Las organizaciones han visto cómo sus negocios se han visto impactados como resultado de las medidas que se vienen tomando para proteger la salud de las personas en medio de la pandemia. Menores ingresos reducen las expectativas de sostenimiento y crecimiento; a lo que debe sumarse el cumplir con las obligaciones de compensación con los trabajadores, lo que en el lenguaje financiero se clasifica como un gasto.

En actos de fe para visualizar un futuro mejor, algunos empresarios, especialmente los pequeños y medianos, han solicitado alivios financieros e inclusive, acudido a sus ahorros para mantener la operación durante el tiempo de confinamiento. Otros, se han visto obligados a llegar a acuerdos con sus trabajadores en temas como: disminución salarial, vacaciones y licencias no remuneradas, entre otros.

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Las compañías que se han mantenido y se preparan para ser competitivas deberán entender que, en medio de lo que nos ha dejado la emergencia y mientras no exista una vacuna, se tendrá que operar en medio de una intermitencia laboral, donde una parte de los colaboradores seguirá haciendo del home office y existirá otra que, por las funciones y método de producción, tendrán que hacerlo presencialmente; a lo que debe añadirse un consumidor con miedo al contacto y con mayor confianza de otro del uso de otro tipo de canales que le den seguridad en su salud. Nos referimos a los virtuales.

Profundiza este tema en: Futuro laboral, entre el distanciamiento social y la intermitencia del trabajo

Durante un reciente conversatorio con José Fernando Diaz Melo, Ecommerce and Digital Mkt Specialist, este indicó que uno de los resultados más disientes de lo que nos ha dejado la emergencia actual es el crecimiento casi al 100% de los canales virtuales para la compra de bienes y servicios.

Adicionalmente, indicó que después de que se supere la crisis, el mundo de los negocios ya no será igual, pues una parte importante de consumidores habrán cambiado radicalmente sus hábitos de compra. Para el especialista, dentro de las alternativas que tendrán un auge de alto crecimiento se encuentran los marketplace, debido a que los consumidores se sentirán más cómodos utilizándolos, al dejar aún lado las situaciones de temor o desconfianza contraídas por las medidas anti COVID-19 (ver imagen-Aden).

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Sumado a lo anterior, se tendrán que robustecer operaciones logísticas para operar con suficiencia con respecto a despachos en volumen y a tiempo, de acuerdo con las necesidades del consumidor, quien ahora será el protagonista y estimulará las transformaciones en las diferentes fases de la cadena de valor para muchas organizaciones.

Ahora bien, todo este cambio implica un proceso de transformación digital, que no abarca solamente canales comerciales, redes sociales o construcción de sitios web, significa dar un giro completo a las operaciones de las organizaciones, comenzando con las personas, ya que no es posible mantener una operación digital con estrategias y procesos orientados a los modelos tradicionales. Naturalmente, algunas líneas de negocio tendrán que ser renovadas con otro tipo de orientación, en otras se tendrá que asimilar la pérdida, pero también surgirán otras.

La orientación de la cultura empresarial hacia entornos digitales comienza por un liderazgo donde se determine que la estrategia empresarial y la digital estén alineadas. En esta tarea es necesario un grupo de personas reconocidas al interior de la empresa que están trabajando en transformación digital, se encuentren empoderadas para tomar decisiones y lleven a la compañía a un siguiente nivel.

A la par del liderazgo es crucial desarrollar un proceso de mejora continuo en el que las victorias pequeñas y tempranas ayuden a que las personas vean que la transformación digital les está ayudando o a crecer el negocio o a mejorar la forma en la que trabajan. De igual manera, que los clientes perciban que la compañía está avanzando en la forma en la que ésta se relaciona con ellos.

Las áreas de operaciones tendrán una alta sensibilidad a los procesos de digitalización, porque les permitirá avanzar en un control y toma de decisiones más inteligente y adecuado. Finalmente, crear ecosistemas que apoyen la vivencia positiva del proceso de transformación digital.

Se aconsejan elegir una estructura de indicadores claros como marco rector para las diferentes áreas o unidades de negocio, crear una cultura de la medición y desarrollar competencias en los colaboradores como el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico, la visión del negocio y la comunicación efectiva.

Nueva orientación comercial

En el proceso de transformación también se deben cerrar las brechas que puedan existir entre la estrategia comercial de negocios y la misión digital. Herramientas como el Costumer Journey Map (Mapa de Experiencia del Cliente), ayudan a determinar de qué forma se van a mejorar relaciones con los consumidores y las acciones clave que ejercer colaboradores y canales.

Con los clientes, especialmente, permite visualizar cuáles son sus puntos de interacción, qué experiencias están teniendo en la relación con la empresa y cómo se puede avanzar para que sea más cercana.

Ahora bien, hoy existen compañías que se orientan más hacia los clientes que hacia colaboradores, lo cual es un error, por los trabajadores no están teniendo el máximo uso, ni la ayuda para entender lo que las herramientas tecnológicas (como los chatbot o las que permiten interactuar en omnicanalidad) les pueden brindar para atender bien a los clientes.

En concepto de Franc Escarp Malagelada, Director de Operaciones de la firma española Ecomm360, para el acercamiento al nuevo consumidor, desde las compañías se tendrán que manejar estrategias estructuradas de big data, con el fin de gestionar de forma inteligente grande volúmenes de datos y así lograr conocerlos de primera mano y enfocar la oferta de la empresa de forma inteligente, casi desde el punto de vista de un proceso de inbound.

El inbound marketing combina técnicas de marketing y publicidad como marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web e email marketing, entre otros; dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor (ver imagen).

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De esta forma, señala el experto, las fuerzas comerciales de las compañías trabajarán ahora con datos en tiempo real, haciendo ajustes en su oferta para que sean más personalizadas y al instante (dependiendo del cliente), todo articulado dentro de un ejercicio de omnicanalidad, que persigue brindar una misma experiencia al cliente, independientemente del canal que use. Esto asegura relaciones a largo plazo.

Derivado de este nuevo relacionamiento aparecen nuevas tendencias como el Social Selling, que es el uso de redes sociales por parte de los consultores comerciales para encontrar, clasificar y establecer conversaciones con clientes potenciales, así como aumentar el conocimiento y cercanía con los actuales.

Este proceso combina una definición de objetivos por red social, segmentando aspectos como: género, nivel económico, edad, personalidad e intereses, entre otros. Un ejemplo de este tema, es el que se puede desarrollar a través de la construcción de un buyer persona, que es una representación del cliente ideal. Está basada en datos reales sobre el comportamiento y sus características demográficas, así como en una creación de historias personales, motivaciones, objetivos, retos y preocupaciones.

Así mismo, habrá que definir una red de contactos, comenzando por aquellos que ya conocen al comercial o lo han tenido en el último año, incluyendo los clientes que se han catalogado como potenciales a los cuales en alguna oportunidad se haya visitado.

De acuerdo con la perfilación que se realice, se tendrán que enviar contenidos de interés para los clientes potenciales e ir orientándolos hacia la oferta que se desean comercializar. Esta debe ser percibida de forma natural y no invasiva.

Es muy importante gestionar la red de contactos con contenidos frescos. Pueden ser desde blogs hasta páginas especializadas e invitaciones a webinars. Lo importantes es no dejar que el interés se acabe o se llegue a enfriar.

Finalmente, si hay un interés mostrado hacia alguna oferta o un cliente que se perciba como de alto potencial, es factible solicitar una cita, que puede concretarse por medio de cualquier herramienta virtual.

De esta forma, la reinvención de negocios hacia la orientación digital es una realidad a la que ya debemos ajustarnos y aquellas empresas que no hagan una transición apropiada a través de un proceso transformación cultural, donde se abarquen temas como la gestión de volúmenes de datos, la inteligencia artificial y la omnicanalidad, no podrán marcar diferencias con miras a posicionarse y crecer.

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Dimensiones que bloquean la transformación digital

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Adicionalmente, hasta antes de la pandemia, el índice “Mejor Vida” de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), indicaba que Colombia era uno de los países en el que los trabajadores tienen menos tiempo para descansar, socializar y realizar actividades de ocio. De acuerdo con la investigación, los colombianos dedicaban la mayoría de su tiempo al trabajo, situación que podía incidir en la afectación de su salud mental, aumentar los niveles de estrés y por ende, impactar todo lo relacionado al riesgo psicosocial.

Esta metodología puede definirse como un sistema que se basa en la organización para la gestión adecuada de las actividades, tareas y compromisos laborales. La herramienta, desarrollada por consultor internacional David Allen, invita a la persona a realizar una recolección, un procesamiento, una organización, una revisión y una ejecución de toda la información relacionada con las tareas que debe llevar a cabo.

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El método GTD para mejorar la productividad explica que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes, guardándolas en un lugar específico y que no es necesario recordar en todo momento qué es lo que hay que hacer, para realmente gestionar organizadamente y correctamente cada tarea. De esta manera, se consiguen realizar todas las actividades mediante listas de cosas a completar.

Los descubrimientos en el campo de la ciencia cognitiva llegan a la conclusión de que, al utilizar la memoria como sistema de organización, la mente acaba abrumada y se vuelve incompetente, porque se le exige que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. La mente es fantástica para tener ideas creativas, pero no es tan efectiva para recordar todo en detalle, salvo algunas excepciones.

Tener la sensación de control de lo que haces te permite reducir el estrés, así como generar impacto positivo en tu productividad tanto personal como laboral.

La GTD cambia la manera de abordar tus asuntos, pues, en vez de ir directamente a la acción, te obliga a poder analizar la información antes de abordarla, a organizarla, a planear y a poder clasificar las cosas que tienes pendientes.

De esta manera, se proponen cinco principios para lograr el objetivo de gestión de tareas. Míralas a continuación:
 

1. Recolección. Significa recoger todas las actividades que se necesita: realizar, dar seguimiento o recordar, y escribirlas en herramientas como carpetas electrónicas, archivos, correos y agendas, entre otros.

2. Procesamiento. Una vez se tienen las tareas separadas, se toman una a una para determinar de qué se tratan y las acciones que se pueden tomar al respecto: hacerlas, delegarlas o diferirlas. Si no se requiere de una acción pueden ser archivadas como referencia o desecharlas. De acuerdo con Allen, si una tarea requiere menos de dos minutos en su ejecución, hay que desarrollarla inmediatamente.

3. Organización. Con el fin de mantener un seguimiento de lo que debe ser desarrollado se recomienda clasificarlo en:

• Acciones principales: representa lo que requiere atención prioritaria para poder realizar una tarea completa. Es importante catalogar por qué medio se va a desarrollar (video conferencia, teléfono, oficina, e-mail, WhatsApp), incluyendo la fecha y horario específico.

• Proyectos: las tareas que requieren más de una acción son conocidas como proyectos. Deben ser revisadas periódicamente con el fin de garantizar su finalización.

• Referencia: tiene que ver con delegar acciones del proyecto. El seguimiento es fundamental con el ánimo de tomar medidas si no se cumple con los tiempos programados.

•Incubación: representa aquellas cosas que no tienen posibilidad de desarrollarse por ahora. Por ejemplo, un proyecto nuevo no contemplado en el presupuesto.

4. Revisión. Para asegurar el éxito del proceso GTD es necesario revisar las listas de acciones diariamente. Para ello Allen aconseja: clarificar, reunir y procesar todos los asuntos; revisar el calendario y actualizar la lista de acciones; ser creativo, analizar la lista de aquellos proyectos que se hayan activado y transferirlos a la lista para desarrollarlos. Hay que recodar, de igual manera, escoger las acciones según el orden en el que están contenidas en las listas. Para lograr el éxito del método se requiere que se revisen al menos semanalmente las acciones de mayor impacto.

5. Ejecución. Siempre es la parte más difícil por causas como la apatía o la ansiedad. Para combatirlas los remedios son sencillos. En el caso de la apatía, se evalúan las implicaciones de no hacer la actividad. Para la ansiedad, hay que determinar cuáles serán los pasos por tarea, así como enfocarse en un resultado exitoso. De acuerdo con Allen, los criterios para elegir las acciones de una actividad son:

• Contexto: significa ¿qué puedo hacer dónde estoy?
• Tiempo disponible: responder a ¿cuánto tiempo tengo?
• Recursos: interiorizar sobre ¿cuánta energía tengo?
• Prioridad: ser objetivo y honesto con respecto a ¿cuál es el valor que obtengo si en vez de hacer esto hago otra cosa?

Al poner en práctica este método se estará menos predispuesto a sobre dimensionar las diferentes actividades, ejecutar aquellas que no ofrecen valor o sentir demasiada ansiedad por no tener el control del trabajo.

Para aplicar la GTD se necesita el apoyo de alguna herramienta, en el mercado existe software gratis para gestionar el flujo de trabajo, como, por ejemplo, Wonderlist, Evernotes e inclusive se puede hacer en un Excel, abriendo en cada pestaña cada uno de los cinco pasos mencionados y designando allí las actividades seleccionadas. Lo que se busca es sacar todo de nuestra mente y ponerlo en un sitio donde podamos organizar y ejecutar actividades de manera organizada, clara y eficiente.

Como reflexión final, lo que nos permite la metodología es planear a mediano y largo plazo, así como cuestionarnos qué hacer primero. Al estar organizados se tiene tiempo para la vida personal, sin sacrificar aquellas cosas que también son importantes y significativas.

1. ¿Qué hacer con las incapacidades que no pagan las EPS, llevarlas al gasto?

R/ Las incapacidades de origen común son reconocidas y otorgadas por las EPS. Por el contrario, las incapacidades de origen laboral son reconocidas y otorgadas por las Administradoras de Riesgos Laborales. Para el caso de las incapacidades, que deben ser reconocidas por el empleador, las mismas se pueden llevar al gasto bajo el concepto de auxilio monetario por incapacidad.

2. Teniendo en cuenta que al día 540 de incapacidad el cobro de las mismas vuelve a la EPS ¿Quién debe realizar el cobro de éstas a la EPS, la persona incapacitada o el empleador?

R/ Es el empleador quien deberá realizar el cobro de la incapacidad.

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3. Si una persona va de urgencias al médico y la EPS no reconoce la incapacidad, porque no es una entidad adscrita a la red ¿Cómo se obliga a la EPS a pagar la incapacidad, toda vez que era una atención por urgencias?

R/ La EPS está en la obligación legal de pagar todas y cada una de las incapacidades. Este proceso puede tardar un tiempo según el procedimiento interno de cada entidad, así mismo, puede requerir el uso de distintos mecanismos legales. En caso que persista la negativa podría acudirse a un proceso jurisdiccional ante la Superintendencia de Salud.

4. ¿Cuál es la norma para poder solicitar la historia clínica?

R/ La historia clínica de una persona es un documento que se encuentra protegido por reserva legal. Así mismo, la custodia de estos documentos debe estar en manos de quien el titular de los datos haya autorizado para esto. Lo que se indicó en la charla es que la EPS no puede condicionar la transcripción de la incapacidad a que se le entregue la historia clínica. Artículos 01 y 14 de la Resolución 1995 de 1999.

5. ¿Qué hacer con las incapacidades que las EPS no reciben para transcripción, porque fueron emitidas por la medicina pre pagada, y aquellas, que siendo emitidas por la EPS son recibidas, pero se demoran en reconocer económicamente, estando dentro de los primeros 180 días? ¿Qué acciones se pueden iniciar para obtener el pago, diferentes a una demanda ejecutiva y teniendo en cuenta que las cuantías son mínimas?

R/ En estos casos el interesado deberá interponer un derecho de petición ante la EPS. En caso de que esta se negara, se deberá tramitar una queja ante la Superintendencia de Salud. Finalmente, si ninguno de los recursos fue resuelto de manera satisfactoria para los interesados, se podría estudiar la posibilidad de iniciar una acción jurisdiccional especial que se adelanta ante la Superintendencia de Salud.

