Las tendencias de reclutamiento han ido madurando conforme a los cambios que ha tenido el mercado laboral en los últimos años. El uso de tecnología en la gran parte de los procesos operativos de las empresas, la globalización y la alta competencia, crean una necesidad de procesos de selección especializados. Sin embargo, expertos en el área, como ManpowerGroup, hoy apuestan por encontrar al mejor talento en espacios como el networking.

"La idea de este evento es poder conectar a las personas y las empresas. Sobretodo que los participantes disfruten y aprovechen esta posibilidad de entrar en contacto directo, ya que hoy en día ha disminuido dicha oportunidad por tantas herramientas y filtros que no permiten la cercanía". Aseguró Marco D'Andrea, Sales Director Experis & Right Management. Por su parte, Patricia Vargas, Gerente de Right Management, resalta la importancia de poder conectar la oferta con la demanda para poder entender qué es lo que necesitan las empresas actualmente, y cómo pueden conectarse con personas que están o no en búsqueda de empleo o que simplemente han recurrido al espacio por relacionamiento.

¿Qué buscan las empresas? Los desarrolladores e informáticos ya no son únicamente requeridos en empresas tecnológicas como Google o Microsoft. Ahora todos los sectores se están sumando a la Transformación Digital tanto para la organización de la empresa como de cara al consumidor. Todos los sectores necesitan soluciones tecnológicas para llevar a cabo una mejor gestión interna y adaptarse al nuevo estilo de vida de sus clientes. Desde el sector retail hasta el sector financiero. ¿Cuál es el resultado? Una mayor competencia entre las empresas para atraer y contratar a estos perfiles, convirtiéndose en algo muy atractivo para las marcas. Aún así, las soft skills se han vuelto uno de los puntos más decisivos para los reclutadores.

Sin duda, es fundamental mostrar un employee value proposition al candidato, sobre todo en espacios como los networking, ya que ayuda a atraer y fidelizar el talento adecuado para la empresa y a la vez motiva a los empleados actuales. Básicamente, a que la compañía crezca y avance día tras día.

Adicionalmente, al comunicar la propuesta de valor y construyendo una marca empleadora fuerte a su alrededor, la inversión monetaria en cada proceso de selección baja, y diversifica el poder de atracción, ya que se dirige a los intereses y motivaciones de los candidatos ideales para la compañía. Recuerda que lo que atrae a los desarrolladores no es lo mismo que atrae a los vendedores, es por eso que una empresa puede llegar a tener varias ofertas de compensación y beneficios.

 

Según el doctor Carlos Villarraga, Médico Laboral en Doctoralia, el estrés laboral, también conocido como síndrome de burnout, es el resultado final de la fatiga laboral crónica que patológicamente ha venido presentando un colaborador. Por lo tanto, la fatiga es un síntoma de dicha enfermedad.

La carga de trabajo puede ser inconveniente cuando uno o más factores son identificados como perjudiciales y la persona no puede afrontarlos. Y así las implicaciones físicas como psicológicas pasan de ser un simple agotamiento a convertirse en patológicas, que a pesar que en ocasiones pasan a ser irrelevantes, traen consigo problemas de mayor trascendencia. "Los periodos de trabajo largos van asociados inevitablemente al cansancio, en estos casos, la sensación de fatiga actúa como un dispositivo de protección del organismo, que sirve para impedir el agotamiento total", agregó.

Pero ¿Cuáles son las enfermedades laborales más comunes? Según explicó el doctor, el Ministerio del Trabajo y de Protección Social, son las siguientes: Síndrome del túnel carpiano, Hipoacusia Neurosensorial, lumbago no especificado, Epicondilitis, Tendinitis, Tenosinovitis Estenosante o dedo de gatillo y enfermedades pulmonares. Cabe resaltar que para identificar correctamente si una enfermedad es de origen laboral o no, es necesario seguir los protocolos determinados por la Ley colombiana.

Los síntomas que provoca la fatiga pueden dividirse en las siguientes categorías:

• Síntomas fisiológicos: la fatiga se interpreta como una disminución de la función de los órganos o del organismo completo. Pueden producirse reacciones fisiológicas, como el aumento de la frecuencia cardíaca o de la actividad eléctrica muscular.
• Síntomas conductuales: la fatiga se interpreta, principalmente, como una disminución de los parámetros del rendimiento. Entre los ejemplos está el aumento en el número de errores cuando se realizan ciertas tareas o un aumento en la variabilidad del rendimiento.
• Síntomas psicofísicos: la fatiga se interpreta como un aumento en la sensación de agotamiento y un deterioro sensorial, dependiendo de la intensidad, la duración y la composición de los factores de estrés.

Consecuencias de la fatiga

• Mayor probabilidad de accidentes laborales.
• Mayor absentismo de los trabajadores fatigados.
• Incremento del riesgo de enfermedades cardiovasculares.
• Disminución del estado de alerta y vigilancia aun durante turnos diurnos.
• Reducción de discriminación visual y auditiva.
• Incremento de los errores de memoria.
• Posible transformación en el síndrome de fatiga crónica de difícil solución médica y con recaídas frecuentes.
• Estrés, desarrollo de diferentes patologías.

Por otro lado, desde el punto de vista de la empresa donde la persona desarrolle su trabajo será necesario identificar cuáles son las características de las condiciones de trabajo o de su organización que incrementan la fatiga para implantar medidas de prevención.

"Lo principal es identificar si en los sitios de trabajo existen condiciones riesgosas o nocivas que puedas llevar a que un trabajador se enferme". Asimismo, resaltó que el primer actor en reportar el riesgo debería ser el mismo trabajador, además de los encargados del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) que son los responsables de intervenir el riesgo.

En el mundo laboral, los problemas de fatiga deben abordarse desde el estudio de todas las condiciones del trabajo, de las exigencias del mismo sobre la persona y de los recursos de ésta para dar respuesta a tales demandas en dichas condiciones. La prevención de la fatiga debe empezar desde el diseño de las condiciones de trabajo y la definición de los puestos de trabajo.

Así, algunas medidas que puede implementar la empresa para evitar la fatiga de los colaboradores, es posible que a través de la mejora de las condiciones de trabajo en general se logre. Esta mejora se basaría en optimizar las condiciones ambientales, proporcionar a los trabajadores las herramientas necesarias para un eficiente desarrollo de sus funciones, así como facilitar la conciliación de la vida familiar con el trabajo. También al prever la necesidad y establecer un sistema de descansos para los trabajadores. Sería idóneo que los mismos se pudieran organizar entre ellos para tomar esos descansos y, de este modo, se aprovecharía al máximo la capacidad reparadora de los mismos. Esto es porque la autogestión de los descansos es un factor potenciador de su capacidad reparadora.

