee un alto potencial, no siempre tienenla habilidad o deseo de asumir un papel de liderazgo.

Para una organización, no ser capaz de diferenciar entre rendimiento y potencial dificultará la tarea de identificar, formar y retener talento, además de ser una tarea costosa. Todos los talentos con alto potencial son de alto rendimiento, pero no todos los colaboradores de alto rendimiento tienen un alto potencial. Por lo anterior, es fundamenta realizar pruebas expertas para determinar el proceso de aprendizaje o entrenamiento que se requiera.

Un alto potencial debe contar con habilidades técnicas, humanas y conceptuales que lo destaquen de los demás. Estas deben facilitar procesos como: organizar, gestionar, liderar, motivar, atraer y empoderar. Hay diversos modelos para evaluar dichas competencias. Por su parte, Right Management propone conversaciones de desempeño; evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°; y la utilización de plataformas virtuales donde se definan objetivos SMART:(Specific (específico); Measurable (medible); Attainable (alcanzable); Relevant (relevante): Timely (a tiempo).

Finalmente, existen varios rasgos diferenciales entre los empleados con alto potencial y los de alto rendimiento, de los cuales se propone tener en cuenta los siguientes:

1. Proactivo vs. reactivo

Uno de los rasgos más obvios de un colaborador que tiene potencial de éxito en un papel de liderazgo es si adopta un enfoque proactivo o reactivo a la resolución de problemas.

Un talento proactivo planea para el futuro, no esperan a que se produzca una crisis para reaccionar. Los reactivos, por otro lado, esperan hasta el momento en que surge un problema para llegar a una solución. Si bien ambos enfoques apuntan a resolver el problema, el enfoque proactivo es más efectivo para desarrollar tareas de líder.

2. Líderes vs. seguidores

No todos los colaboradores tienen el propósito de ascender dentro de una organización. Algunos se sienten completamente felices en sus posiciones actuales y no tienen deseo de dirigir y administrar un equipo. Eso no es para nada malo. Después de todo, detrás de un líder exitoso hay un equipo de alto rendimiento apoyándolo.

Entonces es sumamente importante, en lugar de buscar candidatos obvios para el liderazgo basado sólo en el rendimiento, tener en cuenta las contribuciones individuales y los rasgos de personalidad.

Los empleados de alto potencial a menudo se caracterizan por su capacidad de ir más allá de las tareas definidas. No se centran en su persona, sino en el equipo como un todo. Ellos buscan oportunidades para aportar sus habilidades y demostrar sus habilidades de liderazgo.

3. Receptivo vs. no receptivo a la retroalimentación

Cualquiera puede asentar la cabeza cuando recibe críticas constructivas, pero una persona con alto potencial aceptará esa retroalimentación, la recordará y aplicará los cambios necesarios para mejorar. Los colaboradores que son verdaderamente receptivos a la retroalimentación tomarán medidas inmediatas, no para salvar su propia piel, sino para convertirse en un mejor trabajador. Quienes tienen alto potencial evitarán cometer el mismo error dos veces.

4. Conocer el negocio vs. conocer el trabajo

Al final, se trata de conocer el negocio frente a conocer el trabajo. Ambos perfiles se esfuerzan por alcanzar el máximo rendimiento, pero el talento potencial apunta más allá de eso.

En lugar de hacer lo que necesitan para tener éxito en sus roles individuales, los de alto potencial tienen en cuenta todo el negocio. Pueden ver claramente cómo su trabajo contribuye al éxito general. Mientras los colaboradores de alto rendimiento buscan hacerlo bien como individuos, los altos potenciales desean hacerlo bien como compañía.

Conseguir tener equipos integrados y motivados hacia un objetivo común y productivo es una de las principales prioridades de cualquier compañía. El Team Building ayuda a las organizaciones a conseguir este objetivo a través de los siguientes beneficios:

• Afianza la motivación de los empleados y su sentimiento de pertenencia a la empresa.
• Refuerza la confianza mutua entre los miembros del equipo y el espiìritu colaborativo.
• Fomenta el autoconocimiento del individuo.
• Mejora el ambiente de trabajo, la creatividad y la innovación de los equipos.
• Potencia el liderazgo y la habilidad de delegar responsabilidades.
• Incrementa la resistencia al estrés y la capacidad de adaptación al cambio.
• Estimula la comunicación e integración entre las distintas áreas y miembros de la organización.

Estos eventos se organizan normalmente fuera del horario laboral y siempre están relacionados con actividades de ocio o lúdicas que pueden celebrarse, tanto en espacios cerrados como al aire libre.

Los objetivos de estas actividades se centran en mejorar la relación interpersonal y la comunicación entre el personal de una compañía, incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización (engagement) y fomentar las habilidades de liderazgo y de trabajo conjunto en la resolución de problemas.

Los resultados obtenidos tras su aplicación pueden motivar que las empresas planifiquen a lo largo del año diferentes sesiones de estas dinámicas grupales. De esta forma, aspiran a mejorar la motivación y la productividad de los empleados, aumentando su capacidad para trabajar de modos más eficientes.

Orígenes

La primera fecha documentada acerca del Team Building se remonta a la década de 1920, cuando el psicólogo británico William McDougal publicó su libro titulado: The group mind (La mente grupal). En el libro destacó la importancia de la formación de equipos y describió las condiciones que se consideraban necesarias para crear un grupo de trabajo cohesionado. (McDougal, 1920)

Cerca de la misma época, Elton Mayo realizó unos estudios en la fábrica Western Electric Hawthorne, en Chicago y desarrolló un experimento conocido como el "Efecto Hawthorne", que intentaba demostrar la relación existente entre la productividad y las condiciones de trabajo. El resultado fue finalmente publicado en 1932. (Mayo, 1932).

Aparte de condicionantes físicos y ambientales como la humedad o la iluminación, el estudio también incluyó factores psicológicos como los horarios, el papel del líder en relación con el grupo y la actitud de los empleados.

 

Una de las principales conclusiones del estudio afirmó que la construcción de un sentido de identidad de grupo y la cohesión entre el personal afectaban directamente la productividad de la empresa. También se demostró que los trabajadores valoraban aspectos como la seguridad, el reconocimiento de su labor y el sentido de pertenencia, y que estos llegaban a ser más relevantes incluso que las condiciones físicas del lugar de trabajo. (Landsberger, 1955)

¿Cómo funciona?

Las actividades proponen un reto a los empleados, un objetivo que tienen que conseguir todos juntos. Este tipo de experiencias generan una mayor cohesión entre los trabajadores haciendo que los vínculos entre ellos se estrechen y se creen relaciones informales que dejan los asuntos laborales a un lado e inclusive permitan trabajar valores como: (Corporate Yachting, 2018)

• Cohesión: Los individuos muestran un sentimiento de pertenencia al equipo y se sienten parte de un grupo que debe trabajar unido para alcanzar un reto determinado.
• Confianza: La competitividad individual se deja de lado y se generan vínculos de confianza entre los trabajadores y con la empresa para conseguir un objetivo común.
• Creatividad: Las sesiones tendrán un punto de innovación y aportación creativa que motive, sorprenda y estimule a los empleados.

Logro de objetivos

Podría llegar a pensarse que la organización de actividades de Team Building generan importantes inversiones, pero no siempre es así. El coste dependerá mucho del tipo de evento diseñado pero, con pocos recursos, es posible realizar sesiones enriquecedoras y motivadoras. Lo más importante es tener claro cómo funciona y qué pasos son necesarios para preparar este tipo de actividades. (Cherry, 2018)

 

En primer lugar, es necesaria una planificación para escoger la actividad más adecuada. Analizar la situación de la empresa y reflexionar sobre aquellos problemas que se quieren resolver o aquellas capacidades de los empleados por mejorar.

Tras tener claro el objetivo de la acción y haberla planificado, llega el momento de su ejecución, desarrollando los diferentes puntos e intentando siempre recrear situaciones que ayuden a mejorar aspectos relacionados con el ámbito laboral del equipo.