6. De acuerdo con el Radicado Minsalud 201942300498142 del 15/05/2019 referente al tema de transcripción y reconocimiento de incapacidades donde cita las sentencias T-404 de 2010, T-401 de 2017 y los artículos 227 del CST y 206 de la Ley 100. ¿El empleador debe o no reconocer y pagar al trabajador las incapacidades que la EPS no reconozca, ni pague, ya sea por ser emitidas por entidades no adscritas, por particulares o por cual quiere causal de negación? ¿En realidad el empleador debe pagar dichas?

R/ El empleador debe tomar como válidas las incapacidades para una ausencia. Sin embargo, si la EPS no reconoce las incapacidades el empleador no está obligado a asumir estos costos.

7. ¿Qué puedo hacer si un empleado no presenta las incapacidades a tiempo en la empresa, renuncia y, posteriormente, realiza el reclamo del no pago de estas y ya está liquidado?

R/ Las incapacidades no son un derecho renunciable. Ahora bien, si el trabajador las presenta después de haberse finalizado el contrato, podría optarse por no pagarse e indicarle que como el contrato se encuentra finalizado deberá acudir directamente a la EPS para que ésta le haga el reconocimiento.

8. ¿Quién debe pagar la incapacidad cuando la persona tiene más de 542 días, obtuvo PCL 73%, el fondo de pensiones le dio devolución de aportes y por ende no se pensiono, pero la EPS sigue incapacitándolo?

R/ En principio no debería emitirse más incapacidad. En caso que persistan, creemos que debe asumirlas la EPS. No obstante, es un caso que no tiene previsión legal por lo que es muy posible que deba promoverse el tener que ir a una acción de tutela para que a esta instancia se resuelva el conflicto.

9. Durante una incapacidad de origen común y que sea prolongada, la empresa da un apoyo económico que luego la EPS reembolsará. Pero,
¿Cómo se procede con los descuentos legales que se le hace al trabajador en el tema de salud y pensión, es decir, con el porcentaje que el trabajador debe aportar por ley? ¿Se descuentan?

R/ La incapacidad es un auxilio económico que, a partir del tercer día, proviene del Sistema General de Seguridad Social y que, a su vez, no es salario. Por consiguiente, la empresa únicamente puede realizar los descuentos autorizados por la ley. Para el caso puntual los aportes a salud y pensiones son descuentos legales. Dado lo anterior, la empresa está facultada para efectuarlos.

10.¿La EPS está autorizada para otorgar incapacidad laboral a las madres cabeza de familia de los niños enfermos, que no tienen quien se los cuide?

R/ En nuestra opinión no.

11.¿Quién debe pagarle al trabajador la incapacidad a partir del día 180 y cómo debe ser el proceso de pago?

R/ Es obligación del fondo de pensiones reconocer las incapacidades que exceden de los 180 días. En principio, el pago lo debe hacer el fondo, a menos que el trabajador autorice que el pago sea realizado por el fondo al empleador para que éste lo pague al trabajador.

12.¿El empleador está en la obligación de seguir realizando aportes en pensión a un trabajador vinculado, que recibió indemnización sustitutiva de la pensión de vejez?

R/ El reconocimiento de la indemnización sustitutiva supone la exclusión del sistema pensional.

13.¿Cómo cobrarle, ante quién y qué recursos se pueden usar para el cobro de una incapacidad de un pensionado que se encuentra como empleado en la empresa y la EPS se niega a pagar por su condición de pensionado?

R/ El proceso que se debe seguir es una acción jurisdiccional ante la

Superintendencia de Salud.

14. ¿Cómo cobrarle, ante quién y qué recursos se pueden usar para el cobro de una incapacidad de un empleado que lleva menos de 2 meses vinculado a la empresa, pero tiene más de 2 meses de cotización en su vida laboral y la EPS se niega a pagar porque por el contrato actual lleva menos de 2 meses de cotización?

R/ El proceso que se debe seguir es una acción jurisdiccional ante la Superintendencia de Salud.

15.¿Qué acuerdo se puede establecer para los empleados que tienen medicina prepagada o particular y la EPS se niega a reconocer por ser expedida por un médico no adscrito a su red?

R/ Se sugiere asumir como política que, en estos casos, hasta tanto la EPS no reconozca la transcripción, el empleador no haga el pago de la incapacidad al trabajador.

16.Cuándo se es comprobado que un empleado incumple con las condiciones sobre el abuso del derecho, ¿qué acuerdo o proceso se puede adelantar con estos empleados en caso que la EPS no reconozca las incapacidades?

R/ La empresa debe solicitarle a la EPS que realice las investigaciones y auditorias correspondientes a fin de corroborar que las razones por las cuáles el colaborador se incapacita sean legitimas.

17. Si la empresa tomara la decisión que los empleados que presentan incapacidades recurrentes o prolongadas se practiquen exámenes para verificar su estado de salud durante la vigencia o después de finalizar el contrato, ¿Qué recursos o procesos puede adelantar la empresa para que sea obligatorio practicarse estos exámenes?

R/ La empresa está obligada a realizar exámenes de ingreso, periódicos y egreso. Así mismo, dentro de su poder subordinante también está facultada para exigirle a los trabajadores la práctica de exámenes para evaluar elementos como su condición de salud o puesto de trabajo, entre otros. En caso de que el trabajador se niegue a practicarse estos exámenes, teniendo en cuenta que se trata de una orden por parte de la empresa, esta podrá iniciar acciones disciplinarias en contra del colaborador.

18.¿Es posible que la EPS rechace una incapacidad y su historia clínica, porque cuando imprimieron la incapacidad el medico escribió “mal” las de impresión no coincide con la fecha de impresión de la historia clínica?

R/ Sí es posible. En estos casos el interesado deberá interponer un derecho de petición ante la EPS pidiendo que se corrija la incapacidad.

19. Ante el evento en que un empleado decida omitirle u ocultarle a la empresa que se sometió a un proceso médico o se encontró en incapacidad, ante un posible escenario de reclamo, protección o proceso legal contra la empresa por parte del empleado ¿Qué recursos o procesos puede adelantar la empresa para salvaguardar sus intereses?

R/ Ante la inasistencia a trabajar por parte del colaborador, es obligación de este presentar los soportes de su ausencia. En caso contrario, la empresa deberá sancionar la inasistencia y no pagar el día de ausencia. Ahora bien, si el trabajador no se ausentó producto de su procedimiento o tratamiento, en principio se podría inferir que este no es grave y por consiguiente no está cobijado por una protección constitucional. Finalmente, también es posible que la empresa alegue el desconocimiento del evento como parte de su estrategia de defensa.

20.¿Cómo se debe proceder con un funcionario que está nombrado en provisionalidad y está siendo tratado por cáncer, con respecto a la renovación de su contrato de trabajo? Me refiero a que si por tener diagnosticada una enfermedad catastrófica, y si en determinado momento no cumpliese con los niveles de desempeño o no se requiriese su cargo, cuál debe ser el proceder.

R/ En nuestra opinión, la persona tiene fuero de estabilidad laboral y el mismo no puede ser desconocido por razón de la provisionalidad.

21. Quisiera respetuosamente solicitar aclaración o profundización en lo referente al caso en que el trabajador acude a la acción de tutela para solicitar protección a un derecho fundamental y el Juez constitucional omite en su fallo mencionar que la tutela es una medida transitoria de protección condicionada a que el accionante cuenta con cuatro meses siguientes para acudir a la jurisdicción ordinaria laboral e interponer la demanda que corresponda. En este caso ¿La acción de tutela seguiría o no teniendo efecto?

R/ Una vez proferido el fallo, el accionante cuenta con tres días para interponer un recurso de aclaración o adición, solicitándole al juez el término de la medida transitoria. Lo primero es intentar los recursos procesales para que la sentencia sea adicionada en este sentido. Si definitivamente no hay tal, lo que se sugiere es iniciar por parte del empleador un proceso declarativo ordinario para que sea un juez laboral quien defina si la persona efectivamente tiene o no fuero.
 

Con el anuncio sobre la apertura de los sectores de construcción y de manufacturas, que se suman al agrícola y al ganadero, los cuales han estado en actividad en medio de las medidas de contención establecidas por el gobierno, surgen interrogantes sobre cómo las organizaciones que estarán reiniciando labores gestionaran a sus colaboradores para disminuir los riesgos laborales.

Después del aislamiento preventivo obligatorio se hace necesario que las empresas empiecen a generar estrategias como repensar horarios de trabajo diferentes. Así mismo, se espera que no todos los colaboradores trabajen al mismo tiempo o inicien y finalicen sus jornadas en la misma hora; también que se presenten variaciones en los medios de transporte y rutas internas, además de horario de casino, entre otros.

De igual manera, las empresas con fuerzas comerciales tendrán que repensar sus estrategias de impulso de ventas, pues la interacción social será muy limitada. Las opciones de telemercadeo serán las llamadas para favorecer el dinamismo, bajo los parámetros del aislamiento inteligente.

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De acuerdo con Darcio Fuentes, Gerente de la Unidad Nacional de Cuentas Onsite de Adecco, los retos a los que las empresas se verán enfrentados una vez pase la pandemia afectarán de manera directa el rendimiento de la fuerza del talento humano.

Así mismo, los miedos frente a un nuevo brote, a que alguien de los equipos pueda faltar, a perder de forma definitiva el trabajo debido a una crisis financiera irreversible y a no tener con quien dejar a los hijos, pueden generar falta de motivación y afectaciones psicológicas laborales. Sin embargo, la buena y constante comunicación es una de las herramientas más poderosas al alcance de los directivos para hacer entender a los colaboradores que realmente se espera que exista “un futuro juntos”.

“La comunicación constante y oportuna es fundamental en estos momentos, no solo llamando a la tranquilidad, sino agregando recomendaciones y buenas prácticas en momentos donde el home office o el teletrabajo han pasado a ser protagonistas.” reitera Fuentes.

A nivel de sitio de trabajo, los colaboradores que sean indispensables para el manejo de las operaciones tendrán que asistir, mientras que otros seguirán manteniendo modalidades laborales virtuales.

En el caso de la asistencia al lugar de trabajo, además de los ya conocidos controles como: lavado frecuente de manos, distancia de por lo menos dos metros entre personas y evitar el contacto físico como el saludo de manos o de beso, se deben mantener prácticas de limpieza regulares, incluyendo la limpieza y desinfección frecuente de las superficies, equipo y otros elementos del entorno de trabajo.

Al elegir los productos químicos de limpieza, los empleadores deberían consultar información sobre etiquetas desinfectantes contra patógenos virales, teniendo en cuenta concentración, método de aplicación y tiempo de contacto.

Los empleadores deberán, de igual manera, proporcionar recursos y un ambiente de trabajo que promueve la higiene personal. Por ejemplo, entregar la dotación, cubos de basura no toque, jabón de manos, desinfectantes y toallas desechables para los trabajadores para limpiar sus superficies de trabajo, así como guantes, gafas, protectores faciales, máscaras faciales, y protección respiratoria, cuando sea apropiado.

Por supuesto, también se seguirán los protocolos de aislamiento en caso de presentarse una novedad que pueda poner el riesgo la salud de los colaboradores, en donde el mantenimiento de controles de temperatura y comunicaciones constantes con los trabajadores para conocer variaciones en su estado de salud permitirán disminuir los riesgos.

La información por medio de infografías y carteleras virtuales es esencial, así como el establecimiento de guías y controles y los protocolos sectoriales establecidos por el gobierno. Consulta esta información en los siguientes enlaces:

Carteleras virtuales COVID-19

Sistema de vigilancia epidemiológica

Protocolos sectoriales

Otros sectores e impacto laboral

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La coyuntura de COVID-19 ha impactado de maneras diferentes el mercado laboral. Hay sectores como salud, farmacéutico y de centros de contacto donde se ha visto un incremento significativo en las vacantes de empleo. Algunos otros, como el turismo no han generado nuevas vacantes, pues están atendiendo las recomendaciones del Ministerio de Trabajo.

Aunque mantener una buena gestión de nómina puede parecer uno de los retos más importantes que tienen las empresas, la principal estrategia para obtener una administración inteligente, es cumplir a cabalidad con las recomendaciones que ha manifestado el Ministerio del Trabajo en sus diferentes normativas, en especial, la circular 022 emitida en el mes de marzo.

Consulta las principales medidas laborales frente al COVID-19

A pesar de la reactivación, el reto empresarial seguirá siendo constante, pues el gobierno ya dejó claro que el sector educativo, en el mejor de los casos, no volverán de manera presencial hasta la primera semana de junio.

Frente a las posibilidades de los empresarios para gestionar sus obligaciones el gobierno emitió la Circular 033, por medio de la cual aspira proteger a los trabajadores y sus empleos, por medio de los siguientes mecanismos:

• Licencia remunerada compensable: se da teniendo en cuenta que la legislación laboral permite al empleador otorgar las licencias remuneradas cuando lo considere, por lo cual, el Ministerio faculta al empleador otorgar la licencia mencionada en concertación con el trabajador, así como acordar un sistema de compensación para que el trabajador disfrute del descanso durante el término de la licencia, para que luego trabaje en jornadas adicionales a las pactadas al inicio de la relación laboral, para compensar el tiempo concedido mediante la licencia remunerada.

• Modificación de la jornada laboral y concertación de salario: se propone establecer de manera concertada entre trabajador y empleador variar las condiciones del contrato de trabajo y la jornada laboral, dependiendo de las necesidades del servicio por un espacio transitorio, en atención a la emergencia sanitaria ocasionada por el COVID-19 y las medidas adoptadas por el Gobierno Nacional.

• Modificación o suspensión de beneficios extralegales: se establece la posibilidad que el empleador de manera temporal realice un acuerdo con el trabajador sobre no otorgar dichos beneficios con la finalidad de realizar las previsiones adecuadas a la estabilidad en el empleo y los derechos laborales.

• Concertación de beneficios convencionales: se da la posibilidad de que las organizaciones sindicales o los trabajadores no sindicalizados y los empleadores, busquen escenarios de dialogo social buscando soluciones concertadas entre empleador y trabajador, que faciliten el manejo de la crisis económica, la restructuración de la normativas y protección al empleo.

Conoce la Circular 033

De acuerdo con Ricardo Barona Betancourt, Socio de Barona Llanos Abogados Consultores S.A.S y Doctor en Derecho del Trabajo, Previsión Social y Derechos Humanos, hay empresas que, por sus actividades, podrán utilizar el teletrabajo, por ejemplo, entidades administrativas, actividades jurídicas, contables y áreas de consultoría. En este caso, las personas al estar por teletrabajo, utilizarán las tecnologías actuales y trabajarán desde sus casas, pero sus contratos continuarán vigentes en materias de salarios, prestaciones, primas, aporte a la seguridad social.

Para Barona muchas empresas tendrán que suspender, disminuir o cerrar sus actividades, por ejemplo, hay temas de aerolíneas, hoteles, bares, discotecas. Estas organizaciones tendrán que tomar diferentes decisiones con sus trabajadores, unas más complejas que otras.

Un primer escenario, explica, puede ser que se suspendan contratos de trabajo en virtud de una figura que se estaría dando que es la fuerza mayor o el caso fortuito, en este caso, como hay suspensión del poder de trabajo por fuerza mayor o caso fortuito, pues no se presta el servicio, no se pagan los salarios, no se tiene en cuenta el tiempo para razones sociales, pero la gente continúa recibiendo sus aportes y pagos a seguridad social.

