En el mundo del trabajo, cuando se observa que un grupo de empleados presenta una situación personal o laboral que impacta negativamente su desempeño, la compasión puede activarse como un proceso social de cura.
Así mismo, a partir de la comprensión y el dominio práctico de todo lo que este mecanismo implica, puede incorporar a la cultura de una organización unos criterios morales y pautas de conducta compartidas que sean útiles para la prevención y el tratamiento de situaciones emocionalmente traumáticas, como también para la corrección de ciertos escenarios aquejados de incertidumbre que podrían traducirse en estados de pasividad, desmotivación e inseguridad psicológica entre los trabajadores.
Según González, las culturas empresariales hegemónicas de nuestros días todavía reproducen paradigmas y sesgos cognitivos que afectan los procesos de trabajo y las tomas de decisiones, dando lugar a estructuras organizacionales impersonales y a veces hasta deshumanizadas, donde el compromiso que logran gestar en la conciencia de los colaboradores se fundamenta en un método para que cada cual se esfuerce en conservar su puesto (o tratar de mejorar sus condiciones personales).
De acuerdo con la firma Gallup, la falta de compromiso o vínculo emocional de los empleados con la empresa en la que trabajan genera un déficit productivo contundente a escala mundial, pues: solamente el 13 % de la fuerza laboral en el mundo se siente vinculado o comprometido (Gallup informe 20161, 2016).
Esta coyuntura muestra efectos paradójicos y contradictorios:
Una gran proporción de profesionales no logra realizar su potencial creativo, técnico y emocional, porque los sistemas organizacionales en los que desarrollan su actividad fallan a la hora de promover el crecimiento del talento disponible.
La anterior premisa sucede pese a que la inteligencia de la población mundial crezca en términos cuantitativos dos puntos cada década (efecto Flynn2). La alimentación y el cuidado de la salud, unidos a la mejora en la educación y el acceso masivo a conocimientos, han logrado que el coeficiente medio actual sea el equivalente al 2 % de los más inteligentes que existieron en 1900.
Hay varias fórmulas para contrarrestar y, al mismo tiempo, aprovechar las consecuencias de una situación tan ambigua como la descrita. De entre todas las opciones, la lógica de la compasión es la que se tratará como alternativa para crear una cultura del cuidado o bienestar, analizando las ventajas que genera en comparación con su negación y las implicaciones que exige a la hora de implantarla y hacerla sostenible.
Tres tipologías de empleados
La satisfacción en el trabajo constituye una parte central de lo que subjetivamente es valorado por cualquier persona como disfrutar de la "calidad de vida". Hay evidencias sólidas de que las actitudes que cada uno despliega y practica, en su relación con el trabajo que ejerce, terminan por establecer un conjunto de rasgos que se repiten en el tiempo, configurando un tipo u otro de conducta.
Por tanto, teniendo como referencia los aportes de Bellah, partiendo de la experiencia subjetiva que se extrae del empleo que se tiene en cada momento de la vida, se puede presentar una taxonomía muy concisa, clasificando hasta tres relaciones diferentes que las personas establecen con sus puestos de trabajo: (Bellah, R. N., 1985)
Primera tipología. Un trabajo
La conducta predominante se orienta hacia la consecución de objetivos y beneficios eminentemente materiales, que el perfil valora como medios prácticos para alcanzar otros elementos o aspectos de su vida que considera vitales o prioritarios. El trabajo en sí no es para él un fin último, pues no busca extraer otro tipo de satisfacción o trascendencia mientras lo ejecuta. En suma, sus ambiciones quedan fuera de los límites y el significado de su puesto de trabajo.
Segunda tipología. Una carrera
En este segundo caso, el perfil realiza una inversión personal más intensiva en su trabajo. Sus logros no solo se expresan a través de las ganancias monetarias, sino mediante el avance en responsabilidad que logra dentro de la estructura organizacional, así como el dominio técnico que le es reconocido dentro de ella. Estos avances a menudo traen una mejor posición social e influencia en el entorno no solamente profesional, sino también en el familiar y de amistades, reportando una mayor autoestima para el trabajador.