Por último, es muy útil realizar un seguimiento a posteriori con el fin de valorar si se ha cumplido con los objetivos propuestos y captar el feedback y valoraciones de los propios empleados.

Para asegurar el éxito de una actividad es recomendable seguir estos ocho pasos clave:

1. Analizar el objetivo que se persigue con la acción. Mejorar la comunicación entre departamentos, fomentar el liderazgo, aumentar la motivación de los empleados o la cohesión de equipos pueden ser algunos de los retos existentes relacionados con este tipo de actividades.

2. Definir el presupuesto y los recursos que la empresa está dispuesta a invertir en las actividades.

3. Analizar qué tipo de eventos de este tipo han tenido lugar en la empresa para evitar repeticiones.

4. Innovar y aplicar la imaginación y la creatividad con el objetivo de sorprender, entretener y motivar a los empleados es un requisito clave si se quiere conseguir una actividad exitosa. Es posible cambiar los eventos más tradicionales por otros de tipo temático, más experienciales, dinámicos y amenos.

5. Decidir si se quiere realizar un tipo de actividad en un espacio "indoor" o una experiencia "outdoor", que esté más relacionada con el deporte o la naturaleza.

6. La estrategia de comunicación interna es clave antes, durante y tras el evento. Es necesario crear expectativas entre los empleados, alimentarlas y cumplirlas.

7. En caso de que la empresa no pueda asignar recursos de tiempo y personal para organizar la actividad es recomendable externalizar la planificación y el desarrollo de la actividad a una agencia especializada en este tipo de programas formativos que contará con la experiencia y el know-how adecuados para que sea un éxito.

8. Es muy recomendable distinguir una empresa especializada en eventos lúdicos o de incentivos de una especializada en formación, con un equipo acreditado y formado en técnicas y herramientas de coaching de equipos.

Indoor versus outdoor

Team building indoor

Suele realizarse en salas o espacios normalmente externos a la empresa. Una de las ventajas es que no se depende de la meteorología o de la temporada del año, ya que las condiciones siempre serán las mismas en una sala. Algunos empleados pueden sentirse más cómodos que al aire libre y seguros al no abandonar del todo lo que sería su zona de confort.

Es siempre recomendable el uso de espacios externos a la empresa con el objetivo de alejarse de las presiones y la rutina del ambiente laboral. Esto permitirá al equipo centrarse más en los objetivos, en un escenario diferente al del despacho o la oficina de cada día.

Engloba además actividades resolutivas que tienen como objetivo desarrollar el pensamiento estratégico en equipo y trabajar dinámicas de trabajo grupal. Un ejemplo muy actual podría ser el de las escape rooms.

Existen otro tipo de dinámicas indoor que profundizan en el conocimiento entre trabajadores y estimulan la confianza mutua. Normalmente giran entorno al diálogo y son perfectas para fortalecer las relaciones extralaborales.

Team building outdoor

Está muy relacionado con actividades deportivas. Desde siempre, el espíritu deportivo y la filosofía tradicional de los deportes de equipo se ha basado en la confianza entre los diferentes miembros para conseguir ganar entre todos. Deportes como el remo, la vela, el senderismo, la escalada u otros más comunes como el fútbol, ayudan a que los participantes formen parte de una estrategia común para lograr su objetivo. Todo este tipo de actividades refuerzan tres aspectos básicos necesarios para fomentar el trabajo en equipo: la motivación, la confianza y una experiencia diferente.

Las sesiones fortalecen los vínculos entre trabajadores. Estas herramientas proponen grandes resultados, sobre todo en casos de crisis interna dentro de una empresa. Actividades como la vela o la escalada hacen que cada miembro del equipo necesite confiar en sus compañeros con el fin de alcanzar el objetivo planteado.

En otras actividades outdoor muy de moda desde hace años como el paintball o las carreras de karts, los empleados deben demostrar también sus habilidades individuales para conseguir el reto propuesto en común. Las actividades deportivas realizadas al aire libre y con cierta dosis de adrenalina de por medio se encuentran entre las preferidas por las empresas, ya que crean experiencias sorprendentes que perduran durante mucho tiempo en la memoria del personal.
 

Dinámicas

Existen múltiples y variadas dinámicas y juegos. A continuación, las actividades en tendencia, según Corporate Yachting:

One word

Se forman grupos de tres o cuatro personas elegidas de forma aleatoria. Cada equipo debe pensar en menos de un minuto una sola palabra que defina un ámbito de la empresa (misión de la empresa, un valor, cultura organizacional, entre otros.). Posteriormente, un portavoz de cada grupo comparte su palabra con el resto exponiendo sus argumentos y debatiendo con los demás equipos cuál es la palabra que mejor define a la empresa.

Se trata de una de las actividades más efectivas para entender la visión de los empleados acerca de la empresa y en ella se trabajan capacidades de colaboración en equipo, toma rápida de decisiones y habilidades comunicativas y de escucha activa.

Juegos de confianza

La confianza entre los integrantes de un equipo genera un ambiente laboral positivo e incrementa la productividad en la organización. Por este motivo, son muy interesantes las actividades que fomentan la confianza hacia el compañero, fundamentadas en la sinceridad y en la creencia en las capacidades del otro.

Existen varias dinámicas relacionadas con la confianza. Una de ellas consiste en crear parejas en las que un compañero cierra los ojos y se deja caer hacia atrás confiando en que el otro le va a sujetar antes de que llegue al suelo. Otro juego consiste en distribuir a los participantes también por parejas. Uno de los miembros con los ojos vendados se deja guiar por el otro que lo acompaña caminando a través de una sala intentando no chocar con ninguna de las otras parejas ni obstáculos.

 

Egg DROP        

Las habilidades para resolver problemas son fundamentales para los buenos resultados en cualquier puesto de la empresa. En esta actividad se crean equipos de dos a cuatro personas y se facilita a cada grupo un huevo y una serie de accesorios y elementos idénticos. Cada grupo debe diseñar un artilugio que evite que el huevo se rompa cayendo desde una altura de tres metros. Un juego idóneo para desarrollar las habilidades creativas y la innovación de los integrantes de cada equipo.

Deportes y aventura

Las actividades físicas en la naturaleza o al aire libre permiten establecer una mayor y mejor conexión entre los compañeros en un escenario atractivo y diferente, que los aleja del despacho y de su zona de confort laboral. Una excursión a la montaña, saltos en paracaídas o navegar en un velero en el mar son, sin duda, experiencias emocionantes dotadas de cierto grado de aventura que sirven para descargar tensiones y cohesionar equipos en pro de un objetivo común.

Los cinco favoritos

Esta dinámica trabaja especialmente la cohesión dentro del grupo y la cooperación de forma natural a medida que los participantes conversan. Este juego ayuda a los empleados a encontrar intereses comunes y da pie a debatir acerca de por qué a una persona le gusta o le disgusta cada una de las cosas elegidas.

Se crean grupos de cuatro o cinco personas, y cada una de ellas tiene que pensar y compartir sus cinco películas favoritas o sus cinco libros preferidos o las cinco canciones o ciudades que más le gustan, por ejemplo.

En cada equipo, un jugador es el que toma nota de lo que dicen los demás y luego actúa como portavoz explicándolo al resto. Se piden voluntarios para que lean su lista de favoritos y comenten posibles coincidencias con miembros de otros grupos. Al igual que en el ejercicio anterior, esta dinámica también refuerza las capacidades de comunicación, escucha y empatía de todos los participantes implicados.

Moon landing

Esta actividad fomenta la cooperación, la comunicación y las habilidades en la toma de decisiones. Cada equipo está formado por miembros de una supuesta tripulación de una nave que ha aterrizado en la Luna, pero a 400 km del punto en el que se encuentra la nave nodriza y hacia donde deben dirigirse. La nave en la que viajaban ha quedado muy dañada y tan solo se han salvado 15 artículos. La tarea de cada equipo es clasificar esos artículos por orden según la importancia que crean que tienen para ayudarles a llegar hasta la nave nodriza y sobrevivir en la superficie lunar.