 

El mercado laboral y empresarial del futuro demanda mayor eficiencia, rapidez y calidad en la cobertura, creando múltiples oportunidades para mejorar la calidad de vida del trabajador.

Entendiendo que el proceso de selección es una acción permanente, para Felipe Franco Cancelado, Gerente Senior de Spring Professional (Adecco Group), el desafío es llamar la atención de un grupo de talentos activos a los que poder transformar en futuros candidatos potenciales.

La importancia de poner en marcha esta estrategia se vuelve crítica para vacantes con escasez de candidatos cualificados. De tal manera que la clave reside en mantener un ejercicio de visibilidad de marca corporativa constante, que hará ganar en eficacia a la hora de cubrir un puesto vacante.

“En primer lugar, la alta gerencia debe entender y apropiar los beneficios que brinda el Inbound Recruiting. Segundo, es necesario definir un objetivo en común, para que durante su implementación el equipo de reclutamiento tenga claro el perfil del cargo a ocupar y el candidato que desea atraer para su empresa. Finalmente, debe entrenar y capacitar al área responsable de realizar la atracción del talento y consolidar un equipo de reclutamiento especializado con ayuda de herramientas tecnológicas para gestionarla”, agrega Franco.

El Inbound Recruiting promete ayudar a solventar el déficit de talento de una empresa a la vez que se reducen los costos y el tiempo que se dedica al proceso de contratación. Por lo tanto, lo recomendable es tener claridad sobre el propósito real de la compañía para luego saber qué tipo de candidato se requiere. Así lo afirma Toni Gimeno, creador y especialista de Inbound Recruiting. "Es una metodología que impulsa la imagen de tu empresa como lugar ideal para trabajar y a comunicarla en los canales adecuados para atraer a los candidatos que te interesan. Esto te permite conseguir una máquina de recibir candidatos cualificados continua, independientemente de si tienes o no ofertas abiertas en ese momento".

De igual manera, estén en proceso de búsqueda o no, los candidatos tienen acceso a un flujo constante de información sobre empresas en los medios de comunicación, redes sociales, prensa, o por el "voz a voz" de su entorno.

 

Desde que se han reconocido los beneficios de dar visibilidad a la marca corporativa en las áreas de Gestión Humana, los candidatos y las empresas han dejado de ser desconocidos. Por esto, no hay que dejar de lado esta actividad, nunca se sabe cuándo podríamos despertar la curiosidad de un candidato potencial en búsqueda o incluso de uno activo. Así, el objetivo de esta metodología es generar visitas en la sección de Carreras Profesionales, Desarrollo de Carrera y otras, de la página web de tu empresa.

Tal como lo explica Gimeno, en el Inbound Recruiting, el proceso de selección se centra en el candidato ideal; en atraer a los candidatos pasivos y activos por igual a tus ofertas de empleo. Por ello, "antes de meterte de lleno en la metodología deberás conocer a tu candidato ideal a la perfección. Los candidatos buscan y se informan antes de inscribirse a una oferta de trabajo, y no, no se inscriben a los procesos de selección de cualquier empresa", añade el experto.

En este gráfico Talent Clue hace un resumen visual de la metodología. Los círculos representan los estados del candidato a medida que va pasando de una fase a otra. Hay 4 fases: Atrae, Convierte, Contrata y Enamora. Atraerás visitas a tu página de empleo que se convertirán en candidatos inscritos a tus ofertas y contratarás al candidato ideal en menos tiempo. Además, enamorarás a todos tus candidatos durante el proceso de selección y los convertirás en promotores de tu marca empleadora

¿Qué debes hacer para atraer a futuros candidatos a través del Inbound Recruiting?

• Cuida tu imagen: es fundamental mostrar transparencia en los aspectos responsables de dar visibilidad a tu marca corporativa.
• Define tu ventaja competitiva: debes destacar cuáles son tus valores añadidos frente a la competencia y con ello subrayar las razones por las cuales es mejor escoger a tu empresa frente a las otras. Para ello, confía en tus trabajadores y no dudes a la hora de solicitarles y recopilar sus puntos de vista con objetividad y transparencia.
• Trabaja tu visibilidad: una empresa nunca debe dudar en dar a conocer sus proyectos. ¿Estás organizando un seminario de contratación innovadora? ¿Tus empleados han participado en un evento solidario? ¿Te estás mudando a unas nuevas instalaciones? Házselo saber. Esta es la información que más puede transmitir sobre la identidad corporativa, el entorno de trabajo, ambiente de superación, perfiles de candidatos que les interesa contratar, entre otros.

Recomendaciones para seducir al candidato a través del Inbound Recruiting

• Valora las ofertas: un puesto ya no es solo un conjunto de tareas unido a un salario. Recuerda que la autorrealización es el santo grial de las nuevas generaciones, pero también de las antiguas que buscan redescubrir valores más sociales en el ámbito profesional.
• Hazles pasar por una grata experiencia de selección: logra que se sientan bienvenidos desde el primer momento a tu proceso de selección y como muestra de consideración, es fundamental involucrar al candidato visitante a través de test, vídeos o testimonios de tus empleados.
• Al aumentar el valor percibido del trabajo te será más fácil atraer a candidatos potenciales.

¿Qué nivel de confianza o certeza tiene el assessment? Según Margarita Maldonado, Senior Consultant de Michael Page, a nivel global todas las herramientas deben brindan un 90 a 95 por ciento de confiabilidad, sin desconocer el nivel predictivo que da al poder observar en tiempo real el comportamiento, pues, por ser situacional, ayuda a predecir reacciones de las personas, además de acelerar los procesos de reclutamiento.


Entre más compleja sea la situación, más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realización. Se recomienda que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio, se adecue la actividad al ambiente lo más aproximado posible a la realidad. El ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada técnica.

