El futuro de los equipos de recursos humanos implica la adopción inteligente de tecnologías emergentes para mejorar la eficiencia, la equidad y la precisión en el proceso de selección de talento. La combinación de tecnología y enfoques centrados en las personas será clave para el éxito en este ámbito.
Pero este cambio también exige que los profesionales en recursos humanos puedan adquirir nuevos conocimientos y habilidades, si bien la tecnología ofrece algunas facilidades, es finalmente la intervención humana la que permite que estos procesos se hagan de forma satisfactoria.
En esta ocasión conversamos con Sara Ruiz López, especialista en pruebas psicotécnicas en la nube, como también en procesos de selección y desarrollo en Bluesite.
Mira la entrevista completa aquí:
Legis Gestión Humana: ¿Cómo cambiarán los equipos de recursos humanos para realizar procesos de selección en el futuro?
Sara Ruiz López:
La inteligencia artificial permeó todo el mundo corporativo. Y entre esos, pues, los equipos de selección. Y estamos en la era, estamos entrando en la 5.ª Revolución Industrial, que es la era del Humanismo. Ya tenemos de base, daba por hecha la tecnología, ya sabemos que está, que eso va a seguir evolucionando, que va a seguir permeando todas las capas de la sociedad y ahora el foco está en el humano, en que qué es lo que el ser humano va a aportar al proceso productivo, porque ya sabemos lo que hace la tecnología y que nos reemplaza en varios frentes. Entonces yo no pensaría que los procesos de selección ahora van a ser 100% automáticos, porque hay unos temas de ética y de un manejo humano muy complejos.
Pensaría que ahora lo que antes era muy operativo, pues sí se va a reemplazar por la inteligencia artificial. Entonces va a empezar a pasar, por ejemplo, que la inteligencia artificial va a generar reportes de comparativos entre candidatos sin decir quién funciona mejor o quién no, y ahí es donde entra la persona de selección a asesorar como consultor interno al líder que está requiriendo ese talento o a la persona interna que esté requiriendo ese talento para tomar una decisión que realmente sea acertada y ahí hay otro componente superimportante es el tema de la sostenibilidad, no que la persona que elijamos realmente sea sostenible en el tiempo, en la organización, porque a ninguna organización hoy en día le conviene el tema de la rotación. Entonces yo pensaría que ahí va el tema de los equipos de selección y entonces es cómo ellos incorporan y diseñan objetivos muy específicos para el uso de inteligencia artificial. Este año, el 2024, es el año como para decir bueno, y cuál es el objetivo fundamental y puntual hacia el que nosotros queremos implementar de manera responsable
La inteligencia artificial. No es para que nos diga si el candidato es bueno o es malo o no, es para que nos diga si ese es el que es el bueno para el rol o no, es para que nos ayude en el proceso operativo y procesar información que no, que para la que ya uno no tiene tiempo, procesar información y hacer resúmenes de las hojas de vida, procesar información y generar los informes que hacen de ternas de candidatos las personas de selección.
Hacer recomendaciones puntuales sobre el potencial desarrollo que podría tener esa persona en la organización, predecir un poco el potencial o de dónde van a estar, dónde van a estar también las brechas de desarrollo de ese candidato, porque ahora los procesos de selección y desarrollo van a estar mucho más integrados el uno con el otro. Antes lo que pasaba en Selección era por allá en la derecha, y lo que pasaba en desarrollo era en la izquierda y eran procesos completamente desarticulados y completamente des acoplados y hoy en día se están teniendo que integrar por la misma aceleración del mundo.
Entonces, cuando ya la persona entra, ya necesitamos tener mapeado qué desarrollo requiere para cumplir con las exigencias del rol. Nadie calza 100% una necesidad de un rol. Siempre hay que hacer desarrollos y ajustes de talento. Entonces ese es otro elemento superimportante para los equipos de selección y es ayudarse y apalancarse en toda la tecnología y en todas las nuevas metodologías.
También para ayudar y arrancar ellos mismos del proceso de desarrollo desde que se elige el candidato y desde todo ese insumo que se tiene y ese conocimiento que se tiene, ese candidato arrancar con su proceso de desarrollo.