Primero se realiza una clasificación individual y luego una puesta en común y un debate en cada equipo para consensuar una lista grupal. Cada clasificación se compara al final con la creada por un equipo de científicos e ingenieros de la NASA, en función de su experiencia y datos.

Lista de objetos a enumerar:

‐ 1 caja de fósforos
‐ 20m de cuerda
‐ 1 horno portátil
‐ 1 lata de leche en polvo
‐ 1 brújula magnética
‐ Cartuchos de señales
‐ 1 receptor y emisor de FM
‐ 1 bote neumático con botellas de CO2
‐ 1 lata de alimento concentrado
‐ 30m de seda de paracaídas
‐ 2 pistolas
‐ 2 tanques de oxigeno de 50l
‐ 20 litros de agua
‐ 1 maletín de primeros auxilios
‐ 1 mapa estelar (constelación lunar)

Luego de que cada integrante realice su orden, el coordinador formará subgrupos y en grupo decidirán el orden de prioridad de los objetos. Posteriormente, el coordinador/a leerá el orden lógico para que cada participante compare el resultado individual y grupal con el orden lógico. Usualmente, la decisión grupal se acerca más al orden lógico que la individual.

Orden Lógico:

1‐ Oxígeno: necesario para respirar
2‐ Agua: necesaria para las perdidas de liquido del cuerpo
3‐ Mapa estelar: medio de orientación fundamental
4‐ Concentrado alimenticio: necesario para la subsistencia
5‐ Radio: para realizar llamadas de socorro a la nave nodriza
6‐ Cuerda de nailon: para vendar y trepar
7‐ Maletín de primeros auxilios: para posibles heridas
8‐ Seda de paracaídas: protege contra los rayos solares
9‐ Bote neumático: contiene el CO2 que se puede usar para propulsar, para superar simas
10‐ Cartuchos de señales: llamadas de socorro cuando se este cerca de la nave nodriza
11‐ Pistolas: podrían servir como autopropulsión
12‐ Leche en polvo: alimento útil mezclado con agua
13‐ Horno: poco útil, solo para iluminar el lado oscuro de la Luna
14‐ Brújula Magnética: en la Luna no funciona
15‐ Caja de cerillas: no funcionan

Finalmente, algunos puntos a reflexionar de la actividad son:
- ¿Por qué creen qué el resultado grupal se acerco más al orden lógico que el que realizaron de manera individual?.
- En los casos dónde el individual fue mejor que el grupal, ¿todos los integrantes del grupo participaron en el debate? ¿Cómo se dio la participación de todos en el grupo?
¿- Puede ocurrir que el conocimiento individual puesto en un grupo no enriquezca a los demás? ¿Puede ocurrir que el conocimiento de otro no me enriquezca? ¿Se puede conseguir mejores resultados en grupo o de manera individual?
- ¿En algún momento se puso en duda el conocimiento de algún compañero?
- ¿En algún grupo tuvieron que negociar? ¿Y negociaron sobre algo que sabían o desconocían?

Ejemplos como los anteriores crean una atmósfera creativa para que la aplicación del Team Building logre irradiar un efecto positivo en los participantes. Lo más importante es que las compañías visualicen de qué forma su implementación se va a traducir en una mejora al desempeño y se transformará en resultados positivos.

Referencias:

Cherry K. “El efecto Hawthorne y los estudios de comportamiento”. 2018.

Corporate Yachting. “Las seis dinámicas de team building más eficaces”. 2018.

George Parsons Lathrop. “Un estudio de Hawthorne”. Amazon.com. 2011.

McCarney R, Warner J, Iliffe S, van Haselen R, Griffin M, Fisher P. “El efecto Hawthorne: un ensayo aleatorizado y controlado”. 2007.

El hecho de que los líderes empresariales ahora sean tan jóvenes se debe, según Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos de Gobierno P&G Colombia, a que estas personas tienen un estilo de liderazgo inclusivo, hacen buen uso de las comunicaciones internas y procuran que sus empleados se formen profesional y académicamente en su paso por las corporaciones.

De igual manera, Fernández de Soto resalta que invertir en ellos es primordial porque “el talento es parte fundamental del negocio. Esto es más importante que cualquier otra cosa. En P&G creemos que nos pueden quitar una marca, pero, si nos quitan el talento no tenemos nada. El talento joven es importante porque da dinamismo e innovación al negocio. Además, nuestros consumidores también son jóvenes (…) por esto es importante tener diversidad en el equipo, para que represente a los consumidores que tenemos afuera”.

La directiva considera que los jóvenes no tienen paradigmas de temor reverencial, son apasionados con el aprendizaje y demandan proyectos retadores de manera constante, que les permitan crecer como profesionales.

Apoyar el desarrollo de carrera de los gerentes jóvenes es elemental para el crecimiento de una empresa. En P&G cuentan con diversos programas: Becas prestigio, entrenamientos personalizados, estudios con instituciones aliadas, capacitaciones sobre liderazgo inspirador y workplace happiness (felicidad laboral), entre otros.

Por ejemplo, la cultura empresarial “crecer desde adentro” promueve e invita a los practicantes a desarrollar su carrera en la compañía, brindándoles todo tipo de capacitaciones y entrenamientos. Fernández de Soto también señaló que los gerentes jóvenes tienen una particularidad que los hace indispensables en la nueva economía y es que son soñadores y sensibles a los problemas del mundo. Les preocupa y trabajan dentro de la corporación en temas como la desigualdad, el medio ambiente, la intolerancia religiosa, la equidad de géneros y la igualdad de poblaciones marginadas, generando una conexión filial con su entorno y sus clientes.

Dentro de los perfiles más destacados del talento joven de la organización, la directiva destacó a Gustavo Castellanos, Gerente General Colombia; Felipe Camacho, Gerente Trade Marketing Colombia; Camilo Restrepo, Gerente de Marca (detergentes); Viviana López, Asesor Legal Senior P&G Colombia. Todos ellos han desarrollado su carrera profesional por años dentro de la compañía y el rango de sus edades oscila entre los 30 y 40 años.

Es posible decir que uno de los valores agregados que diferencia a los jóvenes de los ejecutivos de mayor edad es que manejan con mayor facilidad las herramientas digitales, entienden el negocio desde las plataformas inteligentes y hacen un muy buen manejo de los productos por estas vías, así mismo, saben sacarle provecho y tienen enlaces con sus clientes por estos medios. De esta manera, los jóvenes no solo refrescan la industria, sino que están innovando constantemente la manera en las que llegan a la meta, teniendo siempre muy claro el objetivo de cumplir y generar dividendos.

Por otra parte, la encuesta “Employers For Youth", elaborada anualmente por la compañía de recursos humanos Adecco y First Job, realizó el ranking de las mejores empresas para los jóvenes profesionales en Colombia donde P&G obtuvo el puesto número 3 entre 15 grandes organizaciones. El estudio midió los atributos internos, externos y la experiencia de los propios millenials que trabajan en estas empresas, recopilando sus opiniones en aspectos como el ambiente laboral de la empresa en que trabajan: talento; reputación; reconocimiento; calidad de vida; desarrollo de carrera; innovación; diversidad, inclusión y cultura; beneficios; e infraestructura.

La implementación de políticas como estas es lo que a grandes compañías como P&G le han permitido destacarse en el mundo empresarial, ya que diariamente concentran sus esfuerzos y respaldan sus operaciones en la formación de talento dentro de sus campos profesionales.

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles así tomar decisiones con base en hechos predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización.

“El departamento de Recursos Humanos (RR.HH.) no trabaja con grandes volúmenes de datos. La mayoría de las empresas tienen cientos o miles de empleados, no millones, y las observaciones de esos empleados se hacen anualmente”. (Cappelli, 2017). Pese a esto, “Lo importante es tener la capacidad de integrar los datos y tener una fuente de calidad que integre información de ventas, de finanzas, y de RRHH en un mismo tipo de tecnología”. (Hache, 2018)

Digitalización y análisis

Con base en lo anterior se infiere que si bien RR.HH. podría no tener acceso a cantidades masivas de datos, pero este hecho no implica que no se puedan beneficiar del análisis de la información ni del uso de software para gestionar el capital humano. Pero, ¿a qué nivel esta área ha integrado ya la tecnología en su forma de trabajar?