Los aspectos que se evalúan en los assessment responden a las habilidades técnicas y los atributos esenciales que requiere el cargo como tal. Las más importantes y comúnes pueden organizarse de la siguiente manera:

Habilidades de liderazgo:

• Habilidades analíticas.
• Trabajar bajo presión.
• Trabajo en equipo.
• Habilidades de razonamiento.
• Comunicación efectiva verbal y escrita.
• Habilidades numéricas.
• Habilidades sociales.
• Capacidad de sugestión.
• Competencias de lengua extranjera.
• Delegación de responsabilidades.

El hecho de que la observación sea una de las metodologías esenciales de los assessment responde a la efectividad de la misma para valorar estos atributos personales y competencias laborales, los cuales son expresados y demostrados con indicadores verbales y no verbales.

Maldonado mencionó que un ejemplo claro y reciente del uso de este tipo de metodologías y su efectividad es el caso de Giovanni Ramírez, candidato de un partido político a la Alcaldía de Soacha para las elecciones de este año, quien según la experta fue elegido "a partir de una metodología científica con estándares internacionales en la que identificamos retos de cada uno de los candidatos. A través de diferentes instrumentos se realizó el levantamiento de competencias técnicas y blandas a partir de estrategias de evaluación profunda. Se utilizaron, adicionalmente, herramientas psicotécnicas con alto nivel científico y tecnológico, que permitieron evaluar aspectos como personalidad, fortalezas, madurez emocional y habilidades gerenciales. También se aplicó un ejercicio simulador gerencial para identificar capacidad decisoria. Con esta información se hizo un análisis y se entendió en qué nivel estaba cada candidato, además se evaluó lo que debe enfrentar de manera asertiva y su proceso de desarrollo como persona y profesional. 

Recomendaciones: 

• Usarla. Ayuda a tomar una decisión acertada en corto tiempo.

• Elegir correctamente la metodología. Tener en cuenta que son varias.
• Definir marco de competencias a medir.
• Escoger muy bien el proveedor. Trayectoria, índices de confiabilidad, expertos formados y certificados.
• Información coherente y organizada para mayor claridad en los resultados del candidato.
• Rigor en la medición.
• Aprovechar resultados para otros procesos como desarrollo de talento.
• Feedback.

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Para el Grupo Adecco, conseguir un entorno psicosocial favorable es una forma de fomentar un mayor rendimiento y desarrollo personal, así como una manera de mejorar el bienestar mental y físico del trabajador. De tal manera que cabe comprender que la gestión del estrés no solo es un imperativo legal establecido en la Resolución 2404 de 2019, la Ley 1616 de 2013, y demás reglamentaciones, sino que se trata de una obligación moral y también de una buena inversión para los empresarios. Á continuación, lo más destacado de la actualización normativa para la Evaluación de Factores de Riesgo Psicosocial:

• La adopción reglamentaria y en consecuencia la obligatoriedad de la aplicación de la batería de evaluación de los factores de riesgo psicosocial, las guías técnicas de manejo y los protocolos para la intervención de los factores psicosociales.
• La implementación de un software/aplicativo para aplicar la batería de instrumentos de evaluación de factores de riesgo psicosocial de manera virtual.
• Se modifica la periodicidad con la cual se tiene que hacer la evaluación de los factores de riesgo de acuerdo con el nivel del riesgo.
• Se especifica con mayor claridad cómo se debe hacer la custodia de los instrumentos de evaluación aplicados.

Sin duda, uno de los aspectos con mayor resonancia es el avistamiento de un software para la evaluación, y por lo tanto el cuestionamiento: ¿Es obligatorio hacer la evaluación virtual únicamente con el software del Estado? No, el empleador tiene total facultad de decidir si hace uso del software que desarrolla Mintrabajo para adelantar la evaluación de los factores de riesgo psicosocial.

Así, el artículo 4 de la resolución indica: “A partir del momento en el que el ministerio del trabajo publique el software para la aplicación de la batería de instrumentos de evaluación de factores de riesgo psicosocial, los empleadores o contratantes podrán aplicarlo de manera virtual siempre y cuando cumplan con los criterios de seguridad de información establecidos para este fin”.

En consecuencia, sugiere PFA Consultant, se podrá hacer sin hacer uso de un medio virtual o podrá utilizar otro proveedor de instrumentos virtuales para la evaluación, lo anterior, siempre y cuando los mismos atienda los lineamientos consagrados en la Batería de Evaluación de Riesgo Psicosocial desarrollado por el Mintrabajo y la Universidad Javeriana. Lo que ocurre con esta norma realmente es que el Ministerio se compromete a desarrollar este instrumento virtual de forma gratuita a través de la página fondoriesgoslaborales.gov.vo a efectos de que no se requiera incurrir en gastos adicionales por contratar un intermediador o proveedor de este servicio digital.

En ese orden, las evaluaciones que se han hecho, de manera virtual a la fecha los válidas, siempre y cuando hayan seguido los lineamientos dispuestos por la Batería de Evaluación de Factores de Riesgo Psicosocial dispuesta validada por Mintrabajo y la Universidad Javeriana y expedida en el año 2010. Son totalmente legales y por lo mismo válidas. Sin embargo, en caso de que las mismas no hayan atendido a este documento y teniendo en cuenta que el mismo no era vinculante no puede existir algún tipo de reproche por la falta de su aplicación, aun así, las empresas que no están acorde a la normativa actual deben saber que es necesario modificar su sistema de evaluación, prevención, promoción, intervención y monitoreo del riesgo, adecuándolo en su totalidad a la Batería, la Guía Técnica y los Protocolos, que ahora son plenamente vinculantes y obligatorios.

Por otro lado, según los expertos del Grupo Adecco, los factores de riesgo psicosocial comprenden un amplio espectro. Esto no significa que todos ellos estén siempre presentes en todos los puestos de trabajo. Por ejemplo, un puesto de trabajo aislado no se verá afectado por factores de riesgo provenientes de la interacción con otros trabajadores o con clientes, pacientes, pasajeros, entre otros. Sin embargo, poseerá otros factores de riesgo asociados a la ejecución del trabajo en soledad y la falta de comunicación. Precisamente este sería uno de los motivos más importantes para implementar las herramientas complementarias a la Batería: Análisis de puestos de trabajo, entrevistas semiestructuradas y grupos focales.