Legis Gestión Humana: ¿Cuáles son las características que debería tener un área de recursos humanos ideal?
Sara Ruiz López:
Yo te plantearía tres elementos, fundamentalmente. El primero es lo que tú acabas de mencionar y es un equipo que tenga una capacidad de autodiagnóstico y de autodesarrollo, porque es el único equipo en la empresa al que nadie le está poniendo la lupa para mirar cómo desarrollar. No, porque ellos son los que buscan y lideran ese proceso de acompañar a líderes y a colaboradores a desarrollar entonces hacia ellos, pues no hay nadie, tiene la lupa en sí.
Entonces, la primera característica de un equipo realmente estratégico, el talento humano en este momento de la vida corporativa, es la capacidad de autodiagnóstico y es la capacidad de identificar cuáles son las competencias que para esa realidad, de ese equipo de talento humano, de esa empresa, son importantes. Si puede haber unas competencias transversales para personas de talento humano, yo diría, por ejemplo, la orientación a los datos, o sea, tomar decisiones basadas en data, a procesar data, analizar data, exigir data y hablarle al negocio en él en el mismo lenguaje de los datos.
También la afinidad con la tecnología, que es una competencia blanda, o sea, la capacidad para incorporar realmente la tecnología a los procesos. También el pensamiento crítico, o sea, las capacidades de esa capacidad de cuestionar y de un poco cómo repensar las cosas y cuestionar como lo venimos haciendo, no necesariamente es cómo nos va a funcionar en el futuro.
Entonces sí hay algunas transversales, unas competencias transversales, pero también hay unas muy específicas, dependiendo de la industria, dependiendo de la empresa, dependiendo de la estrategia y los resultados que se están buscando, de la cultura de muchas cosas. Entonces, la primera parte sería yo creo que el autodiagnóstico, la segunda parte La siguiente característica creo que sería la interdisciplinariedad, un equipo de talento humano hoy no puede estar compuesto solamente de un grupo de psicólogos que tradicionalmente ha venido siendo así. Y si uno que otro abogado por ahí. Pero ese es el común denominador y hoy se requiere que sea que sean áreas más interdisciplinarias, que tengan personas más técnicas de negocio, que tengan personas que tengan capacidad de diseñar productos, soluciones internas, porque realmente y yo creo que ahí viene la tercera característica es un área que se estructura como un área de servicio interno, no como un área de proceso.
Normalmente, las áreas de talento humano son áreas de procesos y procesos de selección, el proceso de evaluación de desempeño, el proceso de desarrollo, el proceso de nómina y los diferentes procesos. Hoy en día son el aliado estratégico del negocio. Entonces tienen que ser áreas que se autodefinan como un área de servicio y eso quiere decir que tiene que ser un área criterio y que cambie las formas de hacer las cosas, que sea ágil para responder a las necesidades que van cambiando todo el tiempo y que no tenga procesos como tan pesados y tan definidos y tan difíciles.
Escucha nuestro podcast:
LGH: ¿Cómo realizar un proceso de selección adecuado?
Sara Ruiz López:
A nivel general y transversal, cuatro pasos para un proceso de selección efectivo. El primero es. Y todos están permeados por la necesidad de cierta forma mitigar el tema de la intuición que tú estás, que tú estás mencionando. Y la intuición viene desde más atrás y es el área de talento humano, es la que diseña los perfiles de cargos, pero no hay como una data que respalde que ese perfil realmente corresponde con un alto desempeño en el rol, cuando tú planteas un perfil de cargo, tú planteas unas habilidades técnicas necesarias para ese rol que son, digamos, más fáciles de conectar con lo que se requiere y unas habilidades blandas. Y entonces ahí es importante que se empiece a utilizar data y analítica de talento para validar desde la analítica de los datos, que realmente es lo que se está planteando en un perfil del cargo.
Es lo que el rol necesita, que es lo que va a predecir que va a haber un alto desempeño en ese, en ese rol. Entonces, lo primero, antes de empezar a buscar candidatos, antes de hacer cualquier cosa, es hacer un proceso de analítica para selección, donde validamos que esas habilidades técnicas y blandas son las que realmente el negocio está requiriendo, porque validamos que las personas que las tienen son las que tienen un alto nivel de desempeño en nuestro negocio, nuestra industria, nuestra empresa, en nuestra realidad.