“Hoy se podría hacer analítica para entender mejor al empleado y analizar aspectos como la compensación, para encontrar brechas salariales, buscar correlaciones entre desempeño y las características de los empleados o encontrar riesgos de desmotivación”. (Sanz, 2017)

Si bien las herramientas y las técnicas son cada vez más asequibles, la pregunta obligada es ¿se usan? “La penetración en esta área es más lenta de lo que está siendo en otras. Me encuentro con pocos clientes que estén utilizando estas herramientas en RR.HH., todavía. Todo el mundo tiene intenciones de hacerlo”. (Sanz, 2017)

El Big Data es una fuente de información que otorga poder a quien la conoce. La relación con RR.HH. será buena y necesaria, como en todos los aspectos de la vida, ya que los datos son un componente diario, tal es el caso del uso de un smartphone para cualquier persona.

 

Atracción de talento

“El Big Data ha otorgado más relevancia a RRHH. La trayectoria de una persona empieza fuera de la propia empresa, en el proceso de selección. Hoy por hoy, la inteligencia artificial analiza los perfiles de los candidatos y permite una relación muy personal con ellos, prediciendo incluso la trayectoria laboral que se puede llegar a tener en la empresa”, (Hache, 2018)

El análisis automatizado de Big Data permite, por ejemplo, rastrear la red para encontrar los candidatos perfectos analizando texto, imagen, voz, e incluso opiniones, procesando el lenguaje natural. De hecho, se empieza a hablar de un nuevo campo, el Workforce Science (ciencia de la fuerza laboral), en el que el análisis de datos juega un papel fundamental para ver más allá de las impresiones que pueda causar un currículo o una entrevista.

Para Securitas Direct, una de las compañías que están integrando el análisis de Big Data en la gestión de colaboradores, “lo que se quiere es conocer la probabilidad de éxito de los candidatos en el proceso de selección. Aquí podemos definir éxito como contratable o no contratable, o ir más allá y definir éxito como consecución de objetivos + permanencia en la compañía”. (Varela, 2017).

People Analytics

Los expertos anteriormente mencionados coinciden, la verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa. Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo; devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

 

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia… Estos son los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

Paralelamente al desarrollo tecnológico, los profesionales de gestión humana deben desarrollar ciertas competencias y capacidades que les permitan interactuar con la nueva operación del negocio y el relacionamiento con los empleados. A partir de las investigaciones de Dave Ulrich y The RBL Group sobre las competencias diferenciadoras para los ejecutivos del RR.HH. se destacan dos en particular: Integrador de tecnología y medios e intérprete de analítica.

Para la primera, Ulrich menciona que en el nivel más básico, los profesionales de RR.HH. necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

En la segunda, se destaca como los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de gestión humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

El análisis de Big Data para gestión humana es el presente, aunque se va adaptando a distintas velocidades en función de la industria. La inteligencia artificial y el aumento de la automatización de procesos son ya realidades con las que se trata, pero en las que se necesita profundización para implementación.

Referencias

Cappelli, P. "No hay tal cosa como Big Data en Recursos Humanos". Harvard Business Review. 2017.

Hache, M. "Acercar la gestión del talento a la sala de juntas". Oracle. 2018.

Sanz, M. "Interrupción digital de Recursos Humanos". PeopleMatters. 2017.

Varela, A. "Saber lo que podemos hacer antes de que ocurra: el gran reto de People analytics". Securitas direct. 2017.
 

Ubicuidad y movilidad son dos características centrales de los procesos de formación actuales, en los que la actualización de conocimientos y la adquisición de nuevas habilidades y competencias debe ser constante, a partir de los cambios que está produciendo la llamada “Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0” en los modelos de producción y las dinámicas laborales.

Por lo anterior, los proyectos de e-Learning actuales deben contar con las siguientes características:

1. Planificación de forma integral, con foco en los objetivos de cada organización.

2. Capacidad de integración de la plataforma LMS (Learning Management System o Sistema de Gestión de Aprendizaje) online, o que se utilice en cada proyecto, con otros sistemas de gestión que posean las organizaciones.

3. Independencia tecnológica para poder elegir la solución más adecuada para cada empresa o institución educativa y para cada proyecto.

4. Considerarse como una modalidad de apoyo complementaria a procesos de formación presencial, a través del "blended learning" (aprendizaje semipresencial).

Así mismo, el e-Learning permite a las empresas:

• Proveer a sus equipos acceso a conocimientos, habilidades y competencias, en el momento en el que surge cada necesidad, sin importar donde se encuentren y el dispositivo con el que se conecten.
• Atender a las necesidades de capacitación de sus colaboradores sin que dejen sus puestos de trabajo.
• Reducir e incluso eliminar costos de traslado, alojamiento y material didáctico, entre otros gastos.
• Desarrollar formación personalizada con un enfoque basado en competencias.

En su misma forma, a las instituciones educativas el e-Learning les proporciona:

• Expansión del impacto territorial de sus propuestas formativas.
• Flexibilidad de agenda: no se requiere que un grupo de personas coincidan en tiempo y espacio para acceder a una instancia de formación.
• Posibilidad de contar a través de videoconferencias, en forma sincrónica y asincrónica, con expertos localizados en diferentes lugares del mundo.

Este tipo de formación supone toda una revolución para el mundo académico, pues permite a todo tipo de sector facilidad en las capacitaciones y contar con un mayor número de aprendices con una misma aplicación.

Quienes se instruyan a través del e-Learning pueden llevar su propio ritmo de aprendizaje y reducir el tiempo de su formación, permitiéndoles combinar diversas tipologías de materiales auditivos, visuales y audiovisuales, además de desarrollar la interacción entre ellos y la organización, como con los contenidos didácticos. Sin embargo, esta modalidad no va a acabar ni a sustituir la educación tradicional o convencional, sino que amplificará de manera significativa las modalidades educativas, lo que facilitará una mayor democratización del acceso y la calidad a la educación empresarial y a los otros niveles del sistema educativo.

Por otra parte, es el tipo de formación que más se ajusta a los nuevos perfiles poblacionales, en la medida en que cada vez son mayores las generaciones de "nativos digitales" que pueblan el mundo.

 

Cómo diseñar objetivos

A la hora de diseñar una acción formativa e-Learning, la primera etapa que se realiza es la definición de los objetivos de la formación, que facilitará el diseño de la acción formativa y servirá como punto de partida para evaluar el desempeño de los participantes y la calidad de la formación.

El propósito de definir correctamente los objetivos de aprendizaje es el diseñar una acción formativa enfocada y eficaz.

Para que los objetivos definidos sean eficaces, deberán cumplir los siguientes requisitos (objetivos SMART):

• Específicos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Attainable)
• Realistas (Realist)
• Acotados en el tiempo (Timely)

 

Tipos de objetivos

Los objetivos generales son aquellos que se refieren a las competencias que los participantes deberán adquirir, desarrollar o activar durante la acción formativa.

Los objetivos específicos se establecen a partir de los generales y pueden entenderse como pasos intermedios para alcanzarlos (más concretos). Se trataría de aquellos comportamientos específicos que los participantes deberán desarrollar al final de cada unidad didáctica.

Proceso de formulación de objetivos

Para formular objetivos de aprendizaje medibles para esta formación, se tienen que seguir las siguientes etapas:

1. Identificar las competencias y comportamientos que los participantes deberán adquirir o desarrollar durante la acción formativa.
2. Establecer las condiciones sobre el entorno en el que se ejecutará la competencia/tarea y los recursos necesarios (utilización de herramientas, softwares, materiales, entre otros).
3. Diseñar los niveles de ejecución. Para ello, se tendrá que definir el nivel mínimo de rendimiento que deberá alcanzar el participante con respecto al objetivo.

Así mismo, para establecer objetivos de aprendizaje medibles, es importante tener en cuenta los siguientes factores:

OBJETIVO = competencia (el “qué” se espera de los participantes) + condiciones (el “cómo” se dará el comportamiento) + grado (el “cuánto” se espera / criterio de desempeño aceptable).