¿Cuáles son los “criterios de seguridad de información establecidos”? La Resolución 2404 en su artículo 5 y el artículo 11 de la Resolución 2646 de 2008 establecen todo lo relacionado a la custodia de los Instrumentos de evaluación, según los cuales, la información utilizada para la evaluación está sometida a total reserva, conforme lo establece la Ley 1090 de 2006, en consecuencia, los expertos evaluadores deben garantizar por escrito el compromiso de usar la información obtenida, única y exclusivamente para los fines inherentes a la salud ocupacional. Siguiendo esta línea, lo dispuesto en la ley 1090 de 2006 dispone: “Guardar completa reserva sobre la persona, situación o institución donde intervenga, los motivos de consulta y la identidad de los consultantes, salvo en los casos contemplados por las disposiciones legales”.

De igual forma debe recordarse que esta información debe ser integrada a la historia clínica ocupacional del trabajador, razón por lo cual también tiene que seguir las normas legales vigentes para el manejo de la historia cínica, esto es, lo dispuesto por la resolución 2346 de 2007, por medio de la cual se regula la practica de evaluaciones médicas ocupacionales y el manejo y contenido de las historias clínicas ocupacionales. En esta resolución se indica que: la historia clínica y en general los documentos, exámenes o valoraciones que reposen en la misma son estrictamente confidenciales y hacen parte de la reserva profesional, por lo que no podrán comunicarse o darse a conocer sino es debido a una orden judicial, autorización del trabajador, solicitud de un médico tratante o con el objetivo de determinar el origen o calificar la perdida de capacidad laboral.

Además, en ningún caso el empleador podrá tener acceso a la historia clínica ocupacional. De esta forma, el software que se implemente debe garantizar en todo caso que se cumpla con esta normatividad y la seguridad, custodia y confidencialidad de la información sea total. La evaluación y el correspondiente informe sobre las condiciones de salud deben ir precedidos del consentimiento informado del trabajador.

Las sanciones que la resolución 2646 dispuso por el incumplimiento de la norma no fueron modificadas por la resolución 2404 de 2019. En este sentido, las sanciones dispuestas en el articulo 7 de este último articulado se encuentran en el artículo 91 del decreto 1295 de 1994, el cual fue modificado por el decreto 2150 de 1995 y la ley 1562 de 2012, según el cual:

Le corresponde a los directores regionales y seccionales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social imponer las sanciones establecidas:

• Para el empleador: El incumplimiento de los programas y obligaciones propias del empleador, previstas en el Sistema General de Riesgos Laborales, acarreará multa de hasta quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes, graduales de acuerdo con la gravedad de la infracción y previo cumplimiento del debido proceso destinados al Fondo de Riesgos Laborales. En caso de reincidencia en tales conductas o por incumplimiento de los correctivos que deban adoptarse, formulados por la Entidad Administradora de Riesgos Laborales o el Ministerio de Trabajo debidamente demostrados, se podrá ordenar la suspensión de actividades hasta por un término de ciento veinte (120) días o cierre definitivo de la empresa por parte de las Direcciones Territoriales del Ministerio de Trabajo.

• Para la ARL: Las entidades administradoras de riesgos profesionales que no acaten las instrucciones u ordenes de la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, serán sancionadas por la Superintendencia Bancaria en el primer caso, o por la Dirección Técnica de Riesgos Profesionales en los demás, con multas sucesivas hasta de 1000 salarios mínimos legales mensuales vigentes, sin perjuicio de las demás previstas en la ley.

Recomendaciones finales

• Es necesario que las empresas modifiquen su matriz legal e incluyan en ella la resolución 2404 de 2019.
• Las empresas deberán adoptar los tres conjuntos de instrumentos que la resolución dispuso para el manejo del riesgo psicosocial a su Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.
• Es necesario que las empresas identifiquen si la evaluación vigente que tienen de riesgo psicosocial está acorde a la batería dispuesta por el ministerio, en caso de que no sea así, esta ultima se deberá aplicar de ahora en adelante, para tal fin se podrá hacer uso del recurso virtual que el ministerio ha dispuesto.
• En caso de que haga parte de algún sector de la economía de los referidos con anterioridad, los cuales cuentan con guías de manejo y protocolos específicos, los mismos deberán ser revisados y aplicados.
• Las empresas deberán identificar el nivel de riesgo en el cual se encuentran desde su ultima evaluación, lo anterior con el fin de identificar si su próxima evaluación debe ser en un año o en dos, según las modificaciones introducidas por la norma y expuestas con anterioridad.
• Las empresas deberán cerciorarse de que la información que se está recibiendo por conducto de las evaluaciones de riesgo aplicadas estén siendo sometidas a la custodia que la norma ordena.

¿Deseas aplicar la evaluación de riesgo psicosocial en tu empresa?

 

De acuerdo con Rosita Manrique, Presidenta de Origen Comunidad de Liderazgo, el líder tiene múltiples roles y debe contar con la capacidad de identificación y adaptación al contexto. “En una época donde las cosas cambian de forma rápida y en el que las empresas se están viendo enfrentadas permanentemente a adaptarse y ajustarse a diferentes realidades, ya no es suficiente tener buenos gerentes o personas que hagan bien la tarea, por el contrario, las empresas ahora buscan líderes que impulsen procesos de cambio, que ayuden a abordar la incertidumbre y a encontrar oportunidades en dichos momentos. Esto se ve en todos los sectores de la economía, por ejemplo, en el sector privado buscan formar a los líderes en todos los contextos".

La experta también considera que es indispensable que un líder directivo plantee a su equipo un sueño que convoque e inspire, y que además se cambie el foco en los momentos de cambio, pues lo importante no es el líder sino su equipo. Gran parte del rol del líder es concientizar al equipo sobre su responsabilidad y papel, así como el encontrar juntos las respuestas con respecto a preguntas que no son tan obvias y ante retos que no son técnicos y no dependen del conocimiento sino de la experiencia. 

Por su parte, Marta Isabel Velez, Socia de Aristos Consultores de Gerencia S.A., considera que los estilos de liderazgo son situacionales porque “si bien hay un referente y una razón de ser del líder, que es hacer que las cosas pasen, los estilos de liderazgo deberían estar relacionados con el mismo estilo de la organización. Por ejemplo, no es lo mismo un liderazgo transaccional que está completamente orientado a la gestión del método, proceso y operatividad, como sería la función de un directivo de una planta industrial; frente a un liderazgo transformacional, que está relacionado con la estrategia, innovación, visualización, el entendimiento del entorno, como el caso una gerencia en cualquier compañía. En otras palabras, si se aplica el último estilo de liderazgo en el primer ejemplo (el de la planta industrial) va a ser muy difícil que ayude a que las operaciones salgan bien, ya que sus habilidades no son las correctas para esa función en específico". 