Tercera tipología. Una llamada
Finalmente, las personas que integran en su trabajo una vocación encuentran en su desempeño un elemento inseparable del resto de cosas que más valoran en su vida. La motivación en este tipo de empleado no funciona principalmente como un resorte para obtener ganancias materiales o para impulsar el avance de la carrera profesional, sino como estrategia para el cumplimiento de sus deseos circunscritos a la propia ejecución del trabajo. Culturalmente, la vocación asociada a una profesión surge porque en ella se encuentra reconocido un valor social, político, humanitario o artístico significativo, independientemente de si la actividad es menos confortable o más peligrosa o de si exige grandes esfuerzos físicos o intelectuales. El disfrute o satisfacción en el ejercicio profesional regenera los niveles de energía motivacional del trabajador.
En varios estudios, esta clasificación ha sido demostrada como realista, y por ello representativa. Incluso, la mayoría de las personas de casi todas las ocupaciones se ubican fácilmente en alguna de ellas o en dos al mismo tiempo. Esta circunstancia ocurre entre la segunda y tercera tipología (personas que yuxtaponen a su vocación profesional el deseo de progresar jerárquicamente o de entrar en organizaciones cada vez con mayor prestigio externo); y entre la primera y la segunda (personas cuya motivación central comenzó estando fijada en desarrollar una carrera y que, con el tiempo, han terminado por desistir, o bien sus circunstancias vitales han cambiado, de modo que la relación es modificada y se va aproximando a la de simplemente tener un empleo).
Sin embargo, hay un elemento común a todas que permite aumentar el bienestar transversalmente, y del mismo modo hay otros elementos que lo deterioran. El elemento positivo es el de "desafío".
La inclusión de metas que supongan retos con un significado relevante dentro de cada contexto aumenta notablemente la motivación intrínseca y extrínseca, y mejora la involucración de los participantes en cualquiera de los tres tipos de conducta. Por el contrario, la rutina alienante, la cosificación de las relaciones, la frialdad, la falta de comunicación, el abuso de poder, la deslealtad y el egoísmo competitivo provocan no solo que la motivación decaiga en todos ellos, y que sea expresado el consecuente malestar, sino que aflore el sufrimiento.
Dicho sufrimiento provoca que haya un repliegue inmediato de la segunda tipología a la primera. En la tercera tipología, pese a que suele mostrar un mayor grado de resiliencia que la segunda ante tales situaciones, el compromiso con la organización en la que trabaja queda igualmente afectado (tendiendo directamente al abandono voluntario de la empresa).
Por otro lado, en términos históricos, el sufrimiento siempre ha estado presente como uno de los factores que conforman la experiencia subjetiva de la vida organizacional. Entendiendo el sufrimiento como una experiencia de dolor que entra en conexión con una dimensión de angustia existencial. (González P., 2018). La causalidad de dicha angustia que se transfiere al lugar de trabajo posee dos raíces:
1. La externa a la cultura y los acontecimientos de la organización, fruto de enfermedades, neurosis, fallecimientos, rupturas sentimentales, deudas, entre otros, cuyo dolor se evidencia en el puesto de trabajo y entorno laboral.
2. La interna, derivada de aquellos sucesos, decisiones, acontecimientos e interacciones con compañeros, superiores y clientes que son percibidos como injustos, groseros, abusivos o "tóxicos" y que desencadenan inconformidades.
Etapas de la compasión
La compasión, como proceso social y cognitivo, implica el ejecutarlo en cuatro etapas.
• Etapa 1: Todo comienza con estar predispuesto a captar situaciones de sufrimiento en contraposición a ignorarlas o rehuirlas.
• Etapa 2: Una vez que es consciente de la situación percibida, es necesario un proceso de entendimiento de las causas que provocan el sufrimiento. Lo que, alineado con la educación que se ha recibido (entendida esta como todo lo que es contrario a la barbarie), activaría de un modo orgánico el deseo de aliviarlo.