Enfocarse en acciones objetivas

Incluye objetivos que estén relacionados con acciones tangibles y comportamientos concretos que se espera que el participante realice tras la finalización de la formación. Para ello, lo mejor es utilizar verbos de acción que pueden ser evaluados cuantitativamente y contribuyan a la medición de los objetivos. Evitar el uso de verbos imprecisos (conocer, entender, saber…) y utilizar verbos de acción (aplicar, calcular, medir, diseñar, producir, identificar, demostrar, comparar, crear, entre otros.).

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Saber utilizar una hoja de cálculo”.
• Objetivo bien definido: “Aplicar correctamente la fórmula “CONTAR.SI en una hoja de cálculo dada”.

Describir competencias y resultados del aprendizaje

Los objetivos de aprendizaje deben describir los resultados (comportamiento final), no las actividades o tareas del curso. Por ello, no se debería describir el contenido de la acción formativa, sino definir lo que los participantes serán capaces de hacer.

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Conocer el CRM”.
• Objetivo bien definido: “Introducir en el CRM los datos personales del cliente tras la venta”.

Incluir una única competencia en cada objetivo

Esto es especialmente importante, ya que permite saber qué competencias ha adquirido el participante en la acción formativa y cuáles no.

Ejemplo:

• Objetivo mal definido: “Diseñar un logotipo y redactar un eslogan”.
• Objetivo bien definido: Objetivo 1: “Diseñar un logotipo”. Objetivo 2: “Redactar un eslogan”

Definir los objetivos de aprendizaje de manera clara y medible es fundamental para el éxito de nuestras acciones formativas e-learning, ya que los objetivos son la base sobre la que se construirá la formación.

En conclusión, los dos grandes beneficios principales que propicia el e-Learning son: la eliminación de las barreras físicas y temporales, de espacio y tiempo; y la oportunidad de acceder a “lifelong learning” (educación permanente), adaptado a las necesidades personales y/o de la organización.

Así pues, en cada realidad y para cada acción formativa, será necesario analizar su contexto y necesidades, para aportar la mejor opción que puede significar utilizar una o combinar variadas metodologías de aprendizaje.

También es importante recordar que la visión de este formato exige que el estudiante adopte una postura activa ante su aprendizaje y conocimiento, dejando de lado el clásico posicionamiento del estudiante como sólo receptor de unos conocimientos. Por el contrario se busca que se comprometa con su trayectoria profesional y adquiera el protagonismo de su desarrollo y perfeccionamiento.

Referencias

E-Learning Masters. Cinco tendencias fáciles y accesibles de e-Learning para 2018, 2018. Recuperado de http://elearningmasters.galileo.edu/2018/01/23/5-tendencias-faciles-y-accesibles-de-e-learning-para-2018/

E-abc-learning. ¿Qué es una plataforma de e-Learning?, 2017. Recuperado de: https://www.e-abclearning.com/queesunaplataformadeelearning/

Ministerio de Educación de Colombia. E-learning: una educación incluyente y con alta calidad. Bogotá, 2010. Recuperado de https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-131476.html

El microlearning (microaprendizaje) es una tendencia creciente en la capacitación y el desarrollo, donde la educación profesional se ofrece en piezas de contenido de corta duración, a través de una variedad de canales y dispositivos (bits o píldoras de información).

El microlearning ofrece muchos beneficios, tanto para empleados como para los formadores, entre los que se cuentan:

• Fácil de producción.
• Menos costoso de crear y entregar que otras soluciones.
• Ágil en respuesta a los entornos cambiantes.
• Integrado con la nueva tecnología.

Al analizar las diferencias existentes entre el microlearning y el modelo tradicional es difícil no pensar que este método representa un cambio positivo para la formación, como se puede apreciar en las siguientes características comparativas:

Metodología
Modelo tradicional: basada en textos.
Microlearning: juegos, contenido interactivo y audiovisuales.

Contenido
Modelo tradicional: todo tiene la misma prioridad.
Microlearning: solo lo relevante, lo que realmente se debe aprender.

Duración
Modelo tradicional: sesiones de 60-90 min.
Microlearning: sesiones de 2-3 min.

Uso
Modelo tradicional: un solo uso definitivo.
Microlearning: re-utilizable y se puede compartir.

Recursos
Modelo tradicional: láminas en papel, PDF y HTML.
Microlearning: dispositivos móviles e interactivo.

 

Aprendizaje
Modelo tradicional: generalmente en grupo y todos aprenden al mismo tiempo.
Microlearning: individual y auto-dirigido.

Asimismo, se enfoca en brindar información o habilidades específicas con un enfoque limitado y tiene una mayor tasa de transferencia de conocimientos teóricos a aplicaciones prácticas.

Además de que es preferido por los estudiantes, el microlearning se centra en la brevedad que necesitan los empleados, ya que la mayoría de los segmentos de contenido toman tan solo 90 segundos y no más de 10 minutos. También utiliza técnicas especializadas para aumentar el compromiso y es independiente de la plataforma, por lo que puede aplicarse en cualquier momento a discreción del usuario.

Las tendencias de microlearning

1. Infografía e infografía interactiva

Las infografías son una forma colorida y visualmente atractiva de dividir un tema complicado en segmentos concisos. También pueden incluirse con otros tipos de entrega de contenido: un segmento de video o e-book podría incluir una infografía para respaldar, reenviar o aclarar la información pertinente.

Las infografías son compatibles con el microlearning cuando un capacitador necesita comparar y contrastar datos, conectar conceptos o explicar un proceso complejo.

2. PDFs interactivos

Un PDF interactivo es la evolución del documento portátil tradicional. Contiene elementos interactivos para involucrar a los alumnos, mantener la atención y reforzar la entrega de habilidades y conocimientos.

Debido a que los documentos son un formato familiar, es fácil desglosar conceptualmente un formato de capacitación a gran escala en partes significativas que se pueden entregar de forma independiente. Sin embargo, los PDF interactivos también aumentan el compromiso de los empleados con la inclusión de elementos como ventanas emergentes, pestañas, animaciones o funciones de hacer clic y revelar.

3. E-Books

Los libros electrónicos se entregan fácilmente, son cómodos y familiares para los estudiantes. Son agnósticos del dispositivo, pueden incorporarse a otras tareas y ya están divididos en contenido digerible a través de estructuras de capítulos.

Elementos atractivos e interactivos también se pueden insertar en un libro electrónico. Los videos, las pruebas de final del capítulo y las pruebas de conocimiento, infografías interactivas e incluso la animación pueden aumentar la participación de los estudiantes con el contenido de libros electrónicos.

4. Animación

El uso de la animación, incluidos los videos animados, la animación de la pizarra y la animación cinética basada en texto, está aumentando en eLearning. La animación se puede usar para agregar humor o entretenimiento al contenido, al tiempo que aumenta el compromiso del alumno.

Las animaciones son particularmente efectivas para simplificar ideas complejas y establecer el tono del contenido de una manera altamente accesible. El contenido animado también es extremadamente memorable, ya que aumenta la retención y el compromiso.

 

5. M-Learning o aprendizaje móvil

El microlearning es ágil, fácil de producir y conciso, lo que lo hace ideal para el m-Learning. Este tipo de enseñanza es una evolución natural de e-Learning, que pone a disposición de los usuarios material de capacitación en sus propios dispositivos a su conveniencia.

El m-Learning se centra en la movilidad de los alumnos y proporciona una plataforma para las interacciones de los alumnos que puede suceder mucho más rápido que a través de los métodos tradicionales. Es posible compartir contenido, comentarios y puntos de discusión posibles en tiempo real.

6. B-Learning

El Blended Learning es una tendencia relativamente reciente. La traducción literal es aprendizaje combinado y, efectivamente, se trata de una combinación de entornos virtuales y físicos en el proceso de aprendizaje.

Además del uso de metodologías tradicionales y de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a través del M-learning, el B-learning constituye una mezcla al combinar enfoques pedagógicos desarrollando la eficacia y las oportunidades de socialización de los participantes con los avances tecnológicos que ofrece el aprendizaje en línea.