 

Sin embargo, Velez sugiere que los estilos de liderazgo tiene un común denominador: " El liderazgo se ejerce para que las cosas sucedan, es gestionar con personas, dar ejemplo y enseñar con el objetivo en común del trabajo en equipo. Detrás de esto se encuentra la esencia del liderazgo en el 'ser' y si ese 'ser', bien sea transformacional o transaccional, entiende que liderar es contener y gestionar con otros, por otros y para otros. 

Actualmente las habilidades técnicas de un candidato a directivo dentro de un proceso de selección han pasado a segundo plano, pues las habilidades blandas priman para los resultados, pues las mismas empresas han asumido el reto y responsabilidad de formar y capacitar al colaborador en términos académicos si así lo requieren.

Asimismo, existen aspectos del mercado que el líder no puede controlar, pero es indiscutible que la influencia de su papel en los resultados del negocio sea directamente proporcional al estilo que emplee en su gestión.

Para potenciar la capacidad del líder es necesaria su formación. Sin embargo, es importante que los programas de desarrollo contengan un proceso profundo de autoconocimiento. "Está demostrado que los programas de liderazgo que más impacto tienen son los que llevan la teoría a la práctica. No es lo mismo hacer reflexiones sobre liderazgo descontextualizadas de mi verdadero rol de líder, a poner en práctica lo aprendido para mi día a día. Además, cada persona muchas veces encuentra sus propios estilos y forma auténtica de liderar; y eso sólo se logra en la práctica. También hay que romper la creencia de que hay que liderar por segmentos, es decir, se debe aprender acerca de la diversidad, porque los equipos siempre lo son por su cultura y rol. La invitación es que hay que romper los esquemas de aprendizaje y nutrirlos, porque si se desean suplir los retos de innovación y encontrar respuestas nuevas, es casi imposible hacerlo con los esquemas que se utilizan siempre", aseguró Manrique.

¿Cómo hace un líder para manejar su tiempo sin perder la curva de liderazgo? Según la ejecutiva de Aristos, "a pesar de que es difícil, el secreto está en la organización. Si no se tiene claridad en objetivos, visualización, indicadores de gestión, presupuesto, entre otros, sin un norte claro no es posible lograrlo. Ser organizado también es empoderar, confiar, delegar y acompañar estratégicamente. Por lo anterior es fundamental que el equipo esté comprometido con las metas y retos, dejándole muy claro que de él también depende el éxito de sí mismo y del negocio. Cuando la gente siente que lo que hace le satisface y lo nutre, la diferencia es toda. Robots no, anestesiados no, aunque así trabaja mucha gente. Pero si el líder logra que su gente realmente entienda que esto tiene un sentido, es la base para todo"

Recomendaciones

1. Dirigir y confiar

Enfoque su energía en los cimientos de un proyecto y permita que su equipo construya el resto. Dirigir no es dar órdenes sin parar; es brindar apoyo y asesoría para que el trabajo se lleve a cabo de la mejor manera posible.

2. Estar abierto a la retroalimentación

Todos los miembros del equipo pueden mejorar en algo, incluido usted. Escuche sus áreas de oportunidad de su equipo y recolecte información para mejorar así su liderazgo.

3. Construir relaciones personales

Las relaciones laborales pueden acabar, pero las personales le abrirán nuevas puertas y oportunidades. Además, los miembros de su equipo serán más receptivos hacia alguien con quien se identifican emocionalmente.

4. Adaptarse al cambio

No siempre es fácil expandirse, aceptar nuevas condiciones de trabajo o explorar nuevos territorios profesionales. Si logra adaptarse con éxito al cambio, transmitirá este ánimo a sus empleados y al final del proceso sentirán que han evolucionado.

5. Apostar por nuevas estrategias

Tomar retos implica probar nuevas técnicas, tanto en los flujos y procesos de trabajo como en el liderazgo mismo. Al hacerlo, aprenderá de sus resultados e irá perfeccionando su propia estrategia laboral.

6. Prever contratiempos

Gran parte de lo que hace a un líder es su capacidad de anticiparse a los problemas para resolverlos pronto o evitarlos por completo. Analice todas las posibilidades y prepare a su personal para enfrentarlas; siempre que pueda, resuelva los contratiempos usted mismo aún antes de que sean evidentes.

7. Aprender del fracaso

Evite ocultar los fracasos. En su lugar, revise en dónde falló su plan y comparta sus impresiones con el equipo. Hacerlo puede ayudar a que nadie cometa el mismo error nuevamente.

 

La diferenciación es la clave para el éxito empresarial, un factor que se logra a través de la innovación. Esto permite mantener una ventaja competitiva, sin importar el giro del negocio en el que se enfoque la compañía. Óscar Pardo, Líder de Investigación, Desarrollo e Innovación en Digital Ware, sostiene que el momento ideal para iniciar dicho proceso es el instante en que la compañía percibe a la innovación como una fuente generadora de valor agregado y, cuando se haga, el paso a seguir será orquestar todo un sistema de gestión que permita a la organización determinar cuáles serán las líneas de acción fundamentales para que la empresa pueda generar políticas de gestión del conocimiento y de cultura.

“La innovación debe ser considerada una condición sin la cual una empresa no puede generar ventaja competitiva, debe ser vista como una aliada, no solamente para generar nuevos modelos de negocio, sino para la transformación.

De manera eficiente y eficaz, los modelos actuales de innovación, además de los beneficios y atributos que van a percibir los clientes, logran una diferenciación para que la empresa sea más competitiva también en procesos optimizados y productivos". Las empresas, dentro de su estructura y sus procesos misionales tienen que definir un "plan estratégico", el cual va a direccionar al cumplimiento de unos logros o metas orientadas al crecimiento de la compañía. “Es fundamental que una empresa que se proyecta, no solamente en mercados nacionales sino internacionales, comience a ver la innovación como una aliada estratégica para apalancar sus procesos misionales”, agregó Pardo

A diferencia de las empresas que innovan de forma puntual, existen otras que sistematizan sus ideas innovadoras y pasan a ser parte de su cultura, lo que comúnmente los líderes empresariales llaman ADN. En estos casos, la innovación se transforma en uno de sus elementos diferenciadores y en un mecanismo de creación de valor que les permitirá ser más competitivas o productivas como organizaciones.