El segundo escenario, es que la empresa les otorgue a los trabajadores vacaciones, pues la norma establece expresamente que las vacaciones pueden ser pedidas por el trabajador o ser decretadas de manera oficiosa por el empleador. En este caso la persona sale a vacaciones, se le pagan y continuaría afiliado a la seguridad social.

El tercer supuesto que se podría presentar es un acuerdo con los trabajadores de licencias o permisos. ¿Cuándo este tema se torna complejo? En el momento en que la esencia va a ser no remunerada pues, no se recibiría ingreso. Lo único que se esperarían serían los aportes a la seguridad social tanto en salud como en pensiones.

Un cuarto supuesto que también se podría presentar es, suspender actividades hasta por 120 días o cerrar la empresa. En estos casos hay que acudir o pedir autorización al Ministerio de Trabajo. Si la entidad no autoriza estos temas, no se pueden realizar. Un aspecto importante es que el actual titular de la cartera centralizó esta autorización y solamente podrán ser otorgadas por el Ministerio a nivel nacional.

Un quinto lugar, es que el empleador opte por terminar los contratos de trabajo, en ese caso, si esa es la decisión, el empleador debe tener varias cosas en cuenta. La primera, no olvidar que todavía tenemos escenarios de labor forzada por temas de salud, por temas de maternidad y de madres y padres cabezas de familia.

La segunda, que no se pueden establecer despidos colectivos, es decir, aquellos que superan en un término de seis meses ciertos porcentajes, por ejemplo, si una empresa tiene 150 trabajadores y va a hacer un despido colectivo, no puede superar el 15% dentro de trabajadores, pues, al hacerlo, estaría en un despido colectivo. En este caso, para realizar un despido de esta naturaleza se requiere la autorización del Ministerio del Trabajo. El hecho más dramático es que si la persona es despedida, recibiría una indemnización, dependiendo del contrato firmado con la empresa.

Gestión del capital humano

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Es un hecho que el COVID-19 y la consecuente incertidumbre aceleran los cambios en la forma en que las organizaciones trabajan y seguirán haciéndolo en el futuro. En momentos difíciles, los empleadores se están enfocando en su fuerza laboral, fomentando estilos de vida sostenibles, apoyando el bienestar financiero y acelerando el desarrollo de habilidades a medida que cambian las carreras profesionales gracias a los cambios de la fuerza laboral, la inteligencia artificial y los avances tecnológicos.

De acuerdo con el estudio de Mercer sobre Tendencias Globales de Talento 2020, el 61% de los colaboradores considera que sus empleadores los están preparando para el futuro del trabajo y el 55% confía en que su organización los capacitará en nuevas habilidades en caso de que su puesto cambie como consecuencia de la automatización.

A medida que los empleadores se transforman, deben reconsiderar el propósito de su compañía y sus responsabilidades con sus actuales y futuros empleados. Una tarea que no da espera mientras se enfrentan a desafíos imprevistos como el COVID-19 y un posible debilitamiento económico que podría impactar la adopción de nuevas estrategias de capital humano. Para esto, es necesario buscar el equilibrio entre la variable económica y las decisiones relacionadas con las personas, el entorno y la sostenibilidad, más aún cuando el mundo corporativo se prepara para hacer frente a los interrogantes, las preocupaciones y la incertidumbre generados por cuenta de una pandemia global.

“Esta coyuntura global está acelerando ciertos cambios que vienen dando asomo hace años; el trabajo remoto, las nuevas formas de trabajo, o la conciencia del propósito de las organizaciones (por poner algunos ejemplos), son tendencias que se vienen alertando y que hoy se manifiestan con la inminencia de la obligatoriedad para frenar una pandemia. Es fundamental no perder de vista que, si bien estas prácticas están demostrando ser efectivas para las organizaciones, tienen un aporte implícito que no debe pasar desapercibido en la conservación del planeta y la reconfiguración de las prioridades de la gente”, afirma Marietna Cantillo, Líder de Career en Mercer Colombia.

Según el estudio de Mercer, las tendencias frente a lo que deparará la gestión del capital humanos en el mediano plazo son las siguientes:

• Centrarse en el futuro: trabajo en equipo, factor que garantiza la prosperidad del negocio y de sus colaboradores. El 85% de los ejecutivos coinciden en que el propósito de la organización debe ir más allá de los intereses de los accionistas, mientras el 35% de las compañías cumplen con esto. Uno de cada tres empleados afirma que preferiría trabajar para un empleador que revele responsabilidad hacia todas las partes interesadas.

El 68% de los ejecutivos busca focalizarse en los objetivos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG). Si bien el 61% de los empleados confían en que su empleador los prepare para el futuro del trabajo, el 63% se siente en riesgo de sufrir desgaste profesional. El 72% de los trabajadores experimentados afirman que planean trabajar después de la edad de jubilación, y el 55% de los trabajadores de la Generación X aseguran que las oportunidades de progreso son limitadas debido a la longevidad en el lugar de trabajo.

“Contingencias como las que vive el mundo en la actualidad refuerzan el sentido equilibrado que se busca en las organizaciones; los resultados económicos son la consecuencia de sincronizar objetivos sociales, ambientales y por su puesto de mercado. El talento ha demostrado sentirse más cómodo y ser más productivo en aquellas organizaciones con las cuales coincide en un propósito superior, el vínculo emocional del talento con su organización aumenta los niveles de compromiso. En un reciente estudio hecho para empresas colombianas se demostró que altos niveles de compromiso podrían aumentar la productividad hasta en un 60%” señala Cantillo.

“Este nuevo orden perfila un nuevo estilo de liderazgo que requiere capacidades para vincular emocionalmente a su equipo de trabajo, al tiempo que logra una mayor productividad y sortea de manera efectiva los retos de gestionar equipos de trabajo remoto, conformados por colaboradores, quienes además demandan altos niveles de atención, experiencia y bienestar” complementa la ejecutiva.

• Carrera hacia la capacitación en nuevas habilidades: La capacitación en nuevas habilidades es la inversión que más favorece el éxito del negocio. El 99% de las organizaciones están iniciando la transformación, e informan importantes brechas de habilidades. La capacidad de la fuerza laboral y la falta de habilidades futuras fueron la principal razón del fracaso de las transformaciones. Si bien el 78% de los empleados aseguran que están preparados para aprender nuevas habilidades, el 38% afirma que no dispone de tiempo suficiente para capacitarse. Solo el 34% de los líderes de Recursos Humanos están invirtiendo en aprendizaje y capacitación.

“La transformación digital continuará evolucionando los procesos de las organizaciones para hacerlas más productivas y eficientes, las tecnologías se consolidarán como aliados que además de fomentar la creatividad y autogestión de los colaboradores, se convierten además en herramientas que les permiten generar entornos flexibles, inteligentes e hiperconectados, que garantizan la cercanía, sostenibilidad, optimización y eficiencia, todos estos elementos que se prevén como fundamentales en un entorno económico post pandemia. Para esto es necesario estar preparados, las habilidades de los colaboradores cambian y en su adaptación puede estar la clave para disminuir el impacto en la empleabilidad”

• Sentido con la ciencia: Los avances en machine learning continúan extendiéndose por todas las industrias y formas de vida: el uso del análisis predictivo prácticamente se ha cuadruplicado en cinco años. Solo el 43% de las organizaciones usa métricas para identificar a los empleados que probablemente abandonen la compañía, el 41% sabe cuándo es probable que se jubile el talento crítico, el 18% conoce el impacto de las estrategias salariales en el desempeño y el 12% utiliza datos analíticos para corregir las desigualdades y evitar que vuelvan a ocurrir.

El 62% de las compañías usan encuestas de pulso en la actualidad, y el 33% planea invertir en esto en 2020. Si bien el 67% de los líderes de Recursos Humanos confían en que pueden asegurar que la inteligencia artificial no está institucionalizando el sesgo, los códigos de ética sobre la recopilación, aplicación e implicaciones del “análisis de personas” (people analytics) se encuentran todavía en fase inicial. La evaluación del talento también es un área en la que se necesita la intuición humana además de las evaluaciones digitales. Solo uno de cada dos empleados (52%) tuvo una experiencia de evaluación positiva y le resultó útil.

• Motivar la experiencia: Cumplir con la experiencia del empleado es la máxima prioridad de Recursos Humanos. El 58% de las organizaciones están siendo rediseñadas para centrarse más en las personas, sin embargo, solo el 27% de los ejecutivos creen que la experiencia del empleado generará un rendimiento para el negocio. A pesar de que el 61% de los empleados confían en que su empleador se ocupe de su bienestar y el 48% de los ejecutivos la califican como la principal preocupación relacionada con la fuerza laboral, solo el 29% de los líderes de Recursos Humanos cuentan con una estrategia de salud y bienestar.

En conclusión, esta no es un área que se deba ignorar, ya que los empleados cuyas compañías se centran en su salud y bienestar tienen cuatro veces más posibilidades de estar motivados. De esta manera, es más probable que permanezcan en la organización ya que tienen una mayor capacidad de adaptación y están más dispuestos a capacitarse en nuevas habilidades. Solo el 40% de los líderes de Recursos Humanos afirman que cuentan con una estrategia de capital humano integrada.

Mientras nos enfrentamos a la pandemia generada por el COVID-19, nuestras principales acciones a nivel individual, laboral y social han estado encaminadas al control del riesgo biológico. Los países establecen medidas para contener la propagación del virus, las cuales han puesto a los diferentes grupos de personas bajo condiciones no habituales y exigen de ellas medidas de adaptación extrema, que no son opcionales.

Estas condiciones nos plantean cambios, algo a lo que por naturaleza somos resistentes los seres humanos. De esta manera, sin restarle importancia al riesgo biológico, también debemos empezar a entender cómo el riesgo psicosocial está en aumento en estos momentos y por ello deben brindarse los controles adecuados y oportunos que se requieren.

En este sentido, nos referiremos específicamente al sector laboral y los tremendos retos que está asumiendo al tener que adaptarse y flexibilizarse para mantener a los empresarios, trabajadores y clientes sanos y dentro del mercado laboral.

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Actualmente en Colombia tenemos tres grandes grupos de trabajadores: a) aquellos que están trabajando desde casa; b) los que están en casa, pero no realizan alguna actividad productiva para la empresa y; c) aquellos que salen a laborar pese al riesgo de contagiarse. Algunos de estos últimos se encuentran en sitios donde el contacto con el virus es más probable, como el caso de los trabajadores del sector salud y servicios generales.

Para la evaluación del riesgo psicosocial en el trabajo tenemos en cuenta factores que, si se encuentran en un nivel alto, podrían ser generadores de estrés laboral, presentándose con síntomas como cefaleas, migrañas, gastritis, ansiedad y depresión en los trabajadores y que la empresa pude evidenciar como ausentismo laboral, accidentes de trabajo, baja productividad y deterioro de su imagen ante grupos de interés como el caso de los clientes.

Teniendo en cuenta la resolución 2404 de 2019 del Ministerio de Trabajo, en Colombia las dimensiones y factores para evaluar el riesgo psicosocial en el trabajo serán aquellas estipuladas en la batería de riesgo psicosocial diseñada por la Universidad Javeriana y el Ministerio de Trabajo.

Una de estas dimensiones es la de control sobre el trabajo, foco del presente artículo, ya que a pesar de que los trabajadores se encuentran en diversas situaciones y muchos de ellos no se encuentran en las instalaciones de las organizaciones, los empleadores y personal de seguridad y salud en el trabajo pueden enfocarse en los factores de esta dimensión para minimizar el riesgo psicosocial y el estrés laboral durante este periodo de tiempo. Estos son:

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• Claridad del rol: Identificar si los trabajadores no han recibido información clara o suficiente sobre los objetivos, las funciones, el margen de autonomía y los resultados que espera la organización durante este periodo de aislamiento, por lo que puede generar incertidumbre sobre lo que se espera.

Es importante que las organizaciones impartan esta información a todos sus trabajadores, tanto aquellos que trabajan en casa como los que siguen asistiendo a sus lugares de trabajo.

• Capacitación: Este factor no debería dejar de contemplarse por la imposibilidad de reunirnos, es más, podría potencializarse en este momento. Las empresas pueden aprovechar para programar capacitaciones de acuerdo a sus necesidades de formación particulares, por medios electrónicos y virtuales, incluso con aquellos trabajadores operativos a través de sus celulares o correos electrónicos. Es viable realizar capacitaciones a trabajadores que laboran desde la casa o que se encuentran en ella sin trabajar, pero que están percibiendo todas las prestaciones sociales y económicas del empleador. Es un momento propicio para fortalecer habilidades especificas en los trabajadores haciendo uso de plataformas pedagógicas virtuales propias y gratuitas.

• Control y autonomía sobre el trabajo: En este momento la población trabajadora en modalidad de teletrabajo o trabajo en casa maneja mayor autonomía y decisión sobre la organización, la cantidad, el ritmo y los tiempos de las tareas, sin embargo, es necesario promover a través de piezas comunicativas y sensibilizaciones en medios digitales la importancia del manejo adecuado del tiempo, los descansos y la cantidad de trabajo, así como de los tiempos en familia dedicados a las tareas del hogar y los estilos de vida saludable.

Algunas de estas recomendaciones para quienes están laborando en casa son:

1. Escoja un lugar libre de distracciones para poder concentrarse y realizar de manera eficiente su trabajo, este debe contar además con buena iluminación y ventilación. No trabaje en la cama o recostado en el sofá. Adecue un escritorio o mesa que le permita mantener una buena postura y actitud en el trabajo.

2. Mantenga los horarios habituales de trabajo. Esto implica iniciar y terminar a una hora específica, haciendo dos pausas activas durante la jornada, una en la media mañana y la otra en la media tarde. Tómese su hora de almuerzo completa y reinicie sus actividades después de esta.

3. Coloqué metas claras y escriba cuales son los resultados que espera obtener al final del día y de la semana. Haga una lista de las tareas pendientes y resalte cuales requieren atención prioritaria.

4. Lleve una agenda para las reuniones virtuales y realice una lista de personas con quien debe contactarse. Estar en casa y no realizar reuniones físicas no implica que no pueda programarse.

5. Aproveche el tiempo que ahora tiene y que usaba para el desplazamiento a su lugar de trabajo y úselo para una actividad saludable. Cocine nuevas recetas que mejoren su salud, haga ejercicio, practique la relajación, haga una actividad artística que lo ayude a bajar los niveles de estrés y sea beneficioso para su cuerpo. Fomente el autocuidado de toda su familia.

6. Haga acuerdos con su familia para que le permitan realizar su trabajo en los horarios habituales y respételes también sus tiempos. Es importante que reciba el apoyo de ellos y que usted pueda seguir siéndolo para ellos en sus diferentes labores.

• Participación y manejo del cambio: El riesgo psicosocial se aumenta con la incertidumbre, pues se genera la probabilidad de presentar estrés laboral cuando no se identifican los cambios y no se brinda información suficiente a los trabajadores. Como ya se mencionó, los controles para el riesgo biológico nos presentan cambios que deberán informarse clara y oportunamente, ya que estos pueden llegar a afectar negativamente el entorno y la realización del trabajo.

• Oportunidades para el uso y desarrollo de habilidades y conocimientos: Los trabajadores que han tenido que modificar el contacto con otros compañeros, clientes y establecimientos, pueden percibir que esta nueva condición les impide adquirir, aplicar o desarrollar sus conocimientos y habilidades, por lo que se requiere implementar medidas que favorezcan la aplicación de dichos conocimientos, en tareas sencillas de planeación, creación o que puedan transmitirlos a través de las redes sociales.