De esta manera el aprendizaje combinado beneficia a los aprendices y las instituciones, potencia los resultados de la enseñanza, incrementa la flexibilidad de acceso y desarrolla el mejor uso de los recursos y los contenidos didácticos.

7. Gamificación

A pesar del nombre, la gamificación no se refiere a la inserción de juegos en el contenido de aprendizaje electrónico. Más bien, es la aplicación del pensamiento de juego en un contexto que no es de juego. En este caso, la formación y el desarrollo. Los ejercicios tradicionales de entrenamiento en microlearning se convierten en un juego más grande, como completar suficiente material para obtener una insignia.

La gamificación puede resultar en mejores experiencias y resultados de aprendizaje, y es una gran fuente de retroalimentación instantánea para que la efectividad del contenido se pueda medir de inmediato, durante la capacitación en sí.

Además representa una excelente oportunidad para los profesionales de capacitación y desarrollo y organizaciones de todos los tamaños. Es un método rentable y fácil de producir para brindar capacitación que los estudiantes encuentran atractivo y conveniente. Los estudios también han demostrado que el microlearning aumenta la retención hasta en un 20%, y que el contenido dirigido al microlearning se transfiere más fácilmente a un entorno de trabajo de la vida real.

Beneficios del microlearning en el aprendizaje corporativo

En el día a día profesional se presentan continuas necesidades de aprendizaje que pueden ser cubiertas con micro-contenidos. Por esta razón, muchas empresas ya han realizado una inversión en desarrollar píldoras que permitan a sus trabajadores acceder al conocimiento de forma rápida y sencilla, cubriendo sus necesidades formativas al instante y adaptándose a sus tiempos y ritmos de trabajo. A continuación los principales beneficios que aporta el microlearning al aprendizaje corporativo:

• Se optimiza el tiempo y se agilizan los procesos de formación en las empresas.
• Los nuevos conocimientos se asimilan de manera más rápida, ya que la información se presenta en forma de bits o “bocados”. El contenido directo y breve es más fácil de asimilar y recordar.
• Los microcontenidos tienen una mejor tasa de retención en comparación con los cursos de formación tradicionales.
• El aprendizaje es just-in-time (método justo a tiempo). El microlearning es un instrumento al que se puede acceder en el momento en el que surja la necesidad de aprender.
• No se satura de información a los trabajadores, evitando el riesgo abrumarles con un exceso de datos.
• La formación no se limita a la duración de un curso. Por el contrario, los empleados pueden acudir al microlearning en cualquier momento, facilitando la consolidación de los nuevos aprendizajes.
• Es un aprendizaje práctico y ajustado a las necesidades de los usuarios. Es decir, los empleados reciben formación relacionada directamente con su trabajo.
• Se adapta al ritmo de los trabajadores. Esta metodología permite a los usuarios decidir cuándo quieren/pueden formarse y no implica una inversión excesiva de tiempo. Incluso, las lecciones pueden realizarse en momentos como desplazamientos, esperas o periodos sin actividad.
• Al presentar los contenidos formativos en forma de lecciones breves, se aumenta la probabilidad de que los usuarios accedan a ellos en cualquier momento, ya que saben que pueden completar una unidad de formación en un periodo breve (3-5 minutos).
• Al basarse en contenidos breves, concisos y directos, se consigue captar la atención y mantener el interés de los usuarios.
• El microlearning es una solución ideal para aquellas empresas que quieran formar a sus trabajadores de una manera eficiente y optimizando el tiempo dedicado al aprendizaje.

Ejemplos de cómo distribuir contenidos a partir de diferentes formatos

1. Vídeos breves explicando una experiencia, un procedimiento o los pasos para la realización de una tarea concreta. Pueden tener diferentes formatos como grabaciones, animaciones o presentaciones con audio.

2. Posts o entradas en el blog corporativo con información práctica y con un tiempo corto de lectura.

3. Elementos visuales como infografías, gráficos o imágenes con un breve texto explicativo.

4. Podcasts con información útil y práctica para los trabajadores.

5. Envío de correos electrónicos con un contenido breve con una determinada periodicidad.

Es importante señalar que implantar una estrategia de microlearning implica mucho más que generar las píldoras. Además, también es necesario decidir las vías de difusión de estos microcontenidos, la secuenciación, el calendario de presentación de los mismos y el seguimiento de la efectividad, entre otros. El éxito del microlearning en el aprendizaje corporativo se basa en su capacidad para ajustarse al ritmo de vida actual de los trabajadores y a sus necesidades de formación.

Consejos para diseñar un curso de microlearning corporativo

Si está pensando en incorporar esta metodología de formación en su empresa, es importante que tenga en cuenta estas buenas prácticas del microlearning si quiere que sea efectiva:

Objetivos de aprendizaje: Antes de diseñar el curso o pensar en el formato más adecuado, tiene que tener claro qué quiere que aprendan sus empleados. Una habilidad específica, una nueva normativa, entre otros.

Contenido estructurado: Cuando se tenga claro el objetivo del curso de microlearning, el siguiente paso es concretar el contenido. Lo más útil para estructurarlo es hacer un índice.

Un objetivo por capítulo/lección: El índice que ha elaborado estará subdividido en capítulos o lecciones. Recuerde que hablamos de micro-contenido, por tanto cada uno abordará un solo objetivo. No incluya varios en cada capítulo porque esto iría en contra de la retención rápida y efectiva del microlearning.

Lecciones cortas: Un solo tema y además breve. Así deben ser las lecciones del curso. El formato ideal para esto son los vídeos (de unos 90 segundos) y a ser posible de alta calidad, tanto en sonido como en imagen, para garantizar la atención del alumno. Si son demasiado breves para condensar la lección, es probable que esta sea demasiado densa y tengas que reestructurarla.

Sin orden: Las lecciones deben poder verse en cualquier orden, siempre y cuando esto no genere confusión al alumno y el curso no pierda su sentido global.

Lecciones prácticas: Todo curso de microlearning tiene que ser práctico. No se trata sólo de exponer conceptos o ideas teóricas, sino que hay que incluir cómo se aplican estos en un entorno o circunstancia laboral.

Medición de resultados: De nada nos sirve diseñar un curso de microlearning si no les sirve a nuestros empleados para aprender algo. Sabremos si es efectivo si, una vez finalizado, estos realizan una prueba de evaluación, tipo test o encuesta. Además es recomendable utilizar reportes y analíticas que permitan hacer seguimiento de su actividad (tiempos de conexión, lecciones vistas, etc.), porque nos ayudará a entender aquellos puntos débiles del curso y mejorarlos en próximas ediciones. Recuerda: lo que no se mide, no se puede cambiar.

Certificados: para los empleados siempre es positivo recibir una certificación tras realizar el curso con éxito, que luego pueden incluir en su currículum o perfil de LinkedIn.

Finalmente, muy atrás ha quedado la idea de que el aprendizaje virtual aísla al estudiante. Con la posibilidad de compartir conocimiento y trabajar en equipo en chats, foros, y muchas opciones de aplicaciones compartidas, no hay más excusas. Además, cuando existe la necesidad de capacitar personal de un área específica, siempre se piensa en llevar a cabo un curso.

Es por esto que el microlearning se ha convertido en una oportunidad de ahorro en tiempo y dinero, debido al bajo costo que implica producir estos materiales. Pensando en este beneficio, seguramente las áreas de capacitación empresarial buscarán generar de manera más frecuente contenido para microlearning que permita desarrollar con alta calidad procesos de aprendizaje.

Referencias

Castaño Garrido, Carlos (2018 Retos para el aprendizaje y la investigación en el e-learning 2.0». Web 2.0: el uso de la Web en la sociedad del conocimiento. Investigación e implicaciones educativas.

Salinas, J., y Marín, V. I. (2014). Pasado, presente y futuro del microlearning como estrategia para el desarrollo profesional.

Theo Hug, Martin Lindner, Peter A. Bruck (2006). Microlearning: conceptos, prácticas y tecnologías emergentes después del e-Learning. Actas de

Microlearning 2005. Aprender y trabajar en nuevos medios. Prensa de la Universidad de Innsbruck.