Sin embargo, convertirse en una empresa innovadora no es fácil. Se debe considerar que los directorios de las empresas están conformados por personas que buscan rentabilidad y retorno antes que eficiencia. Aun así, para el especialista de Digital Ware, es de vital importancia tomar el riesgo y transformar la cultura empresarial en base a una cultura de innovación. “Muchas veces en las organizaciones se trabaja la innovación como un área y no como una cultura. La invitación es que se trabaje la innovación para que sea parte de la cultura y el ADN organizacional. La innovación ha llegado a las empresas para transformar, para generar valor, para hacernos competitivos y mejorar la expetiencia del servicio al cliente”.

Innovar no solo es hacer cosas nuevas, sino encontrar soluciones útiles. La limitación de las personas para encontrar soluciones innovadoras se debe a una fijación funcional: un sesgo cognitivo que limita a una persona a usar un objeto solamente en la forma tradicional. Para superar esa fijación funcional, la propuesta es evitar el enfoque típico para solucionar un problema y se sugiere seguir las siguientes cinco fases para un proceso de innovación con éxito:

• Formación: Transferencia de conocimiento
• Ideación: Identificación de necesidades.
• Conceptualización: Revisión y selección.
• Validación y estructuración: Viabilidad para materializar
• Ejecución: Asignación de recursos y producción

Los cinco factores para evitar fracasar en el intento

De acuerdo con Digital Ware se recomienda:

1. Evite tener un concepto erróneo o disperso de innovación a nivel organizacional:

No contar con una definición aterrizada de lo que es innovación para la empresa, dificultará guiar a las personas asociadas a la gestión del proceso y por ende no logrará tener una dirección y sentido en la organización.

2. Evite la resistencia al cambio y prevenga el riesgo:

Asumir riesgos es parte inherente del proceso de innovación, las organizaciones que no fomentan espacios para la ejecución de actividades innovadoras son consideradas resistentes al cambio y su nivel de antipatía al riesgo suele ser bastante alto, la inmersión en un Status Quo imposibilita el lanzamiento de nuevos productos/servicios en el mercado o la mejora de los ya existentes y, en consecuencia, la empresa pierde la capacidad de competir en términos de eficiencia y eficacia en el mercado.

3. Promueva la democratización del Sistema de Gestión de Innovación:

El miedo a democratizar los sistemas de gestión, y el pensamiento de que solo las buenas ideas provienen de los directivos hace que las empresas se fraccionen en departamentos aislados, lo que ocasiona limitaciones al momento de aprovechar el talento humano y la diversidad de perfiles de una mejor manera.

4. Evite que el proceso de innovación sea poco flexible:

Tener un proceso de innovación rígido, como resultado de la burocracia, los formatos y los criterios financieros puede que terminen ahogando la creatividad e innovación, lo cual provoca que los colaboradores no aporten ideas en pro de la compañía.

5. Promueva pensar en la innovación cultura y ADN organizacional, no como área:

Las empresas están compuestas por personas y, por consiguiente, si estas personas no son incentivadas dentro de una cultura apropiada no serán innovadoras, por ende la empresa tampoco. Aunque muchas organizaciones abren un departamento o área de innovación, lo más importante es desarrollar una cultura y que la innovación se convierta en el ADN organizacional, en ese sentido la innovación es un pilar fundamental que soporta la razón de ser organizacional, cuyo propósito es motivar y generar valor a las organizaciones a través de la transformación digital.

 

Empower tiene sus antecedentes en el proyecto Promoción del Empleo Juvenil en América Latina, el cuál brindó oportunidades laborales a más de 1.000 jóvenes por año en cada uno de los países que participaron. "Tras su éxito en colaboración con la OIT fue lanzada esta nueva iniciativa en Colombia, Chile, Perú, Argentina y México, donde el Grupo Adecco se encargará de formar, empoderar y capacitar a por lo menos 1.000 jóvenes entre los 18 y 30 años de edad en riesgo de exclusión y que actualmente vienen formándose en entidades que se encargan de su adquisición de competencias", explica Francisco Mesonero, Director General de la Fundación Adecco y Responsabilidad Social Corporativa Adecco Group Ibearia y Latam.

Los espacios de trabajo diversos potencian la empatía e incrementan la productividad. Para esto es necesario promoverlo en la cultura organizacional y formar a las personas de acuerdo con políticas no discriminatorias que contribuyan a la construcción de un entorno positivo.

Sin embargo, este no es el único motivo por el que empresarios y emprendedores deberían apostar por la inclusión laboral. Las empresas se encuentran insertas en sociedades con las que deben contribuir para promover su desarrollo y crecimiento. Garantizar la igualdad de oportunidades es, al mismo tiempo, un beneficio y un deber para las empresas contemporáneas.

Promover la diversidad e inclusión en las organizaciones va más allá de cumplir con leyes establecidas en una legislación. Enfocarse en un impacto social total es fundamental para impulsar el éxito financiero de largo término. Organizar la fuerza laboral del futuro significa construir equipos diversos, los cuales atraigan las mejores y más brillantes personas alrededor del mundo. Dichas acciones ayudan a los inversionistas y analistas a identificar compañías que están haciendo esto de forma correcta, con el fin de ayudarlos a tomar decisiones de inversiones que se alineen con sus valores y los resultados de la empresa.

"Cuando un Gerente General se implica en los temas de diversidad e inclusión, no solo se involucra sino abandera, porque al final la compañía siempre busca que sus empleados tengan un compromiso con ellos. Existen muchas estadísticas que demuestran que solo el 19% de los empleados se sienten comprometidos con el objeto de la empresa. Desarrollar políticas de inclusión genera un mejor clima laboral, mayor orgullo de pertenencia, compromiso y, por supuesto, la medición de esos indicadores refleja esos valores que se traducen en productividad", asegura Mesonero.

Si bien explicó el directivo, existe un alto nivel de rotación en las compañías con trabajadores jóvenes, lo anterior sucede porque "dicha generación hoy en día es mucho más inquieta y por lo general no está buscando un empleo indefinido, sino que de alguna manera quiere adquirir más competencias y formación polivalente a través de su desempeño en varias compañías. Esa rotación evidentemente ocasiona caos ya que las empresa invierten en formación y capacitación de los mismos".

