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En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia al área de gestión humana como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que esta debe abarcar dentro de su estructura.
Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el por qué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.
Así mismo, se aconseja construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿Qué es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación?
Otro punto esencial es buscar aliados, personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados.
La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir cuantificar los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos.
De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios (impacto financiero) y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos.
De esta forma, todas las estrategias que se desarrollen desde el área de gestión humana deben dar respuesta a los objetivos organizacionales para que sean efectivas y RR.HH. aporte realmente valor al negocio. Así mismo, solo a través del conocimiento profundo de la organización, puede hacerse una planeación acertada.
Si bien el ejercicio de planeación debe ser anual, los líderes de talento humano se enfrentan todos los días a múltiples retos, en los que alinear la estrategia del negocio con la maximización del talento de su gente a través de diferentes propuestas de valor se convierte en el core de su área. Se requiere entonces construir una planeación clara y sólida, pero, a su vez, lo suficientemente flexible, que inclusive pueda ser ajustada, para responder a las necesidades de sus áreas cliente.
Surge entonces la interrogante sobre ¿qué elementos deben ser el foco de una adecuada planeación? Durante el pasado Strategy Day de Gestionhumana.com se recordaron diferentes modelos de planeación, sin embargo, en esta oportunidad la conferencia se centró en la de tipo adaptativo.
Esta planeación está basada en la creencia de que el principal valor de la planeación no es el plan que esta produce, sino el proceso mismo en el que dicho plan se produce. Los practicantes de la planeación adaptativa afirman que "el proceso es nuestro más importante producto" (Russell, Ackoff ). El valor de la planeación descansa principalmente en la participación durante el proceso, y no en la consumación del producto.
Así mismo, uno de los objetivo primordiales de la planeación debe ser el diseño de un sistema que elimine la necesidad de aplicar constantemente recursos para reparar los errores producidos anteriormente, lo que da un matiz retrospectivo a la planeación. La planeación debe ser más prospectiva, dirigida hacia el diseño de futuros ideales, que retrospectiva , la cual va hacia remover deficiencias de pasadas decisiones.
La adaptación, que es la respuesta de los sistemas a los estímulos de sus entornos, se presenta en dos matices en las organizaciones, pasiva, cuando el sistema transforma su comportamiento para mejorar su eficiencia ante un entorno cambiante; y activa, cuando el sistema interviene en su entorno para mejorar sus condiciones presentes y futuras.(Russell, Ackoff ).
En opinión de Francisco Sánchez, CEO de la firma OpenMind, los frentes de trabajo en los que las compañías deben enfocarse en cuanto a la planeación adaptativa son:
a) La experiencia del usuario, al enfocarse en los colaboradores como principio de la cadena de valor y así mejorar la propia experiencia del cliente; b) las demandas de la organización, para determinar cómo satisfacerlas por medio del capital humano y el servicio; y c) las demandas del entorno, con el fin de anticiparse a lo que puede producirse en el mercado que pueda impactar al negocio.
No todas las compañías e industrias son iguales; además, las organizaciones están ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral.
Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos (colaboradores, gerentes, ejecutivos y contratistas, entre otros). Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen (tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos). Se recomienda tener en cuenta tres pasos:
1. Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RRHH para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos.
2. Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance.
3. Retorno sobre la Inversión (ROI): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcular los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.