Para finalizar, es de suma importancia implementar controles de riesgo psicosocial por parte de trabajadores y empleadores durante el aislamiento social obligatorio, pues, además de ser un reto de adaptabilidad al cambio, representa un fuerte impacto a nivel social y afectivo que podría conducirnos a niveles elevados de estrés y ansiedad. Por otro lado, nos propone una mayor demostración de flexibilidad y adaptación en el trabajo, así como la posibilidad de crear nuevas formas de trabajar y conectarnos con los demás.

¿Debes medir el riesgo psicosocial en tu compañía? Conoce AQUÍ como hacerlo

Ante la situación que estamos viviendo, los empresarios se vienen realizando preguntas como las siguientes: ¿Qué pasa cuando una persona adquiere COVID-19, se da lugar a incapacidad o no? ¿Si se presenta la muerte, qué puede ocurrir? O por otro lado ¿Cuáles son las implicaciones si la enfermedad se adquiere en el trabajo?

Lo primero que se debe responder es qué pasa cuando una persona adquiere este virus. En este caso la atención en salud estará a cargo de la entidad promotora de salud a la cual se encuentra afiliada la persona. Acto seguido, si se indica un aislamiento por 14 o por 40 días, debe dársele a esa persona una incapacidad, que es reconocida y pagada por la entidad promotora de salud a la cual se encuentra afiliado.

Hay que reiterar que estas incapacidades, por ley, no son el 100% del ingreso base de cotización, sino el 66.7%.

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En caso de que la persona fallezca a causa de este virus, nos encontramos frente a una pensión de sobrevivientes. Si la persona que fallece está afiliada al sistema, sus beneficiarios, que son su esposa e hijos (siempre y cuando los hijos tengan menos de 18 años o entre 19 y 25 años, pero que estudien) tienen derecho a la pensión si la persona cotizó 50 semanas en los últimos 3 años. Ahora bien, si quién fallece es un pensionado, en ese caso dicha pensión pasa a su esposa, a e hijos en el 100%.

Ahora bien, ¿qué pasa cuando se adquiere el virus en virtud del trabajo? Por ejemplo, que le ocurra a un médico general o especialista, a una enfermera, a un auxiliar o a un caminero, es decir, personas que por su trabajo están expuestas o o en contacto con el virus. En este caso, la enfermedad ya no es de origen común sino de origen laboral, por ese motivo, para esta persona se genera un derecho que es el de la incapacidad y debe ser pagada por la Administradora de Riesgos Laborales (ARL) y paga el 100% del ingreso que la persona tiene sobre el cuál cotiza. Ahora bien, ¿desde cuándo empieza la cobertura? Pues empieza desde que la persona tenga por lo menos un día de afiliación. Esto quiere decir que cualquier trabajador en el sector de la salud que adquiera este virus y lleve por lo menos un día de afiliación tiene derecho a que le paguen su incapacidad al 100% por la ARL.

En su misma forma, ¿qué pasa cuando fallece un trabajador del sector salud por la enfermedad? En este caso, se gana una pensión de sobrevivientes para su esposa/o, su compañero/a permanente, sus hijos (siempre y cuando tenga como mínimo un día de afiliación al sistema).

Como conclusiones, cuando el virus se adquiere de origen común, lo paga la EPS y si hay un fallecimiento quien paga la pensión el fondo de pensiones al cual está afiliada la persona.

Cuando el virus se adquiere de origen laboral, es decir, en virtud del trabajo, aquí la incapacidad es pagada por la ARL. Si la persona fallece la pensión también está a cargo de la ARL.

Teletrabajo durante la pandemia

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Como se recordará, la Organización Mundial de la Salud (OMS), declaroì el 11 de marzo del 2020 la pandemia por el COVID-19, esencialmente por la velocidad de su propagación, instando a los estados del mundo a tomar acciones urgentes y decididas para la identificación, confirmación, aislamiento, monitoreo de los posibles casos y el tratamiento de los mismos confirmados, así como la divulgación de las medidas preventivas con el fin de redundar en la mitigación del contagio.

Adicionalmente, frente al COVID-19, señaló:

“…¿Qué es la COVID-19?La COVID-19 es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más recientemente. Tanto el nuevo virus como la enfermedad eran desconocidos antes de que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de 2019.

¿Cómo se propaga la COVID-19? Una persona puede contraer la COVID-19 por contacto con otra que esté infectada por el virus. La enfermedad puede propagarse de persona a persona a través de las gotículas procedentes de la nariz o la boca que salen despedidas cuando una persona infectada tose o exhala. Estas gotículas caen sobre los objetos y superficies que rodean a la persona, de modo que otras personas pueden contraer la COVID-19 si tocan estos objetos o superficies y luego se tocan los ojos, la nariz o la boca.

También pueden contagiarse si inhalan las gotículas que haya esparcido una persona con COVID-19 al toser o exhalar. Por eso es importante mantenerse a más de 1 metro (3 pies) de distancia de una persona que se encuentre enferma.

¿Cuáles son las medidas de protección para las personas que se encuentran en zonas donde se está propagando la COVID-19 o que las han visitado recientemente (en los últimos 14 días)? Permanezca en casa si empieza a encontrarse mal, aunque se trate de síntomas leves como dolor de cabeza, fiebre ligera (37,3 oC o más) y rinorrea leve, hasta que se recupere. Si le resulta indispensable salir de casa o recibir una visita (por ejemplo, para conseguir alimentos), póngase una mascarilla para no infectar a otras personas…”.

Posteriormente, el Ministerio de Salud y Proteccioìn Social mediante la Resolucioìn 385 del 12 de marzo de 2020, declaroì la emergencia sanitaria por causa del COVID-19, hasta el 30 de mayo de 2020, y adoptoì medidas sanitarias con el objeto de prevenir y controlar la propagación del COVID-19 en el territorio nacional y mitigar sus efectos.

De igual forma, el Gobierno Nacional expidió el Decreto 457 del 22 de marzo del 2020, mediante el cual se establece el Aislamiento Preventivo Obligatorio del 25 de marzo de 20202 hasta el 27 de abril del 2020, en el marco de la emergencia sanitaria por causa de la pandemia del coronavirus COVID-19.

Así mismo, a Organización Internacional del Trabajo (OIT), en materia de COVID-19, expresó lo siguiente:

“…¿Se contempla en las normas internacionales del trabajo la modalidad del teletrabajo? Muchas empresas e instituciones públicas han recurrido al teletrabajo como medio para evitar la propagación del virus. En las normas internacionales del trabajo no se aborda específicamente la cuestión del teletrabajo. Sin embargo, la Comisión de Expertos ha tratado esta cuestión en el marco de su Estudio General relativo a los instrumentos sobre el tiempo de trabajo y, más recientemente, en su Estudio General titulado Promover el empleo y el trabajo decente en un panorama cambiante(2)…”.

Así mismo, el Ministerio del Trabajo profirió la Circular 21 del 17 de marzo del 2020, así:

“…1. Trabajo en Casa: Tratándose de una situación ocasional, temporal y excepcional, es posible que el empleador autorice el trabajo en casa, en cualquier sector de la economía. Esta modalidad ocasional de trabajo es diferente al Teletrabajo, y no exige el lleno de requisitos establecidos para este. En el numeral 4 del artículo 6 de la ley 1221 de 2008 define como una característica del Trabajo en casa que: “4. Una persona que tenga la condición de asalariado no se considerará teletrabajador por el mero hecho de realizar ocasionalmente su trabajo como asalariado en su domicilio o en lugar distinto de los locales de trabajo del empleador, en vez de realizarlo en su lugar de trabajo habitual”. Para optar por esta modalidad debe exisitr acuerdo entre el empleador y el trabajador.

De esta manera, el trabajo en casa, como situación ocasional, temporal y excepcional, no presenta los requerimientos necesarios para el teletrabajo, y se constituye como alternativa viable y enmarcada en el ordenamiento legal, para el desarrollo de las actividades laborales en el marco de la actual emergencia sanitaria.

2. Teletrabajo: Por su parte, el teletrabajo se encuentra definido en el artículo 2 de la Ley 1221 de 2008 como “ una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación – TIC para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo…”.

De esta forma se avala la posibilidad de que el trabajador realice sus labores desde casa, sin que implique la formalización de la modalidad de teletrabajo.

Teletrabajo en Colombia

En la actualidad el teletrabajo está regulado de la siguiente forma:

a) Teletrabajo: Es una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación – TIC para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo(3) . Es decir, el teletrabajo es una forma de organización laboral, que se efectúa en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral dependiente, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación —TIC— para el contacto entre el trabajador y empleador sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo(4).

b) Teletrabajo autónomo: Son aquellos que utilizan su propio domicilio o un lugar escogido para desarrollar su actividad profesional, puede ser una pequeña oficina, un local comercial. En este tipo se encuentran las personas que trabajan siempre fuera de la empresa y sólo acuden a la oficina en algunas ocasiones.

c) Teletrabajo móvil: Son aquellos teletrabajadores que no tienen un lugar de trabajo establecido y cuyas herramientas primordiales para desarrollar sus actividades profesionales son las Tecnologías de la Información y la comunicación, en dispositivos móviles.

d) Teletrabajo suplementario: Son aquellos teletrabajadores que laboran dos o tres días a la semana en su casa y el resto del tiempo lo hacen en una oficina.

e) Teletrabajador: Persona que desempeña actividades laborales a través de tecnologías de la información y la comunicación por fuera de la empresa a la que presta sus servicios(5) . Es decir, es la persona que en el marco de la relación laboral dependiente, utiliza las tecnologías de la información y comunicación como medio o fin para realizar su actividad laboral fuera del local del empleador, en cualquiera de las formas definidas por la ley(6).

Ahora bien ¿qué ocurre con el contrato o vinculación de teletrabajo?

El contrato o vinculación que se genera por el teletrabajo tiene las siguientes características:

1. Debe cumplir con los requisitos establecidos en el artículo 39 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social para los trabajadores particulares.

2. Para el sector privado el empleador debe incluir en el reglamento interno de trabajo, lo relacionado con el adecuado uso de equipos, programas y manejo de la información, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral. El empleador debe informar al teletrabajador sobre las restricciones de uso de equipos y programas informáticos, la legislación vigente en materia de protección de datos personales, propiedad intelectual, seguridad de la información y en general las sanciones que puede acarrear por su incumplimiento(7).

3. Debe cumplir con las disposiciones vigentes que rigen las relaciones con los servidores públicos.

4. Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral(8).

5. No les serán aplicables las disposiciones sobre jornada de trabajo, horas extraordinarias y trabajo nocturno. No obstante la anterior, el Ministerio del Trabajo deberá adelantar una vigilancia especial para garantizar que los teletrabajadores no sean sometidos a excesivas cargas de trabajo.

6. El salario del teletrabajador no podrá ser inferior al que se pague por la misma labor, en la misma localidad y por igual rendimiento, al trabajador que preste sus servicios en el local del empleador. En los casos en los que el empleador utilice solamente teletrabajadores, para fijar el importe del salario deberá tomarse en consideración la naturaleza del trabajo y la remuneración que se paga para labores similares en la localidad. Una persona que tenga la condición de asalariado no se considerará teletrabajador por el mero hecho de realizar ocasionalmente su trabajo como asalariado en su domicilio o en lugar distinto de los locales de trabajo del empleador, en vez de realizarlo en su lugar de trabajo habitual.

7. La asignación de tareas para los teletrabajadores deberá hacerse de manera que se garantice su derecho a contar con un descanso de carácter creativo, recreativo y cultural.

8. Debe promoverse la igualdad de trato entre los teletrabajadores y los demás trabajadores, teniendo en cuenta las características particulares del teletrabajo y, cuando proceda, las condiciones aplicables a un tipo de trabajo idéntico o similar efectuado en una empresa. Es decir, el empleador debe promover la igualdad de trato en cuanto a remuneración, capacitación, formación, acceso a mejores oportunidades laborales y demás derechos fundamentales laborales, entre teletrabajadores y demás trabajadores de la empresa privada o entidad pública(9). Por tal razón, la igualdad de trato deberá fomentarse, así:

a) El derecho de los teletrabajadores a constituir o a afiliarse a las organizaciones que escojan y a participar en sus actividades.

b) A protección de la discriminación en el empleo.

c) La protección en materia de seguridad social (Sistema General de Pensiones, Sistema General de Seguridad Social en Salud y riesgos profesionales), de conformidad con lo previsto en la Ley 100 de 1993 y las normas que la modifiquen o adicionen o en las disposiciones que regulen los regímenes especiales(10) .

d) La remuneración.

e) La protección por regímenes legales de seguridad social.

f) El acceso a la formación.

g) La edad mínima de admisión al empleo o al trabajo.

h) La protección de la maternidad. Las teletrabajadoras tendrán derecho a retornar al mismo puesto de trabajo o a un puesto equivalente con la misma remuneración, al término de la licencia de maternidad.

i) Respeto al derecho a la intimidad y privacidad del teletrabajador.

9. Los empleadores deberán proveer y garantizar el mantenimiento de los equipos de los teletrabajadores, conexiones, programas, valor de la energía, desplazamientos ordenados por él, necesarios para desempeñar sus funciones. Los elementos y medios suministrados no podrán ser usados por persona distinta al teletrabajador, quien al final del contrato deberá restituir los objetos entregados para la ejecución del mismo, en buen estado, salvo el deterioro natural.

10. Si el teletrabajador no recibe los paquetes de información para que realice sus labores, o los programas para desempeñar su función, o no son arreglados a pesar de haberlo advertido no podrá dejar de reconocérsele el salario que tiene derecho. Cuando el lugar de trabajo sea suministrado por el empleador y no puede realizar la prestación debido a un corte en las líneas telefónicas o en el flujo eléctrico su labor debe ser retribuida. El trabajador que se desempeñe en la modalidad de móvil, no puede alegar estos imprevistos.

11. El empleador, debe contemplar el puesto de trabajo del teletrabajador dentro de los planes y programas de salud ocupacional, así mismo debe contar con una red de atención de urgencias en caso de presentarse un accidente o enfermedad del teletrabajador cuando esté trabajando.

12. La vinculación a través del teletrabajo es voluntaria, tanto para el empleador como para el trabajador. Los trabajadores que actualmente realicen su trabajo en las instalaciones del empleador, y pasen a ser teletrabajadores, conservan el derecho de solicitar en cualquier momento, volver a la actividad laboral convencional.

13. Las empresas cuyas actividades tengan asiento en Colombia, que estén interesadas en vincular teletrabajadores, deberán hacerlo con personas domiciliadas en el territorio nacional, quienes desarrollarán sus labores en Colombia.

14. A todas las relaciones de teletrabajo que se desarrollen en el territorio nacional les será aplicada la legislación laboral colombiana, en cuanto sea más favorable para el teletrabajador.

15. Cuando el teletrabajo sea ejecutado donde sea verificable la jornada laboral, y el teletrabajador a petición del empleador se mantiene en la jornada laboral más de lo previsto en el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social, o le asigna más trabajo del normal, el pago de horas extras, dominicales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleado(11).

16. Las condiciones de servicio, los medios tecnológicos y de ambiente requeridos y la forma de ejecutar el mismo en condiciones de tiempo y si es posible de espacio.

17. Determinar los días y los horarios en que el teletrabajador realizará sus actividades para efectos de delimitar la responsabilidad en caso de accidente de trabajo y evitar el desconocimiento de la jornada máxima legal.

18. Definir las responsabilidades en cuanto a la custodia de los elementos de trabajo y fijar el procedimiento de la entrega por parte del teletrabajador al momento de finalizar la modalidad de teletrabajo.