Entonces, una de las ventajas que tiene participar y emplear jóvenes Empower es que estas personas, al tener más dificultades y barreras para emplearse, cuando encuentran la oportunidad, usualmente cuentan con un mayor compromiso frente a otras, contribuyendo positivamente a disminuir los niveles de rotación en la compañía. "Hablamos de diversidad y nos confundimos con las políticas de no discriminación. Cuando nos referimos a lo segundo estamos hablando de un grupo, por ejemplo, por razón de género o condición de discapacidad y, al final, las empresas deben ser consientes de que para ser sostenibles y exitosas en el tiempo tienen que darse cuenta de que la sociedad es diversa y, para entender a la sociedad, la organización también debe serlo".

Finalmente, Mesonero concluye que "las empresas no deben olvidar que la reputación es un elemento clave para el éxito en el mercado. Pero la reputación nace de un primer desarrollo interno, desde adentro. En otras palabras, cómo te ven los empleados y si te reconocen líder y ejemplar en materia de responsabilidad social y con carácter general y más concreto: en diversidad e inclusión. Una vez todo esté bien consolidado, la reputación externa viene sola. Estoy en contra de cualquier tipo de campaña de marketing reputacional, porque en definitiva es verdad que ganamos reputación externa, pero si no nos centramos en la interna, puede que desde el interior nos derriben lo externo. Hoy los consumidores apuestan por productos y servicios provenientes de organizaciones socialmente responsables y como consecuencia de ello, hay muchas iniciativas que se han propuesto, por ejemplo, a través de la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas, en donde se recogen 17 principios y, a través de ellos, los objetivos de desarrollo sostenible; y la puesta en marcha de diversidad e inclusión, que impacta de lleno en 6 de los 17 objetivos, con lo cual todo suma en favor del éxito de la compañía".

El Código Sustantivo del Trabajo (CST) precisa en varios de sus artículos que un trabajador de dirección, confianza o manejo es quien representa al empleador, como directores, gerentes, administradores, síndicos o liquidadores, mayordomos y capitanes de barco, y quienes ejerciten actos de representación con la aquiescencia expresa o tácita del empleado. En esta línea, un concepto del Ministerio del Trabajo del 2017 señaló que, a falta de disposición expresa que defina esta clase de contrato, existe una sentencia de la Sala de Casación Laboral de la Corte Suprema de Justicia, del 22 de abril de 1961, que indica que:

“Los empleados de esta categoría se distinguen porque ocupan una especial posición jerárquica en la empresa, con facultades disciplinarias y de mando, no están en función simplemente ejecutiva, sino orgánica y coordinativa, con miras al desarrollo y buen éxito de la empresa; están dotados de determinado poder discrecional de autodecisión y ejercen funciones de enlace entre las secciones que dirigen y la organización central”.

Por su parte, Leopoldo Alejandro Ruiz, asociado senior en Baker McKenzie, explica que la calificación de esta categoría corresponde, en principio, al empleador y es aceptada por el trabajador desde la celebración del contrato de trabajo o posteriormente, cuando se le notifica del nuevo cargo u oficio a desempeñar y este expresa su aceptación. No obstante, es importante aclarar que la jurisprudencia ha señalado que la verdadera naturaleza de estos cargos obedece más a las especiales funciones del mismo y a lo que la realidad de la actividad diaria permita demostrar, que a la denominación dada por el empleador.

Según el artículo 162 del Código Sustantivo del Trabajo, las personas que desempeñan cargos de dirección, de confianza o de manejo están excluidas de la regulación sobre la jornada máxima legal de trabajo (48 horas semanales, una jornada ordinaria diaria de ocho horas). Sin embargo, la Corte Constitucional, a través de su Sentencia C-372 de 1998, declaró la exequibilidad de los literales a) y b) del artículo 162 del CST (sobre jornada máxima legal de trabajo) e indicó el necesario descanso como un derecho que permite al trabajador recuperar las energías gastadas en la actividad que desempeña, proteger su salud física y mental y la posibilidad de atender otras tareas que permitan su desarrollo integral como persona.

Como recomendación final, Ruiz destacó la importancia de especificar todas las funciones de un colaborador de dirección, confianza o manejo: "Hay algunos cargos que por su especial nivel jerárquico y poderes de representación, decisión, poderes disciplinarios y de mando no admiten discusión alguna sobre el carácter de empleados de dirección, confianza o manejo. Así mismo, hay otros que tampoco admiten discusión sobre su clasificación como trabajadores ordinarios (por ejemplo, operarios). Es importante que las descripciones de cargo de todos los trabajadores, y esencialmente de los cargos de dirección, confianza o manejo, determinen funciones adecuadas de a su rol, porque una adecuada clasificación de las funciones que desempeñe estos trabajadores evitará inconvenientes por pagos incompletos de nómina, recargos nocturnos y de horas extras, que podrían devenir en demanda en contra de las organizaciones".

No olvide que estos trabajadores no están excluidos del derecho a las vacaciones, ni a la forma de su remuneración, así que se le aplican las reglas generales de este derecho. Es decir, que tienen derecho a los 15 días hábiles de descanso y a ser remunerados con el sueldo que tengan al momento de salir a vacaciones. Además, los trabajadores de dirección y confianza pueden pertenecer a cualquier sindicato, pero no pueden formar parte de las juntas directivas de los mismo. Así mismo, el artículo 409 del CST estableció que dichos empleados no tenían fuero sindical, pero fue declarado inexequible por la Corte Constitucional en la Sentencia C-593 de 1993.

 

“Se ha demostrado que el sexto sentido es verdadero. Sí, estamos hablando de la intuición. Las mujeres, además, poseen una orientación muy fuerte de organización, de atención al detalle, tienden a ser más negociadoras, conciliadoras y formadoras de equipos, precisamente por su instinto natural de madre. Entonces, dicha combinación entre intelecto y las mencionadas soft skills (habilidades blandas) que las caracterizan, facilitan un liderazgo para que se den de una forma rápida y con alta calidad las tareas en cualquier área en la que se desempeñen”, asegura Schurmann.

Aun así, la experta afirma que puntualizar si la mujer es mejor que el hombre en STEM (siglas en inglés de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas), es precisamente lo que ha generado las brechas. Por el contrario, sugiere que la persona correcta para liderar debe ser elegida por sus capacidades y perfil que requiera el cargo.