Eso no es transversal a cualquier tipo empresa, eso puede variar mucho y por eso es que cada empresa tiene que hacer su propio proceso. Después obviamente viene un proceso más operativo, que ahí es donde, por ejemplo, la inteligencia artificial también puede terminar de apalancar el tema y es la validación de experiencia, la validación de hoja de vida puede apoyarse, pues de pronto en terceros y tercerizar esos procesos que son tan operativos y tan desgastantes que hay empresas que los hacen, que se encargan, que como ya de todas las validaciones de hoja de vida, experiencia de todo lo que se está planteando, pues en ese documento del candidato cuando esa validación suceda, entonces apalancarse en procesos de psicometría, de pruebas psicotécnicas que sean válidas y que sean confiables, porque ha habido como una un histórico en el tema de la de las pruebas psicotécnicas, y es que son como un requisito más dentro del proceso, pero realmente están cobrando mucha importancia estratégica porque son las herramientas que realmente es de la data cuando están bien construidas y cuando son válidas y cuando son confiables, nos ayudan a predecir un buen desempeño de la persona.
Entonces, si una prueba psicométrica o psicotécnica está bien construida y tiene unos constructos que responden con la estadística a que, si es lo que realmente la prueba está evaluando, pues es un insumo muy importante para realmente saber si esa persona cuenta con las habilidades que ya desde el primer paso definimos que son las importantes. Entonces, aplicar psicometría como tercer paso es superimportante, incluso antes de hacer las entrevistas, porque la psicometría al final de cuentas es un proceso que no requiere de tiempo.
Parte del equipo de selección es un proceso más bien fluido y más bien de cara al candidato, obviamente con mucho cuidado de hacer un feedback adecuado a los candidatos y que al menos reciban una respuesta humana y decente de, si quedaste, no quedaste, gracias por participar, etc. Y ya después, cuando se valide que esa persona sí cumplió con esas condiciones, desde lo blando y de las competencias blandas, desde el potencial o desde lo que sea que la empresa defina que se quiere evaluar, ahí sí entrarás en el proceso, pues como entrevista y nunca retirar las entrevistas del proceso de selección, siempre va a ser un insumo muy importante para tener contacto humano, para tener validación de lo que se ha visto en el proceso, para un montón de cosas que, pues que ni la inteligencia artificial ni nadie puede definir.
LGH: Según su experiencia que caso de éxito en general nos puede comentar.
Sara Ruiz López:
En una empresa del sector alimentos que también está entre el sector retail porque tienen como sus propios puntos de venta en Colombia y tenían un altísimo nivel de rotación de las personas que atendían esos puntos de venta y además estaban teniendo unos muy bajos indicadores de satisfacción del cliente en esos puntos de venta, pues lo que hicieron fue lo que acabo de contar en la pregunta anterior, que es a ver, entendamos qué es lo que hace a una persona exitosa en este rol. No es de la intuición, sino que es de los datos de los que tienen un mejor desempeño. Evaluemos a ver qué les sale en cuanto a sus competencias y en cuanto a sus áreas de potencial y establezcamos un perfil ideal de esa posición desde lo blando de esas personas que están en esos puntos de venta. Y entonces lo hicieron, así lo hicieron, tomaron al público de esas posiciones que tenían un más bajo desempeño y tomaron el público de esas posiciones que tenían un mejor desempeño y contrastar y encontraron una correlación superclara en unas variables que se evalúan con psicometría con pruebas psicotécnicas del de las que evaluamos en Bluesite por ejemplo, competencias blandas y encontraron la correlación clarísima entre esas áreas y el desempeño. Entonces establecieron un perfil ideal sabiendo qué competencias eran claves o que estilos de potencial eran claves en esas posiciones. Y de ahí para adelante, pues primero sus indicadores de satisfacción del cliente mejoraron un montón porque ya sabían qué hacía exitoso a una persona en ese rol.
Y también sus indicadores de rotación bajaron porque las personas se sentían más cómodas estando en un rol para cuyos, para cuyo talento, para cuyas competencias sí estaban alineadas con los requerimientos del cargo.