19. Las medidas de seguridad informática que debe conocer y cumplir el teletrabajador.

20. En caso de contratar o vincular por primera vez a un teletrabajador, este no podrá exigir posteriormente realizar su trabajo en las instalaciones del empleador, a no ser que las partes de común acuerdo modifiquen lo inicialmente pactado y en dado caso dejaría de ser teletrabajador. Si previamente existe un contrato de trabajo o vinculación laboral y las partes de común acuerdo optan por el teletrabajo, el acuerdo que firmen deberá contener los elementos descritos en el presente artículo y será anexado al contrato de trabajo o a la hoja de vida del empleado(12).

21. Los teletrabajadores deben estar afiliados al sistema de seguridad social integral. El pago de los aportes se debe efectuar a través de la planilla integrada de liquidación de aportes —PILA—. Los teletrabajadores en relación de dependencia, durante la vigencia de la relación laboral, deben ser afiliados por parte del empleador al sistema de seguridad social, salud, pensiones y riesgos laborales, de conformidad con las disposiciones contenidas en la Ley 100 de 1993 y las normas que la modifiquen, adicionen o sustituyan o las disposiciones que regulen los regímenes especiales, así como a las cajas de compensación familiar en los términos y condiciones de la normatividad que regula dicha materia Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral(13).

22. Las obligaciones del empleador y del teletrabajador en seguridad y previsión de riesgos laborales son las definidas por la normatividad vigente. En todo caso, el empleador deberá incorporar en el reglamento interno del trabajo o mediante resolución, las condiciones especiales para que opere el teletrabajo en la empresa privada o entidad pública Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral(14).

23. Cuando las actividades laborales no demanden gastos de movilidad al teletrabajador, no habrá lugar al auxilio de transporte. Cuando el teletrabajo sea ejecutado donde sea verificable el tiempo laborado y el teletrabajador a petición del empleador se mantiene más de lo previsto en el artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo y de la Seguridad Social o en el Decreto-Ley 1042 de 1978, para los servidores públicos, el pago de horas extras, dominicales y festivos se le dará el mismo tratamiento de cualquier otro empleado Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral(15).

24. Para los empleados públicos la Comisión Nacional del Servicio Civil deberá adoptar un instrumento que permita medir el desempeño laboral del teletrabajador, para los fines previstos en las disposiciones vigentes. Para los servidores públicos las entidades deberán adaptar los manuales de funciones y competencias laborales, con el fin de permitir y facilitar la implementación del teletrabajo como una forma de organización laboral (16).

* Abogado de la Universidad Externado de Colombia. Especialista en Derecho Laboral y Relaciones Industriales de la Universidad Externado de Colombia. Especialista en Seguridad Social de la Universidad Externado de Colombia. Magister en Derechos Humanos, Estado de Derecho y Democracia en Iberoamerica de la Universidad de Alcalá (España). Magister en Derecho del Trabajo de la Universidad Externado de Colombia. Doctor en Derecho del Trabajo, Previsión Social y Derechos Humanos de la Universidad San Carlos de Guatemala. Docente de la Universidad Externado de Colombia. Socio de Barona Llanos Abogados Consultoreres S.A.S.

(2) Véanse los párrafos 614 a 623 del Estudio General titulado Promover el empleo y el trabajo decente en un panorama cambiante, en los que se describen las ventajas y las desventajas de la modalidad del teletrabajo.

(3) Artículo 2 de la ley 1221 de 2008.

(4) Artículo 2 del decreto 884 de 2011.

(5) Artículo 2 de la ley 1221 de 2008.

(6) Artículo 2 del decreto 884 de 2011.

(7) Artículo 5 del decreto 884 de 2011.

(8) Artículo 6 del decreto 884 de 2011.

(9) Artículo 4 del decreto 884 de 2011.

(10) El Artículo 6 numeral 6 literal c) de la ley 1221 de 2008 declarado CONDICIONALMENTE EXEQUIBLE, siempre y cuando se entienda que la protección en materia de seguridad social a favor de los teletrabajadores, también incluye el sistema de subsidio familiar, de conformidad con la ley, por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-337 de 4 mayo 2011, Magistrado Ponente Dr. Jorge Ignacio Pretelt Chaljub.

(11) Artículo 6 de la ley 1221 de 2008.

(12) Artículo 3 del decreto 884 de 2011.

(13) Artículo 7 del decreto 884 de 2011.

(14) Artículo 8 del decreto 884 de 2011.

(15) Artículo 10 del decreto 884 de 2011.

(16) Artículo 11del decreto 884 de 2011.
 

Ante la presencia de la enfermedad Covid-19 en Colombia, el Gobierno Nacional dio instrucciones de intervención, respuesta y atención, aplicables en los ambientes laborales.

Las medidas indican que las entidades del sector público y privado deben redoblar los esfuerzos en esta nueva fase de contención del virus y tomar las acciones enlistadas en la norma.

Ante este panorama, Legis Gestionhumana.com desarrolló una encuesta con el fin de construir un informe de consulta por parte de nuestra comunidad empresarial y así ofrecer alternativas para manejar la emergencia.

Resultados y datos de interés:

1. Mencione los puntos esenciales de su estrategia empresarial frente a la emergencia

Además de las acciones de autocuidado propuestas por el Gobierno Nacional, las empresas están fortaleciendo su estrategia en el desarrollo de la comunicación asertiva y uso de las TIC enfocada especialmente en: evitar la pérdida de contacto con los clientes a través de todos sus canales disponibles; y uso de sistemas de colaboración interna con trabajadores, especialmente administrativos.

Antes de las medidas de aislamiento dictaminadas por el Gobierno, para aquellos trabajos que no se podían hacer 100% digital, se reforzaron los protocolos de seguridad y protección al trabajador en el punto de trabajo, en los que se incluye la organización de brigadas internas apoyados en las empresas de limpieza; además de chequeos médicos al entrar y salir de la compañía. Adicional a esto, asesoría por médicos e información del virus para que en caso de presentarse un caso se informe oportunamente.

Los resultados globales se ajustaron a los métodos recomendados por el Gobierno, con la gestión de labores bajo la modalidad de home office, horarios flexibles y rotativos, refuerzo de jornadas de aseo en áreas comunes, y cuidados personales como lavado de manos cada tres horas, uso de tapabocas, evitar el contacto físico, reuniones presenciales, visitas y viajes.

2. ¿Es posible realizar teletrabajo desde tu organización?

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Como se puede apreciar, el 77,8% de los encuestados afirman que se puede realizar teletrabajo en sus compañías frente a un 22,2% que indican su imposibilidad. ¿Qué pasa entonces con las compañías que no pueden realizarlo? Algunas se han adherido a las medidas implementadas por el gobierno, otras, Mipymes han tenido que ser liquidadas.

Si la respuesta anterior fue no, ¿Qué medidas alternas han implementado?

Compañías del sector de alimentos y bebidas, transporte y salud afirman implementar medidas como horarios flexibles, mayor frecuencia en la limpieza de los puestos de trabajo, evitar reuniones o hacer envíos por medio de plataformas digitales.

Evidentemente, hay empresas que entran en un estado de crisis mayor con esta situación, como las Mipymes y las del sector de construcción, ya que les muy difícil hacer teletrabajo o los fondos para pagar a los empleados son insuficientes por falta de producción.

3. Indique el grado de avance de uso de medios digitales en su compañía:

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De acuerdo con los encuestados el 44,6% afirma tener un avance tecnológico alto, seguido por el 33,8% con un avance medio.

Continuando con los porcentajes menores el 12,5% indican un avance muy alto; seguido por el 6,9% con un avance bajo y el 2,2% con uno muy bajo.

4. Seleccione qué herramientas tecnológicas están usando desde su compañía para adaptarse al teletrabajo

Las herramientas más usadas por las empresas que pueden hacer teletrabajo son: Skype empresarial (35,7%), Zoom (21,3%), Go to meeting (11,1%), Go to webinar (9,7%) y el paquete de Office 365.

Otras herramientas útiles que se mencionaron fueron:
- Hangouts
- AnyDesk
- VPN
- WhatsApp

A continuación, encontrarás algunas recomendaciones de etiqueta digital para el correcto uso de las tecnologías dadas por el MinTIC:

• No olvide los modales: Salude, despídase, agradezca y pida el favor.
•Escriba adecuadamente: Revise su ortografía, evite las abreviaciones y el uso innecesario de mayúsculas.
• La entonación es una parte importante de la expresión oral, por ello al escribir use distintos recursos (comillas, emoticones, signos de puntuación, exclamación e interrogación) para dar la entonación que quiera en su mensaje y evitar malentendidos.
•Ante situaciones molestas o incómodas no reaccione de manera inmediata. Tómese el tiempo necesario para pensar y responder de manera acertada; así evitará responder de forma agresiva.
•Respete la privacidad de los demás: Evite publicar y compartir información, fotos y videos de sus amigos sin su consentimiento.
•Al enviar correos, asegúrese que el asunto sea breve y que describa el contenido del correo.
•Evite enviar correos con archivos adjuntos muy pesados. Sitios como You Send It y We Transfer, al igual que programas como WinZip, permiten enviar documentos fácilmente sin ocupar tanto espacio.
•Procure no enviar cadenas de correos y, si decide hacerlo, use la opción de copia oculta (BCC) para proteger la información de sus contactos.
•No porque una persona esté conectada quiere decir que está totalmente disponible para chatear. Converse sólo cuando lo considere necesario o no sea molesto para la otra persona.
•Cuando escriba sus pensamientos y críticas en las redes sociales, foros o blogs, lea bien antes de publicar. Recuerde que una opinión agresiva puede llegar a vulnerar los derechos o herir los sentimientos de otras personas.

5. ¿Considera que las compañías en Colombia tienen la suficiente capacidad para manejar sus operaciones de forma digital?

El 77,8% de los encuestados creen que las compañías en Colombia no tienen la capacidad suficiente para manejar sus operaciones de forma digital, mientras que el 22,2% afirman que sí.

Complementando estos resultados con las respuestas dadas en el numeral 3, podemos concluir que el nivel de avance tecnológico en las industrias colombianas es medio y no hay capacidad total de respuesta para este tipo de problemáticas.

Frente a la evidente negación de capacidad digital en Colombia, a continuación, veremos algunas estrategias que las empresas han implementado para mejorar este aspecto.

6. Desde el punto de vista corporativo, ¿Qué medidas adicionales propondría al gobierno para manejar la emergencia?

A continuación, veremos algunas propuestas que los encuestados consideran pertinentes para el manejo de la emergencia:

• Hacer una estrategia de comunicación efectiva para mitigar la desinformación o noticias falsas por las redes, tener un canal de información certero y confiable, apoyar a los empresarios con alivios en las medidas impositivas y proteger al pequeño empresario con alivios tributarios y subsidios.
• Toque de queda, cierre de transporte terrestre, aéreo y marítimo o que mínimo tengan termómetros digitales.
• Mejorar las comunicaciones digitales y equipos para los todos los sectores.
• Flexibilidad fechas de presentación de impuestos, información exógena, entre otra información que tiene fechas de cumplimiento; utilizar las herramientas necesarias para evitar que haya mucho contacto entre personas, uso de transportadoras para entrega de productos.
• Cada empresa debe identificar cargos críticos que deben quedarse para que la empresa opere los demás colaboradores trabajar desde casa.
• Inversión inmediata en el sistema de salud.
• Cuarentena obligatoria general y apoyo económico a las empresas que no puedan soportar el golpe con préstamos de la banca (que sean sin interés).
• Aplazar pagos por renovación de Cámara de Comercio. En este momento las compañías deben guardar sus recursos para apoyar a sus empleados y así no tener que liquidarlos o disminuir sus salarios porque esto ya está sucedido. También aplazar temporalmente el pago de impuestos, obligaciones financieras, de esta forma pueden pagar a sus proveedores para mantener el empleo a todos los colombianos.
• Suspensión de pago de impuestos, créditos para pagos de nómina con bajo interés.
• Confinamiento y seguimiento estricto a portadores de la enfermedad.
• A través de las cajas de compensación reconocer un subsidio a los empleados en caso de tener que recurrir al confinamiento. Igualmente, a la población vulnerable que les garanticen servicios públicos, alimentación y salud. Tener especial cuidado con la prohibición de circulación de transporte de carga y garantizar el suministro de productos alimenticios a la población.
• Suspensión de cobro de servicios públicos y pagos bancarios, subsidio para nomina a empleadores independientes que no son Mipymes o Pymes, pero igual tienen empleados.
• Medidas económicas para no vernos en la necesidad de suspender los contratos laborales por falta de ingresos.

Finalmente, te invitamos a conocer el Decreto 457 del 2020 publicado el pasado 22 de marzo en el cual se indican las medidas que el gobierno tomó frente a esta problemática.

Adicional a esto se recomiendan las siguientes medidas:

• Acceder a la información desde fuentes confiables como la OMS, MinTIC, Ministerio de salud, Ministerio de trabajo.
• No sobresaturarse con información para no generar ansiedad o estrés.
• Tener un horario específico de trabajo y organizar efectivamente el tiempo en casa.
• Acatar las normas establecidas por el gobierno.

Esperamos que este documento sea de utilidad para ti y tu organización. Realizaremos encuestas con regularidad con las diferentes organizaciones para ir actualizando esta información.

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Descarga las medidas empresariales de flexibilidad laboral: Circular 21-Mintrabajo

Recientemente, ante la presencia de la enfermedad Covid-19 en Colombia, el Gobierno Nacional dio instrucciones de intervención, respuesta y atención, aplicables en los ambientes laborales.

Las medidas indican que las entidades del sector público y privado deben redoblar los esfuerzos en esta nueva fase de contención del virus y tomar las acciones enlistadas en la norma.

Como medidas temporales y excepcionales de carácter preventivo, recomendó evaluar la adopción de las siguientes medidas temporales:

• Autorizar métodos de teletrabajo excepcionales y ocasionales, que no ameriten el cumplimiento total de requisitos del modelo de trabajo.

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• Adoptar horarios flexibles, con el propósito de disminuir el riesgo por exposición en horas pico o de gran afluencia de personas en los sistemas de transporte masivo, tener una menor concentración de trabajadores en los ambientes laborales y una mejor circulación del aire.
• Disminuir el número de reuniones presenciales o concentración de varias personas en espacios reducidos de trabajo y con baja ventilación.
• Evitar áreas o lugares con aglomeraciones en los que se pueda interactuar con personas enfermas.

Dentro de las responsabilidades de los trabajadores se señala procurar mantener una distancia de al menos un metro entre la persona que tosa o estornude y evitar temporalmente los saludos de beso, abrazo o de mano.

Ante estas recomendaciones, las interrogantes se dirigen a entender si las empresas están realmente preparadas para afrontar los retos de un cambio hacia lo virtual, lo que incluye, una gestión integral de todos sus procesos.

En su misma forma, habilitar los recursos técnicos para que las personas, bien sean de las empresas usuaria o trabajadores en misión, puedan ejercer sus funciones con la normalidad que se pueda presentar en la medida en que vaya avanzando la situación de emergencia.

En este sentido, opciones como el teletrabajo se han convertido en alternativas viables. Pese a esto, antes de la que se presentara la emergencia y de acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total, las organizaciones ofrecen el teletrabajo como una práctica de salario emocional, dentro de los llamados programas de flexibilidad, que no establecen una jornada de trabajo rígida, sino que se adaptan a las necesidades de las personas trabajadoras.

De esta forma el estudio reveló que el 73% de las empresas que otorgan programas de salario emocional, tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria, para sus cargos administrativos.

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En países como Holanda, Suecia, Islandia o Reino Unido alrededor del 30% de los trabajadores disfrutan trabajar desde casa habitualmente.

Ahora bien, al revisar el porcentaje de organizaciones con implementación del teletrabajo, es claro que se hace referencia a todas las garantías que se deben ofrecer al teletrabajador, no obstante, de acuerdo con lo indicado por el Mintrabajo, por la emergencia no se exigirá el cumplimiento total de requisitos de esta modalidad de trabajo.