• Etapa 3: Inmediatamente se establece un lazo afectivo, solidario o empático con la persona o el grupo de afectados.
• Etapa 4: Aquí radica el elemento crucial de la compasión: el sujeto supera la barrera convencional de desviar la responsabilidad hacia terceros a la hora de tener que hallar una solución (lo más extendido es, una vez se tiene conocimiento de una situación dolorosa, e incluso se imagina la pena, limitarse a ponerse figuradamente "en el lugar del otro").
El punto de inflexión o salto consciente es pasar a la acción, lo que comienza con un proceso de colocarse materialmente "al lado del que sufre". Desde ahí se actúa para que el deseo ético que se está experimentando se convierta en una realidad que compense a la persona que padece el dolor, modificando, aunque sea levemente, el curso de los acontecimientos.
De tal manera que la compasión no es lo mismo que la piedad: La segunda emana de una posición de poder o dominio sobre los demás, ya que aquel que la ocupa aplica una acción de benevolencia, decidiendo una excepcionalidad para aliviar una situación de sufrimiento, la cual puede quedar restringida a un privilegio transitorio, o consolidarse con el transcurso del tiempo en una política formal que pasa a ser conocida por todos y que de alguna forma busca generar un intercambio compensatorio. La primera, en cambio, es desinteresada a priori para los intereses de él mismo e independiente de la relación de fuerza, influencia o poder de la que cada cual dispone dentro de la organización en la que trabaja.
La compasión debería ejercerse de un modo discreto y natural, sin necesidad de ser publicitada y menos aún de conferir una ventaja o un privilegio social a quien la ejerce. No debe consagrarse como un mérito, ni tampoco debe sublimar un sentimiento de culpa inducido. Pero sí lo contrario, debería significarse socialmente como un demérito cuando se responde con silencio o frialdad ante situaciones que demandan una acción compasiva.
Beneficios del uso de la compasión
• Innovación: Hay que diseñar un sentido trascendente para dimensionar el propósito de la compañía, insertando una misión orientada a aliviar el sufrimiento de las personas, de modo que los esfuerzos de los empleados en creatividad y en la gestión de los proyectos innovadores (que suelen ser los más complejos e inciertos) adquieran un valor de servicio para determinadas comunidades externas o para el conjunto de la sociedad.
Para que fructifique un clima laboral donde la libre experimentación se desarrolle de un modo integral, no hay nada más efectivo que construir conductas y estereotipos positivos donde la seguridad psicológica (asumir riesgos sin sentir vergüenza ni miedo por la opinión desfavorable de los demás o por recibir alguna sanción de la autoridad superior) sea un pilar indiscutible. Este enfoque, a su vez, permite que se acelere el gusto por el aprendizaje de lo que es nuevo y la apertura de mente para cambiar rutinas.
• Dedicación: Aplicar costumbres de naturaleza "compasional" es una fórmula de aprendizaje para que cualquiera, a la hora de desplegar las interacciones comunicativas con clientes y compañeros, las desarrolle de un modo cortés, empático y solidario.
• Colaboración: El éxito en la coordinación y colaboración depende de las relaciones humanas. La calidad de estas determina su evolución (provocando que los miembros del equipo se cuiden entre sí). La vía compasiva se activa generando apoyo mutuo e, incluso, normalizando el reconocimiento de errores. Numerosas investigaciones muestran que cuando el trabajo en equipo es satisfactorio para todos los implicados, suelen registrarse formalmente más errores dentro de ese equipo. No es una contradicción, sino que demuestra el sesgo que se produce cuando los perfiles trabajan individual y aisladamente, dado que los errores en estos casos tienden a ser ocultados y a no quedar registrados. (Edmondson, Amy., 2017)
• Adaptabilidad: La capacidad para adaptarse a los cambios a los que el entorno competitivo va empujando a las empresas ha provocado que elementos conductuales y cognitivos como la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad hayan cobrado gran importancia en la gestión de personas y la conformación de equipos basándose en la diversidad. Enfocar los cambios con sensibilidad compasiva es una táctica eficaz para que los perfiles que los van a experimentar no se sientan tratados con indiferencia. Es necesario saber cuidar las emociones de quienes vayan a perder "algo" por la transformación que se va a producir. Este cuidado por los demás, como modelo cultural, facilita que la apertura al cambio crezca y que se genere dolor durante menos tiempo.