En el mundo del trabajo, cuando se observa que un grupo de empleados presenta una situación personal o laboral que impacta negativamente su desempeño, la compasión puede activarse como un proceso social de cura.

Así mismo, a partir de la comprensión y el dominio práctico de todo lo que este mecanismo implica, puede incorporar a la cultura de una organización unos criterios morales y pautas de conducta compartidas que sean útiles para la prevención y el tratamiento de situaciones emocionalmente traumáticas, como también para la corrección de ciertos escenarios aquejados de incertidumbre que podrían traducirse en estados de pasividad, desmotivación e inseguridad psicológica entre los trabajadores.

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Según González, las culturas empresariales hegemónicas de nuestros días todavía reproducen paradigmas y sesgos cognitivos que afectan los procesos de trabajo y las tomas de decisiones, dando lugar a estructuras organizacionales impersonales y a veces hasta deshumanizadas, donde el compromiso que logran gestar en la conciencia de los colaboradores se fundamenta en un método para que cada cual se esfuerce en conservar su puesto (o tratar de mejorar sus condiciones personales).

De acuerdo con la firma Gallup, la falta de compromiso o vínculo emocional de los empleados con la empresa en la que trabajan genera un déficit productivo contundente a escala mundial, pues: solamente el 13 % de la fuerza laboral en el mundo se siente vinculado o comprometido (Gallup informe 20161, 2016).

Esta coyuntura muestra efectos paradójicos y contradictorios:

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Una gran proporción de profesionales no logra realizar su potencial creativo, técnico y emocional, porque los sistemas organizacionales en los que desarrollan su actividad fallan a la hora de promover el crecimiento del talento disponible.

La anterior premisa sucede pese a que la inteligencia de la población mundial crezca en términos cuantitativos dos puntos cada década (efecto Flynn2). La alimentación y el cuidado de la salud, unidos a la mejora en la educación y el acceso masivo a conocimientos, han logrado que el coeficiente medio actual sea el equivalente al 2 % de los más inteligentes que existieron en 1900.

Hay varias fórmulas para contrarrestar y, al mismo tiempo, aprovechar las consecuencias de una situación tan ambigua como la descrita. De entre todas las opciones, la lógica de la compasión es la que se tratará como alternativa para crear una cultura del cuidado o bienestar, analizando las ventajas que genera en comparación con su negación y las implicaciones que exige a la hora de implantarla y hacerla sostenible.

Tres tipologías de empleados

La satisfacción en el trabajo constituye una parte central de lo que subjetivamente es valorado por cualquier persona como disfrutar de la "calidad de vida". Hay evidencias sólidas de que las actitudes que cada uno despliega y practica, en su relación con el trabajo que ejerce, terminan por establecer un conjunto de rasgos que se repiten en el tiempo, configurando un tipo u otro de conducta.

Por tanto, teniendo como referencia los aportes de Bellah, partiendo de la experiencia subjetiva que se extrae del empleo que se tiene en cada momento de la vida, se puede presentar una taxonomía muy concisa, clasificando hasta tres relaciones diferentes que las personas establecen con sus puestos de trabajo: (Bellah, R. N., 1985)

Primera tipología. Un trabajo

La conducta predominante se orienta hacia la consecución de objetivos y beneficios eminentemente materiales, que el perfil valora como medios prácticos para alcanzar otros elementos o aspectos de su vida que considera vitales o prioritarios. El trabajo en sí no es para él un fin último, pues no busca extraer otro tipo de satisfacción o trascendencia mientras lo ejecuta. En suma, sus ambiciones quedan fuera de los límites y el significado de su puesto de trabajo.

Segunda tipología. Una carrera

En este segundo caso, el perfil realiza una inversión personal más intensiva en su trabajo. Sus logros no solo se expresan a través de las ganancias monetarias, sino mediante el avance en responsabilidad que logra dentro de la estructura organizacional, así como el dominio técnico que le es reconocido dentro de ella. Estos avances a menudo traen una mejor posición social e influencia en el entorno no solamente profesional, sino también en el familiar y de amistades, reportando una mayor autoestima para el trabajador.

Tercera tipología. Una llamada

Finalmente, las personas que integran en su trabajo una vocación encuentran en su desempeño un elemento inseparable del resto de cosas que más valoran en su vida. La motivación en este tipo de empleado no funciona principalmente como un resorte para obtener ganancias materiales o para impulsar el avance de la carrera profesional, sino como estrategia para el cumplimiento de sus deseos circunscritos a la propia ejecución del trabajo. Culturalmente, la vocación asociada a una profesión surge porque en ella se encuentra reconocido un valor social, político, humanitario o artístico significativo, independientemente de si la actividad es menos confortable o más peligrosa o de si exige grandes esfuerzos físicos o intelectuales. El disfrute o satisfacción en el ejercicio profesional regenera los niveles de energía motivacional del trabajador.

En varios estudios, esta clasificación ha sido demostrada como realista, y por ello representativa. Incluso, la mayoría de las personas de casi todas las ocupaciones se ubican fácilmente en alguna de ellas o en dos al mismo tiempo. Esta circunstancia ocurre entre la segunda y tercera tipología (personas que yuxtaponen a su vocación profesional el deseo de progresar jerárquicamente o de entrar en organizaciones cada vez con mayor prestigio externo); y entre la primera y la segunda (personas cuya motivación central comenzó estando fijada en desarrollar una carrera y que, con el tiempo, han terminado por desistir, o bien sus circunstancias vitales han cambiado, de modo que la relación es modificada y se va aproximando a la de simplemente tener un empleo).

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Sin embargo, hay un elemento común a todas que permite aumentar el bienestar transversalmente, y del mismo modo hay otros elementos que lo deterioran. El elemento positivo es el de "desafío".

La inclusión de metas que supongan retos con un significado relevante dentro de cada contexto aumenta notablemente la motivación intrínseca y extrínseca, y mejora la involucración de los participantes en cualquiera de los tres tipos de conducta. Por el contrario, la rutina alienante, la cosificación de las relaciones, la frialdad, la falta de comunicación, el abuso de poder, la deslealtad y el egoísmo competitivo provocan no solo que la motivación decaiga en todos ellos, y que sea expresado el consecuente malestar, sino que aflore el sufrimiento.

Dicho sufrimiento provoca que haya un repliegue inmediato de la segunda tipología a la primera. En la tercera tipología, pese a que suele mostrar un mayor grado de resiliencia que la segunda ante tales situaciones, el compromiso con la organización en la que trabaja queda igualmente afectado (tendiendo directamente al abandono voluntario de la empresa).

Por otro lado, en términos históricos, el sufrimiento siempre ha estado presente como uno de los factores que conforman la experiencia subjetiva de la vida organizacional. Entendiendo el sufrimiento como una experiencia de dolor que entra en conexión con una dimensión de angustia existencial. (González P., 2018). La causalidad de dicha angustia que se transfiere al lugar de trabajo posee dos raíces:

1. La externa a la cultura y los acontecimientos de la organización, fruto de enfermedades, neurosis, fallecimientos, rupturas sentimentales, deudas, entre otros, cuyo dolor se evidencia en el puesto de trabajo y entorno laboral.

2. La interna, derivada de aquellos sucesos, decisiones, acontecimientos e interacciones con compañeros, superiores y clientes que son percibidos como injustos, groseros, abusivos o "tóxicos" y que desencadenan inconformidades.

Etapas de la compasión

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La compasión, como proceso social y cognitivo, implica el ejecutarlo en cuatro etapas.

• Etapa 1: Todo comienza con estar predispuesto a captar situaciones de sufrimiento en contraposición a ignorarlas o rehuirlas.

• Etapa 2: Una vez que es consciente de la situación percibida, es necesario un proceso de entendimiento de las causas que provocan el sufrimiento. Lo que, alineado con la educación que se ha recibido (entendida esta como todo lo que es contrario a la barbarie), activaría de un modo orgánico el deseo de aliviarlo.