Profundizando sobre el tema, para que las organizaciones vayan analizando el teletrabajo como una opción permanente, independientemente de la emergencia, tal y como lo define el Decreto 884 del 2012 en su artículo 2º, corresponde a una forma de organización laboral, a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), sin que se requiera la presencia física del trabajador, que se puede implementar de tres formas distintas:

1) Autónomos: existe un lugar específico escogido por el teletrabajador, para desarrollar las actividades de manera permanente (casa, oficina, entre otros).

2) Móviles: no existe un lugar específico de trabajo, debido a que el teletrabajador se puede estar movilizando constantemente, pero su herramienta y fuente principal de trabajo son las TIC y dispositivos móviles.

3) Suplementarios: se puede desarrollar bajo cualquiera de las dos formas indicadas anteriormente, pero laboran bajo teletrabajo dos o tres días a la semana, y el resto de tiempo en las instalaciones de la compañía.

Si bien, el teletrabajo nace igualmente en razón a una necesidad económica, así como de la necesidad de implementar las nuevas tecnologías, como antecedente normativo, encontramos el artículo 89 del Código Sustantivo del Trabajo en el que se indica qué se entiende por contrato de trabajo, cuando una persona presta habitualmente servicios remunerados en su propio domicilio, disposición normativa regulada desde el Decreto 2663 del 1950.

Adicionalmente, esta modalidad requiere un reporte ante el Ministerio del Trabajo, así como con las condiciones reglamentarias y contractuales establecidas en las normas que regulan este esquema contractua (la Ley 1221 del 2008, Decreto 884 del 2012 y el Decreto 2886 del 2012) y la inclusión de esta figura en el reglamento interno del trabajo.

De igual manera, el empleador deberá realizar una visita y verificar las condiciones y lugar de trabajo, riesgos laborales, implementando el mismo dentro del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo; reconocer un auxilio extralegal que compense los gastos en los que incurre el trabajador por servicios e implementar unas herramientas de monitoreo y control a través de la tecnología, para el seguimiento de las tareas designadas.

Sobre el particular, Pablo Gonzalez de la firma 3 weeks explica que entre las formas de sacar el mayor provecho al teletrabajo está:

• Determinar el espacio donde se va a trabajar cada día. Que sea adecuado, ergonómico y, por supuesto, cuidando la indumentaria, para no trabajar en pijama.
• Activar canales de comunicación. Al inicio de la jornada, abrir todas las aplicaciones que la organización facilita y usarlos para fomentar cada una de las interacciones.
• Establecer rutinas y horario concreto. Teletrabajar no significa estar todo el día frente a la pantalla y el teclado. Se recomienda usar la técnica pomodoro, “25 minutos de concentración 5 minutos de desconexión”.
• Marcad prioridades de trabajo. ¿Qué se va a hacer hoy y qué se va a conseguir? Determinar qué tipo de actuaciones y entregables tiene la jornada de hoy y focalizarse en ellos.
• Conectarse y relacionarse. Escuchar la voz y mirar los ojos, pues son cosas que necesitamos de las personas diariamente. Se aconseja usar facetime o video whatsapp, cualquier canal de comunicación lo va a facilitar.
• Cultivar la autodisciplina y el autocontrol. Estar preparado para resolver y gestionar cada una de las interrupciones que se puedan presentar en este nuevo entorno.

Entorno digital

A raíz de la emergencia, también se da la oportunidad de realizar un cambio de mentalidad frente a las barreras que pueden presentarse frente al avance de la automatización en las organizaciones.

De acuerdo con Jairo Guzmán, Director de Marketing de InterNexa para Latinoamérica en entrevista con Gestionhumana.com, “no es sólo tecnología lo que permitirá cambiar el modelo de negocio de las empresas, un proceso de este tipo implica también tener: una estrategia clara, un liderazgo comprometido, la gestión adecuada del cambio cultural, repensar las experiencias del cliente y del empleado y definir las herramientas digitales que habilitan la transformación.”

Al respecto, Guzmán destacó los resultados del Informe de adopción de la transformación digital en las empresas, para el que fueron encuestadas más de 350 compañías en Latinoamérica, y el cuál arrojó que existen aspectos importantes que hoy están bloqueando los procesos de transformación digital dentro de las compañías y que requieren ser guiados para pasar de implementar tecnologías a tomar acciones.

De esta forma se han encontrado cinco aspectos que están bloqueando el avance en la transformación digital:

1. Liderazgo. Cuando los lideres no están convencidos o no creen en la transformación digital es muy difícil que se logren resultados. Hoy este cambio tiende a ser un sinónimo de moda. “Se llega a dar que, al preguntar a directivos, no importa el tamaño de su empresa, sobre ¿qué es transformación digital y si la cree necesaria? va a contestar que sí. Sin embargo, cuando mides diferentes aspectos como cuánto está invirtiendo en dicha transformación para impactar su cultura organizacional, se intuye que sus respuestas solo se dan para demostrar que tiene un conocimiento del tema, que, por supuesto es necesario hoy”, indica Guzmán.

Entre las soluciones a este riesgo se destaca determinar que la estrategia empresarial y la digital estén alineadas. Así mismo, que el liderazgo sea el adecuado, para que la persona o el grupo de personas dependiendo del tamaño de la empresa que están trabajando en transformación digital, estén empoderadas para tomar decisiones y llevar la empresa a un siguiente nivel.

2. Cultura. Los cambios en esta materia son mucho más difíciles que los tecnológicos. De esta forma, los de tecnología pueden tomar dos o tres meses, incluso seis meses si es un proceso muy grande; pero, para transformar una cultura, se necesitan meses e incluso un año o más. Por esta razón, se recomienda tomar decisiones que lleven a que las acciones, por pequeñas que sean, que hace cada colaborador en el día a día, contribuyan a que la cultura digital de la organización empiece a funcionar.

Por ejemplo, “en InterNexa duramos dos o tres años tratando de introducir la posibilidad de utilizar medios digitales diferentes a los teléfonos para comunicarnos entre los países que nos encontramos. Por nuestra presencia en más de seis países de la región, durante dos años se intentaron hacer cambios y este solo se logró cuando tuvimos que migrar de oficina, donde al final habían desaparecido los teléfonos. No tenerlos nos obligó a utilizar software de comunicación”, señala el directivo.

Entre las soluciones a este tema esta desarrollar un proceso de mejora continuo en el que es muy importante las victorias pequeñas y tempranas, que ayudan a que las personas vean que la transformación digital les está ayudando o a crecer su negocio o a mejorar la forma en la que trabajan. De igual manera, que los clientes perciban que la compañía está avanzando en la forma en la que se relacionan con ella.

Principalmente las áreas de operaciones tienen una alta sensibilidad a los procesos de digitalización porque les permite avanzar en el control y toma de decisiones más inteligente y adecuada. No es la única, también el área de Marketing, por ejemplo, tiene unos grandes avances en la relación con el cliente y las de producción para lograr mejorar los desempeños y los KPI’s del negocio. Finalmente, crear ecosistemas que apoyen la vivencia positiva del proceso de transformación digital.

3. Estructura de datos. A pesar de que se lleva unos años hablando de big data, hoy se está hablando de contar con datos estructurados y mínimos necesarios para tomar decisiones. Lo anterior significa que sean confiables y puedan compartirse entre diferentes áreas para lograr que la información fluya.

Se aconsejan elegir una estructura de indicadores claros como marco rector para las diferentes áreas o unidades de negocio, crear una cultura de la medición y desarrollar competencias en los colaboradores como el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico, la visión del negocio y la comunicación efectiva.

4. Desalineación de la estrategia con la misión o transformación digital. Si la estrategia no tiene claro que tendencias la están impactando y como este cambio va a ayudar a avanzar o a mitigar riesgos para el negocio, va a ser difícil que el proceso avance.

Su mitigación se da a través de herramientas como el Costumer Journey Map y su aplicación para clientes y empleados, determinar de qué formas vamos a mejorar a través de toda la transformación digital. Con los clientes, especialmente, permite ver cuáles son sus puntos de interacción, qué experiencias están teniendo en la interacción con la empresa y cómo se puede avanzar para que esa relación sea cada vez más cercana.

“Hoy existen compañías que se enfocan muy bien hacia los clientes, pero no hacia colaboradores, por lo que éstos no están teniendo el máximo uso, ni la ayuda para entender lo que las herramientas tecnológicas les pueden brindar para atender bien a los clientes como los chatbot o todas aquellas que permiten interactuar en línea a través de omnicanalidad.

5. Herramientas digitales. Esto es lo último que se debe determinar y en lo cual muchas empresas cometen un error. En términos sencillo significa arrancar por determinar tecnologías antes de evaluar cómo las van a utilizar. Este un error cada vez se comete menos, pero aún no se ha mitigado en su totalidad, inclusive, porque no se valoran adecuadamente los impactos de las herramientas.

Una de las formas de avanzar es resolver ¿qué queremos lograr con estas herramientas? ¿En qué queremos avanzar? ¿Cuál problema van a resolver? ¿Cómo mejoran proceso o generan oportunidades?

Hay que hacer énfasis en que, dependiendo del tamaño de las empresas, la adopción y la transformación digital tiene diferentes enfoques. Las empresas muy grandes generalmente han optado por tener equipos dedicados a promover y llevar a cabo la transformación digital. En este escenario existen seguimientos periódicos, comités de gerencia, gestión de indicadores y análisis de puntos críticos.

En una empresa mediana, normalmente se delega en un equipo más pequeño. Existe una persona que lidera la transformación digital y es la encargada de llevarlo a cabo. Con el fluir del proceso, a esa persona se suman colaboradores de equipos interdisciplinarios, que contribuyen a que el proceso avance.

En las pymes tradicionales, el gerente es el que usualmente impulsa el tema, sin embargo, por ser una persona que ha venido trabajando mucho tiempo en sacar adelante su negocio, a veces tiene poco tiempo para dedicar a la transformación digital. Por el contrario, en las actuales y Startups, se percibe que nacen con una orientación digital, por lo que su proceso de transformación no es digital, es un proceso de transformación más para adoptar prácticas de negocio que les permitan crecer. Podría afirmarse que aquellas que tienen un buen crecimiento financiero, presentan dificultades para capitalizar ese éxito y así convertirlo en un negocio sostenible en el tiempo.

El proceso de transformación digital es de mejora continua, pues cada vez la tecnología y la forma de relacionarnos con los clientes y con los empleados está evolucionando a diario.

La introducción del internet de las cosas, de tecnologías como blockchain, machine learning y uso de dispositivos está generando una evolución rápida en los negocios, por lo que el análisis de las tecnologías y su incorporación a tiempo en las organizaciones serán responsables de la exploración de nuevas oportunidades en un entorno empresarial cada vez más inspirado por la innovación, la productividad y la competitividad.

En materia de generación de empleos, los beneficios de la automatización son percibidos en la creación de plazas de trabajo. De acuerdo con un estudio de la firma Manpower, las empresas que están digitalizando están creciendo, y ese crecimiento está produciendo más y nuevos tipos de empleos.

Las organizaciones que están automatizando tareas y progresando en su transformación digital se encuentran más seguras de aumentar su número de empleados. Así, del 41% de las compañías que automatizarán las tareas en los próximos dos años, un 24% creará más puestos de trabajo.

A pesar del alto impacto negativo a nivel humano y de su costo para las economías, la crisis del Covid-19 nos enseña a tener alternativas estructuradas para enfrentar estas situaciones, haciendo uso de nuestras propias capacidades y del avance en la automatización.

Más sobre el tema/Recomendaciones del Gobierno para contener el coronavirus: horarios flexibles, teletrabajo y menos reuniones:Circular 0018

Para darse una idea en Colombia, específicamente en el sector de TI (Tecnologías de la Información), una de las industrias con mayor crecimiento y proyección a nivel global, las mujeres cuentan con una participación del 40% en el sector, de acuerdo con datos del Observatorio TI de MinTIC. Para Catalina Polanco, Gerente de la división de tecnología de Michael Page, actualmente hay un 25% de mujeres estudiando carreras relacionadas a la ciencia o la tecnología, por lo que la brecha para lograr equivalencia, es decir, un llegar al 50%, tardará un poco un cerrarse.

De acuerdo con información de PageGroup, las siguientes son las estadísticas más importantes referentes a la participación de las mujeres en diferentes sectores de la economía colombiana:

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•  IT: 40% de mujeres vs 60% de hombres.
• Healthcare (Farmacéuticas y Medical Devices) : 40% mujeres vs 60% hombres.
• Finanzas y Banca: 43% mujeres vs 57% hombres.
• Legal: 60% mujeres vs 40% hombres.
• Gestión Humana: 91% mujeres vs 9% hombres.

Respecto del grado de participación por tipo de cargo de las mujeres en los sectores, los cálculos varían dependiendo de la industria, ya que mientras en gestión humana las mujeres predominan en todo nivel de la pirámide, en otras como ingeniería y manufactura los hombres son mayoría en cargos operativos y gerenciales. Adicionalmente, a nivel de juntas directivas las mujeres cuentan con una participación del 27%, frente a un 73% de hombres.

En materia de compensación, las organizaciones cada vez se están enfocando más en establecer rangos o bandas salariales para sus distintos niveles jerárquicos dentro de la estructura organizacional, lo cual ha contribuido a que la inequidad salarial disminuya, ya que un cargo tiene un determinado rango salarial independientemente del género que ocupe la posición; sin embargo, hoy una mujer gana aproximadamente 7% menos que un hombre al mes. Las multinacionales son las compañías más avanzadas en términos de equidad de género, ya que cuentan con políticas más robustas.

Frente al tema de la existencia de algunos cargos a los cuales no pueden acceder las mujeres con facilidad, cada vez este tipo de estereotipos son menos avalados dentro de los procesos de selección o dentro de un proceso de promoción o ascenso. Si bien es cierto que en cargos de primera línea como gerencias generales o miembros de junta directiva la mujer sigue siendo minoría, cada vez esto se reversa más y las organizaciones comienzan a encontrar un equilibrio.

Pese a que a este proceso aún le falta avanzar, es importante resaltar que las compañías actualmente están muy pendientes de sus políticas de diversidad e inclusión, porque se ha comprobado que tiene una incidencia importante en la productividad y competitividad de los negocios, como lo resalta el estudio hecho por McKinnsey: “La diversidad Importa”, donde se evidencia que las juntas directivas con diversidad se desempeñan mejor que las menos diversas, con un rendimiento de capital (ROI) 53% mayor que el promedio, lo que por supuesto se traduce a toda la operación de las compañías.

Con respecto a las competencias y habilidades que son las más apreciadas por los empleadores con respecto al trabajo de las mujeres, se destaca la confianza en sí misma y sus habilidades, que para cualquier líder es crítica y, las mujeres, al tener que enfrentarse a desafíos de inequidad a nivel corporativo, tienden a desarrollar este aspecto mucho más y prepararse con toda la información necesaria para enfrentar cualquier decisión o situación.

Así mismo, como líderes, muchas profesionales trabajan más en su inteligencia emocional y aprenden a desarrollar otros aspectos como, la comunicación asertiva, la motivación y la empatía, dos cualidades importantes cuando se desempeñan en roles que requieren de liderazgo y que buscan generar el mejor desempeño de los demás empleados el trabajo.

De esta forma, las mujeres están sembrando un camino muy importante dentro del mercado laboral, lo cual hace que sea posible percibir un futuro más equitativo en términos de diversidad en el trabajo. Así mismo, existe una oportunidad en este momento en el ámbito corporativo, con temas como la transformación digital y el cambio tecnológico para lograr un mayor balance, en donde, de acuerdo con los expertos de PageGroup, se puede estar hablando en un corto plazo de porcentajes cercanos al 50 – 50 en participación por género.