• Talento: Aplicar la compasión exige tener un capital humano donde lo compasional abunde. Esto provoca que haya que buscarlo y retenerlo. Como es evidente, cuando una organización establece como parte de su modelo cultural la vía compasiva, está favoreciendo que el compromiso entre sus empleados crezca, de modo que, en el entorno sectorial, la reputación de la compañía, al retroalimentarse con estas creencias y comportamientos, va a generar que surjan más probabilidades de atraer perfiles talentosos.
Desde un punto de vista práctico, hay que introducir en las entrevistas de los procesos de selección una serie de mecanismos para identificar las tendencias de la personalidad del candidato en relación a esta conducta. Además, cuando se quiere implantar un modelo cultural con este ascendente, comenzar identificando los perfiles que ya están actuando de un modo compasivo dentro de la empresa (para identificarlos, por ejemplo, podrían utilizarse los sistemas de evaluación del desempeño, a los que se aplicarían ciertas modificaciones para lograr captar esta información) ayudará a entender hasta qué punto hay potencial para encaminarse hacia el objetivo, o si sería necesaria la activación de una regeneración progresiva de la plantilla, a la vez que se potenciaría el aprendizaje de un marco ético de referencia que posibilite una muda completa de la mentalidad colectiva. A estas personas, singularmente compasivas, se denominarían como manejadores de toxicidad o "toxic handlers".
El manejador de toxicidad o "toxic handler"
Este perfil es definido por Peter J. Frost como alguien que posee unas habilidades totalmente diferentes a las demandadas para el puesto para el que fue contratado. Dichas habilidades le permiten ayudar a otras personas a lidiar mejor con el estrés, logrando que sigan siendo productivas en el lugar de trabajo. (Frost, Peter J., 2007)
Contar en la compañía con estos "manejadores" tiene un valor incalculable para el mantenimiento de organizaciones saludables, al ser capaces de multiplicar la estabilidad emocional y trasladar con su ejemplo una sensación de calma y reciprocidad a todos los que les rodean y con los que colaboran (surge el reconocimiento de que “esta persona se preocupa por lo que le pase a cualquier miembro del equipo”).
La matriz competencial de un "toxic handler" se compondría de:
• Predisposición a la escucha.
• Vocación natural hacia el apoyo a los demás ante situaciones de sufrimiento.
• Destreza a la hora de saber cómo amortiguar las situaciones de estrés.
• Creador de dinámicas de compensación para facilitar la curación y transformar el sufrimiento en un proceso de descubrimiento y aprendizaje para la persona y el entorno.
Mientras que un líder compasivo estaría desarrollando las siguientes rutinas:
• Prestar atención al clima que rodea al entorno. Siempre atento a la situación emocional del equipo.
• Poner a las personas, sus emociones y comportamientos en el centro de la gestión del equipo.
• Practicar la intimidad para crear intercambios de información que sean sinceros con los diferentes miembros del equipo, equilibrando en el proceso comunicativo el lado emocional con el racional para entender cada una de las situaciones.
Tal vez esta fusión no garantice la supresión del sufrimiento dentro de una empresa, pero sí que permitirá evitar que las emociones tóxicas pervivan más tiempo del que sería deseable o que se acumulen como un pasivo emocional, lo que supondría una pesada carga para que la cultura de una organización pueda ser un pilar de optimismo y positividad para que el negocio evolucione basándose en el valor humano.