“Esto significa que una mujer es igualmente capaz de alcanzar los objetivos del cargo, si así lo indican sus competencias, y se va a ver reflejada su gestión en los indicadores del negocio exactamente igual que si fuera responsabilidad de un hombre, porque ese es el reto: reducir las diferencias. Por ser mujer no lo va a hacer mejor, pero sus resultados podrán ser tan buenos como los de un hombre en su posición”.

Incluso, la diversidad de talento en una empresa es la oportunidad ideal para comprender mejor las necesidades de los clientes, convirtiéndose, además, en una ventaja de competitividad en el mercado, pues, “los grupos multidisciplinarios conformados por hombres y mujeres, jóvenes, adultos o mayores, facilitan la comprensión de los clientes, que son igual de diversos”.

El argumento de Schurmann es sustentado por el Global Leadership Forecast, que indica que la diversidad de género en un grupo de liderazgo da como resultado una mayor pluralidad de pensamientos, lo cual conduce a una mejor

 

resolución de problemas y a mayores beneficios empresariales. Contratar y promover la presencia de mujeres proporciona una base excepcional sobre la que construir el desarrollo de un negocio próspero y estable.

Apertura de espacios y programas

Entonces, ¿cómo identificar las cualidades ideales para desempeñar un rol de liderazgo? La repuesta se encuentra en la responsabilidad del área de talento humano de asegurarse de realizar un proceso de reclutamiento consciente, es decir, que quien aspire a la vacante debe hacer un perfect match con la organización. En otras palabras, además de cumplir con las hard skills (habilidades técnicas) que demanda el cargo, el perfil del aspirante debe encajar en la cultura corporativa. “Si bien en las mujeres es innato por sus soft skills, el reto empresarial está en brindar los espacios y programas para desarrollar ese alto potencial, por ejemplo, a través de el mentoring, el coaching y el liderazgo inspirador”.

Aunque los estudios han demostrado que las mujeres tienen más dificultades para encontrar instructores que los hombres, el 30% de los encuestados por Pew Research han considerado que las mujeres son mejores mentores que los hombres, mientras que sólo el 5% han pensado que los hombres son mejores mentores que las mujeres. El liderazgo en este sentido puede ser realmente importante para el crecimiento de la carrera profesional y la satisfacción laboral, por lo que el aumento de las mujeres en una empresa puede dar a sus empleados una ventaja que repercutirá positivamente en el global del negocio.

 

Por otro lado, según un estudio publicado por Los Andes, “sólo uno de cada tres profesionales de tecnología informática (TI) es mujer y sólo en el 11% de las empresas del sector hay equivalencia en número de ambos géneros".

Los datos surgen de dos encuestas realizadas por Educación IT, un centro de formación en sistemas. En el primer caso, se trató de un relevamiento entre 3.380 personas que pasaron por sus cursos. En el segundo, de una encuesta entre 1.880 firmas del sector. La distribución de las mujeres en el amplio espectro de actividades que conforman el sector TI es también desigual: “Servidores,

redes, seguridad informática, programación dura, siempre fueron áreas muy masculinas”, asegura Sebastián Divinsky, socio de Educación IT.

Así, en los cursos ligados a esos temas, el promedio de mujeres no supera el 20%. En cambio, en los vinculados con programación o bases de datos, la proporción sube al 50%. Y en las formaciones sobre diseño web, experiencia de usuario o multimedia, las mujeres, incluso, pueden ser más. Pero si en el sector en general el empleo de las mujeres se ubica en un 33%, según esta encuesta, en las carreras universitarias de informática -ingenierías y licenciaturas- la situación es menos favorable. De acuerdo a las estadísticas de las Secretaría de Políticas Universitarias (SPU) el número total de egresados de carreras informáticas en el país fue en 2014 (último dato disponible) de 3.640, lo que no alcanza a cubrir la demanda laboral del sector.

Panorama de la mujer en América Latina y del Norte
 

Schurmann, quien fue galardonada por Grupo Mundo Ejecutivo dentro de los 30 mejores directores de RRHH de México 2019, donde se reconoció su desempeño y labor de los CHRO´s dentro de la transformación de las empresas y el fortalecimiento de la estabilidad emocional de sus colaboradores, señala que para posicionar a la mujer estratégicamente y, en general, para lograr la diversidad y equidad dentro de las empresas, es necesario hacer un proceso de transformación cultural. “Acabar los estereotipos es un gran reto para todas las organizaciones. Si bien han habido grandes avances, particularmente en las empresas globales, para lograrlo es necesario definir

 

políticas claras de inclusión y equidad de género. La mejor forma de lograrlo y de hacer que la cultura cambie es evitando encasillar o establecer diferencias. En su lugar evaluar competencias y habilidades sin crear brechas entre candidatos a una contratación o ascenso. Actuar en concordancia con dichas políticas es cuando realmente se dan los cambios, sobre todo si es por directriz de la alta dirección de la compañía. Por ejemplo, en una organización en la que la mujer también está en posiciones de poder, y que además fue un hombre quien tomó la decisión de que ella liderara, esa acción rompe los paradigmas y es una señal de que la empresa es congruente con sus políticas”.

Las mujeres en puestos de liderazgo suelen ser más cooperativas, según un estudio de Estados Unidos que concluyó que son más hábiles que sus homólogos hombres, a la hora de delejar y organizar las tareas en el Senado del país norteamericano. “Durante los últimos siete años, el análisis de Quorum encontró que la senadora promedio copatrocinó 6,29 proyectos de ley, mientras que el masculino promedio copatrocinó 4,07 proyectos".

Finalmente, Schurmann considera que se han logrado importantes avances en el panorama laboral América Latina y del Norte, pues, “según un estudio que hizo la ILO en 2017, las cifras demuestran que la mujer ha alcanzado una participación del 50% en el ámbito laboral y, particularmente, Colombia está poco más arriba. Es un avance impresionante ya que hace 10 años atrás se hablaba de un 23%, sin embrago, sigue habiendo la brecha y la participación de los hombres, es de alrededor del 75%. De tal manera, que justamente las mujeres que se encuentran en posiciones de mando deben seguir impulsando la tendencia a la inclusión y equidad de género para que se sigan dando en todos los ámbitos del negocio y de la vida cotidiana como tal. Insisto en que la mejor practica para contribuir a la equidad e inclusión es no hacer nada para marcar una diferencia”.

(1) Forbes. “Razones por las que tener a mujeres en puestos de liderazgo beneficia a tu empresa”. 2018

(2) Los Andes. “Recursos Humanos: las mujeres van por puestos gerenciales”. 2016.