Encuesta global

La firma KPMG en Alemania realizó una encuesta mundial para descubrir cómo las mujeres en posiciones de liderazgo evalúan el entorno empresarial actual, qué riesgos y desafíos enfrentan y cómo quieren asegurar el crecimiento y el éxito futuro de su empresa en los próximos tres años. La encuesta se realizó a principios del verano de 2019 y participaron más de 1.100 mujeres líderes de 52 países, de entre los cuáles Argentina y Brasil fueron los representantes de América del Sur (13% de la muestra total).

Entre los principales resultados se destaca que, para las mujeres líderes de todo el mundo, el crecimiento a largo plazo, el impacto positivo de las propias acciones, la innovación y el refinamiento del modelo de negocios y el poder satisfacer a los públicos de interés, son los ítems que más las motivan.

En ese sentido, el estudio observa que el 34% de las líderes encuestadas a nivel global están personalmente más motivadas por lograr el éxito a largo plazo de su empresa. Otro tercio (33%), por la idea de dejar un resultado duradero e impactar positivamente mediante el propio accionar. De hecho, estos resultados son consistentes con los obtenidos en Argentina y Brasil, donde las líderes de estos países se inclinan por las mismas opciones como impulsores principales de su motivación. No obstante, resulta importante destacar que las líderes de Argentina dan, en comparación al promedio global, un lugar importante a la innovación y la mejora continua del modelo de negocios.

Más del 80% de las líderes sostienen que la agilidad es un factor particularmente importante para asegurar la supervivencia de la propia empresa, en tanto que para una porción importante la disrupción tecnológica, los cambios regulatorios, y los ataques informáticos (ciberseguridad) conforman los riesgos más importantes al desarrollo futuro de las empresas.

Asimismo, consideran que un desafío mayor es movilizar la empresa hacia la innovación. Por lo tanto, casi todas las encuestadas (96%) afirman que los procesos de innovación y la implementación dentro de la empresa deben mejorarse en los próximos tres años. Las mujeres líderes mundiales también están de acuerdo (89%) en que desean una cultura corporativa en la que las empleadas sean parte del proceso de innovación sin tener que temer las consecuencias negativas en caso de fracaso. No obstante, solo un 22% de la muestra certifica que su propia compañía ya tiene una cultura de "celebrar el fracaso". Estos resultados son extensibles a América del Sur, ya que más del 80% de las líderes entrevistadas en Argentina y Brasil entienden que el fomento a la innovación puertas adentro de la empresa resulta fundamental.

El 71% de las mujeres líderes encuestadas asegura que las tecnologías disruptivas ofrecen más oportunidades que riesgos. Se ve un gran potencial en estas tecnologías, en especial en el uso de aplicaciones de automatización e inteligencia artificial.

La propia fuerza laboral desempeña un rol fundamental: El 64% de la totalidad de las encuestadas declaró que invertirá más recursos en el desarrollo de la fuerza laboral que en nuevas tecnologías, una situación que, a decir de los resultados, se replica para América del Sur.

El mayor desafío al que se enfrentan las mujeres líderes mundiales sigue siendo el entorno cultural. Alrededor de un tercio de las encuestadas declaran que se sienten afectadas por prejuicios o estereotipos de género en relación al comportamiento general (34%) o la comunicación (27%). De hecho, para la mayoría de las encuestadas (67%) las empresas tienen la obligación de promover el cambio cultural, algo que se hace aún más evidente en el caso de Brasil, donde alcanza el 76% (y, más alineado al promedio global, el 68% entre las líderes de Argentina).

Brecha salarial

En un estudio sobre los salarios en el mundo (2018-2019), la OIT encontró que la brecha salarial de género se ubica en promedio mundial (73 países) en el 16%, es decir, las mujeres devengan el 84% de los salarios de los hombres.

En Colombia, a mediados del siglo pasado, la brecha salarial promedio entre hombres y mujeres era del 67% (o sea, las mujeres devengaban el 33% del salario promedio de los hombres), y hoy en día, esa brecha se ha reducido (asalariados) al 7,05%, aunque en el caso de independientes es casi del 36%.

A nivel del derecho laboral, las leyes 731 del 2002, 823 del 2003 y 1257 del 2008 y el Decreto 4463 del 2011, prescriben la igualdad salarial de las mujeres por un trabajo igual al de los hombres, lo que no es efectivo para combatir muchas de las discriminaciones salariales que perjudican a la mayoría de las mujeres trabajadoras. Y, posteriormente, la Ley 1496 del 2011 vuelve a legislar sobre el tema, al modificar el artículo 143 del Código Sustantivo del Trabajo.

Por su parte, el Ministerio de Trabajo creó el "sello equipares" para fomentar la equidad de género en los sectores privado y público.

Ítalo Cardona*, especialista en asuntos laborales de la oficina de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para los países andinos, manifiesta que en el conjunto normativo de ese organismo “hay dos convenios dirigidos al tema de brecha salarial de género. Uno es el Convenio 100 en el cual se reconoce que debe pagarse igual salario a trabajo de igual valor; hace referencia a que el salario debería estar en función del perfil requerido, pero también de las ocupaciones que se realizan”, sin considerar el género del trabajador.

El artículo 2º del Convenio estipula: “Todo Miembro (Estado) deberá, empleando medios adaptados a los métodos vigentes de fijación de tasas de remuneración, promover y, en la medida en que sea compatible con dichos métodos, garantizar la aplicación a todos los trabajadores del principio de igualdad de remuneración entre la mano de obra masculina y la mano de obra femenina por un trabajo de igual valor”. Sin embargo, “se reconoce que hay dificultades para implementarlo”, acota Cardona.

El Convenio 111 “de no discriminación es el más general”, pero constituye una “base sobre la cual” se apoyan las acciones de la OIT. “Estamos avanzando con ciertas prácticas de algunas empresas, porque no es fácil” cambiar la visión empresarial, pues no se trata de afianzar el concepto de “igual salario a igual tipo de trabajo”, sino de adoptar plenamente el modelo de “igual salario a igual valor del trabajo”.

La brecha salarial entre mujeres y hombres tiene dos escenarios de reflexión. : Primeroprimero, “los hombres tenemos puestos directivos más altos que las mujeres y eso significa que ganamos más dinero. Es decir, hay pocas mujeres en el nivel directivo” empresarial. En el segundo escenario, “desde un plano más igualitario, hay mujeres que ganan menos (salario) solo por el hecho de ser mujeres”. Por ejemplo, se puede presentar el caso de “hombres que realizan un trabajo” similar al de las mujeres y aquellos al hacerlo no aplican capacidades superiores a las de ellas. Sin embargo, “las mujeres ganan menos por el hecho de ser mujeres. Esos son los dos temas de brecha salarial que se analizan”, comenta Cardona.

“Muchas veces esa brecha salarial se cruza con otra situación que también es importante en Colombia; el tema de la etnia. Es decir, el color de la piel. Si se es mujer afrocolombiana o si se es mujer indígena” se puede agregar a la discriminación salarial de género la que se deriva de su origen étnico.

La OIT se ha empeñado en promover el principio de igualdad de salario a trabajo de igual valor, “pero también reconocemos que no es muy fácil para las empresas tratar de identificar cuáles son los criterios” adecuados al aplicarlo, “porque eso pasa por un análisis de puesto de trabajo muy detallado. No es un trabajo sencillo y requiere un compromiso de las áreas de recursos humanos muy fuerte. Estamos haciendo un ensayo interesante con una empresa del país; la compañía Colombina aceptó el reto de hacer esta valoración” y una consultora chilena está acompañando a los directivos y a los trabajadores de la organización en ese proceso. El aspecto fundamental de este consiste en “hacer un análisis efectivo que permita determinar cualitativamente si el valor que produce la persona con el trabajo es similar” al de otro trabajador y si “exigiría hacer una nivelación de salarios”.

A la postre, “la OIT busca que aquellos nichos de trabajo que han sido catalogados típicamente de mujeres no sean una excusa para pagarles menos por un trabajo que realizan y que, a veces, tiene el mismo valor que otro típicamente de hombres”, acota Cardona. Explica que se alude a esos nichos con predominio de mujeres, no porque se trate de labores que no puedan hacer hombres, sino “porque ha sido un estereotipo que son labores de las mujeres y, por ese estereotipo, muchas veces, son” remuneradas “con unas condiciones salariales menores”.

Carolina Londoño, experta en estrategias de remuneración de la firma Human Factor Consulting, manifiesta que las mujeres ante la expectativa de ingresar a “cierto nivel en las organizaciones tienden a darse el lapo” de ser contratadas por un menor salario del que se pagaría a un hombre para ese mismo cargo, dado el anhelo de alcanzar ese estatus de poder y liderazgo en las empresas.

Londoño considera que la discriminación salarial de género es una situación “muy difícil de medir, a pesar de que ya tenemos una norma que reglamenta el tema”. Además, cuando una mujer participa en el proceso de selección de una empresa como aspirante a un puesto de trabajo no puede saber si es sujeto de este tipo de discriminación y solo “después de que está dentro de la compañía se da cuenta de que gana menos que el resto” de empleados que realizan un trabajo de valor similar al suyo.

Además, “como la persona continúa en la organización, pues la brecha se sigue manteniendo, porque no la van a nivelar solo por el hecho de que ya” forme parte de la planta de personal. “Ahí sí empezaría la lucha de quien quiere que lo nivelen salarialmente y si se da bien, si no pues se sigue manteniendo la brecha”. Entonces, este problema comienza desde el proceso de selección, se materializa con la firma del contrato de trabajo y persiste mientras la mujer esté vinculada a la empresa. “Siempre una organización va a apuntar a contratar el mejor recurso humano lo más barato posible”, enfatiza Londoño en aras de precisar que la discriminación salarial de la mujer no necesariamente tiene origen en una filosofía empresarial.

Londoño recomienda a las empresas que “en un proceso de selección de nuevos trabajadores no se sesgue la contratación” a favor de los hombres, pues los dos géneros “tienen iguales competencias; se les deben aplicar idénticas pruebas y que gane” el aspirante, hombre o mujer, con las competencias que mejor satisfagan las expectativas de la compañía y que “la contratación sea con la misma asignación salarial”, sin reparar en el género del trabajador. “Si arrancamos desde esa base se pueden ir cerrando las brechas al interior de las organizaciones”. A su vez, Miguel Nieto, gerente de Human Factor Consulting, recomienda a las empresas “tener una política de remuneración equitativa” en la que se valore “la posición, la responsabilidad del cargo y no el género” del trabajador.

Así mismo, Nieto afirma que el “Gobierno debería encargarse de comunicar mucho más ese tipo de normativa” enfocada en eliminar la brecha salarial entre hombres y mujeres y cree que “la están cumpliendo muy pocas compañías en el país, algunas con certificaciones de nivel internacional, porque son multinacionales”. Incluso, las autoridades tendrían que “incentivar ese tipo de iniciativas para que en la medida en que una empresa” aplique estándares de equidad de género reciba “premios impositivos para que esa brecha se cierre más rápido”.

    *Especial Revista Actualidad Laboral, ed.216
 

Camilo Cuervo, especialista en derecho laboral, sostiene que en la actualidad existen unos niveles de ausentismo que “antes no teníamos”, por “todo lo que está pasando con la jurisprudencia de la Corte Constitucional en materia de protección al discapacitado y al restringido médico”, lo cual ha llevado a “que estar enfermo sea negocio en Colombia” a causa de los beneficios, “en algunos casos desproporcionados, para el trabajador”.
Tal circunstancia ha facilitado que “se genere un fenómeno de segregación inversa. Esto significa que la vocación empresarial de contratación de gente con problemas reales de salud se está viendo seriamente afectada.

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Entonces, el empleador termina escogiendo a un trabajador nuevo ya no por capacidades y por competencias laborales”, sino a partir de evidencias de que la persona está totalmente saludable o de que “no se va a enfermar en los próximos cinco años".

Subraya que “hay un exceso de protección” legal al trabajador, situación que ha incidido en los procesos de selección de personal de las organizaciones y, en consecuencia, muchas de aquellas están invirtiendo más dinero en estos procesos. “Y eso no es una acción inocente”. Si un empresario le destinaba antes a la selección del candidato a un puesto de trabajo 100.000 pesos, ahora puede que invierta entre 500.000 y 600.000 pesos. “Y la razón es que prefiere gastar en un médico que le diga si un trabajador va” a tener problemas recurrentes de salud en dos o cuatro años o “si el trabajador puede llegar” a presentar altos niveles de ausentismo por razones de salud. “Puede que sea un buen trabajador, pero si es una persona con una restricción médica, con una afección, paradójicamente el exceso de protección” legal por fuero de salud deriva en que lo rechacen en una empresa al momento de elegir a la persona para un puesto de trabajo.

Recuerda que antes del 2010, “cuando empezaron a salir las sentencias de la Corte Constitucional en materia de fuero de salud, en Colombia no existía una vocación de protección por temas de salud y tampoco era necesaria. No conozco el primer estudio serio antes del 2010 que señale que en Colombia se discrimina a la gente por salud”. Pero, la “Corte con una intención altruista” incorpora en su jurisprudencia “una protección que nadie le estaba pidiendo”.

Dos de los puntos de apoyo de esta controvertida perspectiva jurisprudencial de la Corte Constitucional en materia de fuero por causa de enfermedad del trabajador han sido la Sentencia C-531 del 2000 de la Corte Constitucional que determinó la constitucionalidad del artículo 26 de la Ley 361 de 1997, norma por la cual se establecen mecanismos de integración social de las personas con limitación, y la sentencia de tutela T-039 del 2010 del mismo alto tribunal sobre derecho a la estabilidad laboral reforzada por discapacidad y madres cabeza de familia.

Cuervo reconoce que la Ley 361 “tenía una buena intención”, en el sentido de establecer que “a una persona no la pueden despedir por estar” discapacitada. Pero, el empleador no debe “pedirle permiso a nadie” para despedir a un trabajador discapacitado que incurrió en una justa causal de despido. En tal contexto, no se trata de una acción discriminatoria, pues la decisión del empleador no está fundada en la discapacidad del trabajador, sino en una falta grave de aquel. En la actualidad ese desarrollo jurisprudencial de brindarle estabilidad laboral reforzada al discapacitado por estar en esa condición se ha extendido a todos los trabajadores con padecimientos de salud. Incluso, sostiene, “en la práctica, es mucho más fuerte un fuero de salud que uno sindical” y tiene una connotación social positiva mientras que el fuero sindical carece de aquella.

De otra parte, Diana Cuervo, médica de la Junta Nacional de Calificación de Invalidez, comenta que el ausentismo laboral recurrente por causa de la enfermedad del trabajador “es un tema macro de política pública para el país. Hay solución; soy optimista. Es un tema que causa gran conflictividad entre empresarios y trabajadores”. Pero, “si no se logra bajar esa conflictividad, se bajan la productividad y el bienestar de los trabajadores”.