• Etapa 3: Inmediatamente se establece un lazo afectivo, solidario o empático con la persona o el grupo de afectados.

• Etapa 4: Aquí radica el elemento crucial de la compasión: el sujeto supera la barrera convencional de desviar la responsabilidad hacia terceros a la hora de tener que hallar una solución (lo más extendido es, una vez se tiene conocimiento de una situación dolorosa, e incluso se imagina la pena, limitarse a ponerse figuradamente "en el lugar del otro").

El punto de inflexión o salto consciente es pasar a la acción, lo que comienza con un proceso de colocarse materialmente "al lado del que sufre". Desde ahí se actúa para que el deseo ético que se está experimentando se convierta en una realidad que compense a la persona que padece el dolor, modificando, aunque sea levemente, el curso de los acontecimientos.

De tal manera que la compasión no es lo mismo que la piedad: La segunda emana de una posición de poder o dominio sobre los demás, ya que aquel que la ocupa aplica una acción de benevolencia, decidiendo una excepcionalidad para aliviar una situación de sufrimiento, la cual puede quedar restringida a un privilegio transitorio, o consolidarse con el transcurso del tiempo en una política formal que pasa a ser conocida por todos y que de alguna forma busca generar un intercambio compensatorio. La primera, en cambio, es desinteresada a priori para los intereses de él mismo e independiente de la relación de fuerza, influencia o poder de la que cada cual dispone dentro de la organización en la que trabaja.

La compasión debería ejercerse de un modo discreto y natural, sin necesidad de ser publicitada y menos aún de conferir una ventaja o un privilegio social a quien la ejerce. No debe consagrarse como un mérito, ni tampoco debe sublimar un sentimiento de culpa inducido. Pero sí lo contrario, debería significarse socialmente como un demérito cuando se responde con silencio o frialdad ante situaciones que demandan una acción compasiva.

Beneficios del uso de la compasión

• Innovación: Hay que diseñar un sentido trascendente para dimensionar el propósito de la compañía, insertando una misión orientada a aliviar el sufrimiento de las personas, de modo que los esfuerzos de los empleados en creatividad y en la gestión de los proyectos innovadores (que suelen ser los más complejos e inciertos) adquieran un valor de servicio para determinadas comunidades externas o para el conjunto de la sociedad.

Para que fructifique un clima laboral donde la libre experimentación se desarrolle de un modo integral, no hay nada más efectivo que construir conductas y estereotipos positivos donde la seguridad psicológica (asumir riesgos sin sentir vergüenza ni miedo por la opinión desfavorable de los demás o por recibir alguna sanción de la autoridad superior) sea un pilar indiscutible. Este enfoque, a su vez, permite que se acelere el gusto por el aprendizaje de lo que es nuevo y la apertura de mente para cambiar rutinas.

• Dedicación: Aplicar costumbres de naturaleza "compasional" es una fórmula de aprendizaje para que cualquiera, a la hora de desplegar las interacciones comunicativas con clientes y compañeros, las desarrolle de un modo cortés, empático y solidario.

• Colaboración: El éxito en la coordinación y colaboración depende de las relaciones humanas. La calidad de estas determina su evolución (provocando que los miembros del equipo se cuiden entre sí). La vía compasiva se activa generando apoyo mutuo e, incluso, normalizando el reconocimiento de errores. Numerosas investigaciones muestran que cuando el trabajo en equipo es satisfactorio para todos los implicados, suelen registrarse formalmente más errores dentro de ese equipo. No es una contradicción, sino que demuestra el sesgo que se produce cuando los perfiles trabajan individual y aisladamente, dado que los errores en estos casos tienden a ser ocultados y a no quedar registrados. (Edmondson, Amy., 2017)

• Adaptabilidad: La capacidad para adaptarse a los cambios a los que el entorno competitivo va empujando a las empresas ha provocado que elementos conductuales y cognitivos como la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad hayan cobrado gran importancia en la gestión de personas y la conformación de equipos basándose en la diversidad. Enfocar los cambios con sensibilidad compasiva es una táctica eficaz para que los perfiles que los van a experimentar no se sientan tratados con indiferencia. Es necesario saber cuidar las emociones de quienes vayan a perder "algo" por la transformación que se va a producir. Este cuidado por los demás, como modelo cultural, facilita que la apertura al cambio crezca y que se genere dolor durante menos tiempo.

• Talento: Aplicar la compasión exige tener un capital humano donde lo compasional abunde. Esto provoca que haya que buscarlo y retenerlo. Como es evidente, cuando una organización establece como parte de su modelo cultural la vía compasiva, está favoreciendo que el compromiso entre sus empleados crezca, de modo que, en el entorno sectorial, la reputación de la compañía, al retroalimentarse con estas creencias y comportamientos, va a generar que surjan más probabilidades de atraer perfiles talentosos.

Desde un punto de vista práctico, hay que introducir en las entrevistas de los procesos de selección una serie de mecanismos para identificar las tendencias de la personalidad del candidato en relación a esta conducta. Además, cuando se quiere implantar un modelo cultural con este ascendente, comenzar identificando los perfiles que ya están actuando de un modo compasivo dentro de la empresa (para identificarlos, por ejemplo, podrían utilizarse los sistemas de evaluación del desempeño, a los que se aplicarían ciertas modificaciones para lograr captar esta información) ayudará a entender hasta qué punto hay potencial para encaminarse hacia el objetivo, o si sería necesaria la activación de una regeneración progresiva de la plantilla, a la vez que se potenciaría el aprendizaje de un marco ético de referencia que posibilite una muda completa de la mentalidad colectiva. A estas personas, singularmente compasivas, se denominarían como manejadores de toxicidad o "toxic handlers".

El manejador de toxicidad o "toxic handler"

Este perfil es definido por Peter J. Frost como alguien que posee unas habilidades totalmente diferentes a las demandadas para el puesto para el que fue contratado. Dichas habilidades le permiten ayudar a otras personas a lidiar mejor con el estrés, logrando que sigan siendo productivas en el lugar de trabajo. (Frost, Peter J., 2007)

Contar en la compañía con estos "manejadores" tiene un valor incalculable para el mantenimiento de organizaciones saludables, al ser capaces de multiplicar la estabilidad emocional y trasladar con su ejemplo una sensación de calma y reciprocidad a todos los que les rodean y con los que colaboran (surge el reconocimiento de que “esta persona se preocupa por lo que le pase a cualquier miembro del equipo”).

La matriz competencial de un "toxic handler" se compondría de:

• Predisposición a la escucha.
• Vocación natural hacia el apoyo a los demás ante situaciones de sufrimiento.
• Destreza a la hora de saber cómo amortiguar las situaciones de estrés.
• Creador de dinámicas de compensación para facilitar la curación y transformar el sufrimiento en un proceso de descubrimiento y aprendizaje para la persona y el entorno.

Mientras que un líder compasivo estaría desarrollando las siguientes rutinas:

• Prestar atención al clima que rodea al entorno. Siempre atento a la situación emocional del equipo.
• Poner a las personas, sus emociones y comportamientos en el centro de la gestión del equipo.
• Practicar la intimidad para crear intercambios de información que sean sinceros con los diferentes miembros del equipo, equilibrando en el proceso comunicativo el lado emocional con el racional para entender cada una de las situaciones.

Tal vez esta fusión no garantice la supresión del sufrimiento dentro de una empresa, pero sí que permitirá evitar que las emociones tóxicas pervivan más tiempo del que sería deseable o que se acumulen como un pasivo emocional, lo que supondría una pesada carga para que la cultura de una organización pueda ser un pilar de optimismo y positividad para que el negocio evolucione basándose en el valor humano.

Referencias

Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A. y Tipton, S. M. Habitos del corazón, 1985.

Frost, Peter J. Emociones tóxicas en el trabajo: cómo los administradores compasivos manejan el dolor y los conflictos. Harvard Business Review Press, 2007.

Gallup informe 20161, La crisis mundial del compromiso de los empleados, 2016.

González Pascual, Alberto. El mecanismo de la compasión: multiplicar el compromiso en tu organización. Revista Harvard Deusto, 2018.