La médica precisa que “una enfermedad común no quiere decir” que todos los trabajadores la padezcan, sino significa, “en el lenguaje de la seguridad social, que no es producida por el trabajo”, por ejemplo, “lupus, artritis, fibromialgia, todos los cánceres, infartos cardiacos, enfermedades cerebrovasculares”. Explica que en caso de que un trabajador se vea afectado por una enfermedad común, por una enfermedad laboral o por un accidente laboral “tenemos que actuar como país” para que a ese trabajador no solo se le brinde atención médica, “sino que se busque, desde la empresa promotora de salud (EPS)” o desde la administradora de riesgos laborales (ARL) que “siga manteniendo sus habilidades ocupacionales; es un trabajador que si se rehabilita con un equipo interdisciplinario, no solo de médicos, sino de terapeutas, fisiatras, sicólogos, puede que siga siendo productivo, que tenga un desempeño ocupacional y laboral” aceptable y que “se recupere y si no se recupera que llegue a su máximo nivel” posible en el ejercicio de su trabajo. “En Colombia falta fortaleza en eso, porque tenemos que estructurar guías, protocolos y fortalecer a las EPS, a las instituciones prestadoras de salud (IPS) y a las ARL”.

¿Cuál es el problema?, se pregunta Diana Cuervo: “hay trabajadores que así se rehabiliten” de una enfermedad común, laboral o de un accidente laboral, “las empresas no tienen dónde ubicarlos, no porque no quieran”, sino porque no cuentan con una plaza de trabajo que se adapte a su particular condición de salud. “Entonces, tendríamos que definir una línea de política pública donde se mire cómo el Gobierno” y las demás instituciones del sistema general de seguridad social en salud los preparan para ejercer nuevas labores.

“En el Congreso de la República hay unos proyectos de ley muy interesantes de educación para el trabajo” dirigidos a “reentrenar a esos trabajadores para que adquieran nuevas habilidades y competencias” en otras tareas o de lo contrario trasladarlos a otra empresa, pero lo importante es “no dejar solos al empresario y al trabajador” con afectación de salud, sino que ambos reciban el apoyo del Estado y del sector privado mediante una ruta que inicialmente explore la posibilidad de que el trabajador permanezca, en el desarrollo de otras funciones, en la empresa que lo contrató originalmente o que sea trasladado a otra compañía a un cargo que se adapte a sus nuevas competencias laborales y además que se brinden incentivos económicos a la empresa receptora de ese empleado.

Seguro de estabilidad

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Un trabajador obtiene una incapacidad médica prolongada, a veces sin que    sea producto de una necesidad real de salud, porque el médico puede considerar que si no se la expide lo van a despedir. Entonces, “la incapacidad se vuelve como un seguro para que no desvinculen a la persona del trabajo”. Pero si se deja de emitir la incapacidad que no cuenta con justificación verdadera, debido a que “se tiene un programa de rehabilitación y se sabe que se va a hacer productivo al trabajador, se rompe ese círculo vicioso de la incapacidad laboral prolongada por diez o doce años”, asegura Diana Cuervo.

Mientras en el sistema general de seguridad social en salud se siga “pensando que la solución es dar medicamentos, hacer cirugías y no en que hay rehabilitación laboral y posibilidad de que ese trabajador” enfermo “se mantenga productivo, se está condenado al fracaso.

Pero si se hacen alertas tempranas” y se promueve “la prevención de la discapacidad para trabajar, o sea, se previene desde el inicio” que se agraven las condiciones de salud del trabajador, se puede lograr que sea una persona productiva en la empresa.

Por ejemplo, expresa la médica, “el cáncer no significa invalidez; bien manejado tiene unos períodos agudos en que la persona afectada se va a sentir mal por quimioterapia o radioterapia, se incapacita”, pero después se podrían poner en marcha unos protocolos en la empresa que la emplea para que volviera a ser productiva en su lugar de labor y “no estigmatizar como a veces” ocurre en el medio laboral de un trabajador enfermo de cáncer.

La estabilidad laboral reforzada por causas de salud, establecida mediante jurisprudencia de la Corte Constitucional, “vuelve al trabajador inamovible y hay trabajadores que utilizan eso, así puedan trabajar, para que no los puedan desvincular”, lo cual se considera abuso del derecho. Sin embargo, otros trabajadores que padecen serios inconvenientes de salud no tienen una evidente intención de abusar de la prerrogativa del trabajador con una enfermedad prolongada, sino que “tienen miedo al desempleo, porque no es un secreto para nadie que a las empresas les da miedo volver a incorporar una persona que tenga un antecedente de salud, porque temen que les apliquen el fuero de estabilidad laboral reforzada. La gente dice, cuando viene a mi consulta: qué empleador me va a volver a dar trabajo, si sabe que padezco del túnel del carpo o que me infarté, aunque esté productivo. Nadie me va a dar trabajo”.

Diana Cuervo señala que en el proceso de selección de un trabajador, en las empresas, “le preguntan antecedentes médicos y él debe decir la verdad. En teoría, los médicos ocupacionales no deberían, por un tema ético, comunicarle a la empresa” que un aspirante a un cargo padece una determinada enfermedad, porque alguien “puede tener una enfermedad, pero ser productivo y estar en condiciones de desempeñar un cargo. Pero las empresas han llegado a tal punto de decir que si tiene antecedentes de salud no lo contratan”, aunque el rechazo del candidato se argumenta con razones distintas al aspecto de salud, dado el riesgo legal que ese reconocimiento podría generar.

No obstante, “la verdad es que no lo contratan porque les da mucho miedo que alguien con una enfermedad o un antecedente de una condición de salud se les vuelva después un problema legal. Entonces, en Colombia, tener una enfermedad, así no se esté incapacitado, está haciendo que se le cierre la puerta a gente joven, productiva, que quiere trabajar y su único problema es que tiene un antecedente de una condición de salud como lo tenemos la gran mayoría de los colombianos”, precisa Diana Cuervo.

Entre tanto, Antonio Osorio, vicepresidente de la Asociación colombiana de micro, pequeñas y medianas empresas (Acopi), manifiesta que la ausencia laboral, en este segmento empresarial, alcanza los 30.6 días por año en cada unidad productiva. Según el estudio realizado por ese gremio, en el 2018, sobre la incidencia de la estabilidad laboral reforzada por salud entre las compañías afiliadas, el 75% de las empresas que afirmaron “haber presentado casos” de trabajadores con “pérdida de capacidad laboral”, aprobados por la junta nacional de calificación de invalidez, reconocieron que “su producción disminuyó”.

Asimismo, “el 78% de las empresas que dijeron haber sufrido esa disminución de su producción señalaron al capital humano como la principal causa”. En relación con las principales razones de la disminución de la producción atribuible al capital humano, el mayor porcentaje de 43% se le asignó al ausentismo por enfermedad laboral, mientras que el 14% correspondió a reubicación por restricción médica del personal a otra área en la empresa. Las bajas competencias laborales y la baja oferta de mano de obra específica registraron porcentajes de 21%, cada una.

“Colombia tiene, más o menos, un parque industrial de dos millones de empresas y el 96% son micro, pequeñas y medianas (mipymes), o sea, 1.8 millones de compañías. Estas generan el 80% del empleo formal del país. Si nosotros no crecemos en productividad tenemos un panorama difícil; si la productividad y el sector mipyme no crecen, no crece el empleo”, advirtió Osorio, en el contexto de los efectos del ausentismo laboral y de la estabilidad laboral reforzada por salud.

“El ausentismo laboral es un tema importante en las mipyme”, porque es un componente esencial de la productividad y “si no le trabajamos” a este aspecto, “no vamos a ser competitivos nacional ni internacionalmente. El ausentismo laboral, bien lo ha dicho la ministra del trabajo, Alicia Arango”, se presenta “en un mayor porcentaje en hombres que en mujeres” y se acentúa en las jornadas posteriores a los días festivos. Además, Osorio asegura que el ausentismo también genera el problema de que todas las incapacidades de uno y de dos días “nos toca asumirlas a los empleadores”, lo cual representa un costo significativo.

Para enfrentar el problema se requiere la concientización de trabajadores y de empleadores, porque de lo contrario “esto va a generar desempleo”. Si el trabajador pide una cita médica para obtener una “incapacidad que no necesita” afecta los limitados recursos médicos del sistema de salud y “está yendo en contra de los mismos compañeros de trabajo. Es hora de que tomemos conciencia como empleadores y que fomentemos” el modelo de seguridad y salud en el trabajo para que los trabajadores “tengan las condiciones perfectas para trabajar. Pero el trabajador también debe entender” que tiene la responsabilidad de no buscar incapacidades por salud cuando no lo requiera en realidad, afirma Osorio.

El dirigente gremial recalca que el artículo 26 de la Ley 361 de 1997 “ha originado una disparidad de interpretaciones en cuanto a conceptos de discapacidad” y enfermedad del trabajador. “El vacío normativo existente se ha suplido vía jurisprudencia de la Corte Constitucional” y “ha generado el abuso del derecho, por parte de los trabajadores, de este mecanismo de protección” del empleado discapacitado o enfermo. “No nos queda fácil despedir a una persona y que después pueda uno tener un problema de estabilidad laboral reforzada. Hasta ahora la Circular Interna 49 del Ministerio del Trabajo es la que está dando unas luces; vamos a ver si logramos mantenerla” vigente. Tal circular establece los criterios para autorizar la terminación de la relación laboral de trabajadores que se encuentren en condición de discapacidad o de debilidad manifiesta por razones de salud.

Más vulnerables

“A nosotros, los pequeños y medianos empresarios, un caso de estabilidad laboral reforzada nos pega duro”. Para una pequeña empresa es un gran problema pasar a un trabajador, con restricción médica, de su sitio habitual de trabajo a otro puesto de labor y, en caso de poderlo hacer, resulta difícil que aquel acepte el cambio. Entonces, “nos toca crear un nuevo puesto y hacerlo significa un nuevo gasto” costoso de solventar.

“Hay medianas empresas que tienen muchos empleados” en condición de estabilidad laboral reforzada por razones de salud”. Por ejemplo, Osorio visitó una empresa avícola que tiene “casi 30 personas” con ese fuero, de 900 trabajadores con que cuenta la organización. “No los pueden despedir, entonces tocó crearles el puesto de celadores y no son celadores”. En consecuencia, el empleador corre los riesgos por causa de la reubicación de un personal que no “está listo” para aquella tarea, “a pesar de que se hacen formaciones y capacitaciones”.

De otro lado, Osorio comenta que en Acopi se ha pensado en la posibilidad de capacitar a los médicos en torno a los efectos negativos para las empresas de la proliferación de incapacidades médicas entre los trabajadores. Sin embargo, expresa que se trata de un tema “muy delicado” por la susceptibilidad que la propuesta puede generar en el cuerpo médico del país. “Eso es lo que estamos estudiando en el gremio para proponer la solución con los médicos”.

Por su parte, Diógenes Orjuela, presidente de la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), afirma que los resultados del segundo informe de seguimiento sobre salud y estabilidad en el empleo 2017, de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), “está ligada a una estrategia que tienen definida igualmente con el Ministerio del Trabajo que es eliminar la estabilidad laboral reforzada que está en la ley para los trabajadores enfermos. Hay una arremetida en ese tema por parte del Gobierno y de la Ministra del Trabajo, Alicia Arango, y se expresa en que muy presurosamente se expidió la Circular 49 del Ministerio del Trabajo que flexibiliza al máximo el proceso para que un trabajador pueda ser despedido por estar enfermo”.

Expresa que “el nivel de enfermedades que se presenta en los trabajadores y de incapacidades laborales está ligado íntimamente a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. El desgaste de un trabajador en una determinada actividad puede producirse, acelerarse o desacelerarse de acuerdo con las medidas que la empresa tome para tal fin, sobre todo si se trata de una empresa antigua y que pueda detectar cuáles son los factores principales que generan patologías en los trabajadores”.

“Sería interesante mirar cómo se liga esto a un fenómeno que lo mencionan muy poco los empresarios y ya que ellos ligan esto a la productividad”, hay estudios según los cuales “lo que más afecta la productividad hoy, en las empresas colombianas, es la altísima rotación de los trabajadores. Es decir, la proliferación de contratos a un año, a seis meses, y hay empresas que están renovando contratos cada tres meses o hacen rotaciones” de personal intensivas. “Eso cómo está afectando la productividad, pero también cómo está afectando, por ejemplo, una mayor accidentalidad o mayores fenómenos de salud”, porque resulta mejor para una compañía “tener trabajadores experimentados y diestros”, desde el punto de vista de la prevención de accidentes laborales y de la enfermedad del personal.

Orjuela sostiene que “no tenemos estudios” sobre ausentismo laboral, mientras los del Gobierno, de los empresarios y del sector de la salud “son muy frágiles. No hay un estudio claro sobre esa situación y, por lo tanto, se presta mucho para la especulación. Obviamente, el ausentismo laboral perjudica, pero hay que mirar realmente cuáles son los fenómenos que generan esa situación. No hay una sensación palpable en los sindicatos de que el tema del ausentismo esté causando problemas en las empresas”.

En relación con la queja de que los directivos de los sindicatos prefieran hoy ser beneficiarios del fuero de salud que del fuero sindical, Orjuela no niega que “pueda haber casos aislados, pero no es la generalidad. Eso no resulta cómodo para nadie y en el caso de los trabajadores, inclusive, de los dirigentes sindicales, siempre he visto que prefieren dar una batalla por su reubicación laboral en el contexto de lo que dicen los médicos”. De otro lado, se presenta una discusión a raíz de la afirmación del Ministerio del Trabajo y de los empresarios, “de que los médicos, las EPS y las oficinas laborales están diciendo mentiras”, en relación con la expedición de las incapacidades laborales por razones de salud. “Si el Gobierno cree que es cierto, pues que lo corrija”, pero “cualquier diagnóstico médico general o laboral es para creerlo”.

Respecto de la posibilidad de flexibilizar los horarios de trabajo como alternativa para mitigar el ausentismo laboral, Orjuela considera que se deben “garantizar unas condiciones de salud y seguridad social en el trabajo” favorables a la prevención de la enfermedad. “Conozco muchos debates de sindicatos que le llevan a las empresas” recomendaciones en relación con adecuaciones en determinadas áreas de las plantas de producción, porque en “esos puestos se pueden generar ciertas patologías y las empresas, por ahorrar, no las atienden. La patología llega y entonces ahí empieza a salirle más costoso a la empresa”. Se trata de promover la prevención de tales situaciones.

Con respecto a la estabilidad laboral reforzada por razones de salud, el directivo de la CUT asevera que “si aparece la patología, el trabajador no tiene por qué ser despedido. Eso es inhumano, porque un empleado no puede durar diez, veinte o treinta años sirviéndole a una empresa, finalmente resulta con una patología derivada de su trabajo y entonces tiene que ser despedido. La ley tiene muchas fórmulas y entre aquellas está la reubicación laboral”.

En lo atinente a la creación de programas de reentrenamiento para los trabajadores con prolongados períodos de incapacidad laboral, Orjuela señala que “esa es una falencia del Estado. Hay muchos Estados en el mundo en los que tienen resuelto hasta el problema de cuando una empresa necesita despedir trabajadores y el Estado y los mismos empresarios buscan y reubican a los trabajadores”. Eso ocurre “cuando se trata de un Estado de bienestar en el que el ser humano está primero. Como eso no funciona en este país, entonces no importa qué pase con esa persona enferma; se necesita deshacerse lo más pronto posible de ella para traer una en plena condición de trabajo. En un Estado diferente, en términos de política estatal concertada con los empresarios, se podrían tener trabajos especiales en los cuales esas personas pudieran ubicarse sin perder sus garantías” laborales.

Ante las tensiones que se generan entre un trabajador enfermo y temeroso de perder su trabajo y un empleador a quien la ley obliga a mantener ese trabajador, aunque no sea productivo, se deben comenzar a explorar caminos distintos a los provistos por las leyes y los jueces, con el propósito de hallar, mediante el trabajo solidario del Estado, del sistema general de seguridad social en salud, de los profesionales de la salud y de las empresas, un conjunto alternativo de soluciones a ese callejón sin salida en que parecen encontrarse empleadores y trabajadores con padecimientos de salud.