Al conocer de una demanda interpuesta por una persona con VIH que pretendía el reconocimiento de la pensión de invalidez, la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia indicó que los dictámenes de pérdida de capacidad laboral, a pesar de tener por fundamento la historia clínica y los exámenes médicos del paciente, no constituyen una prueba definitiva, incuestionable o inmodificable para acceder a la prestación.

Los derechos de carrera solo se adquieren una vez se supera el periodo de prueba de seis meses, de manera que si un empleado en periodo de prueba renuncia a este para aplicar a otro no puede regresar al primero.

Esta potestad de regresar al cargo anterior es exclusiva de los empleados que ostentan derechos de carrera, indicó la entidad.

Una sala de descongestión de la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia recordó que la comunicación del despido a un trabajador que ha sido incluido en la nómina de pensionados no puede sujetarse a la regla de una notificación oficial y previa de la resolución de reconocimiento de pensión.

Según la Sala, lo anterior se justifica porque, de manera informal, es necesario que tanto la empresa como la institución de seguridad social actúen al unísono, acordando el momento en que cada una de ellas va a obrar.

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Uno de los pilares fundamentales de la estrategia del área de gestión humana para contribuir con el bienestar de los empleados, la productividad y el clima laboral, es contar con políticas de compensación definidas a la luz de las escalas salariales, reconocimientos, comisiones y beneficios en general. De esta forma, la fijación de un salario justo debe ser una máxima para todas las empresas, con el fin de evitar rotaciones en cargos sensibles y establecer mejores planes de fidelización de colaboradores.

De esta forma, es importante analizar lo siguiente: ¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el capital humano? Y ¿Está su organización pagando mejor, igual o peor que otras empresas similares? Estas son solo algunas de las interrogantes que se hacen compañías nacionales y multinacionales en nuestra industria acerca del sistema de compensación salarial (fijo, variable y beneficios) que otorgan a sus colaboradores.

 

Así, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la forma en la cual se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad.

Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

Con el fin de conocer los cambios que se vienen presentando en materia de compensación a nivel nacional y la gestión de las organizaciones respecto de su mix de pagos (básico, variables y beneficios), en días pasados nuestra comunidad de Gestionhumana.com recibió de primera mano el informe de hallazgos del Estudio de Compensación Total 2019-2020, con el fin de orientar a la compañía en la estructuración de las políticas de compensación, donde se analice de qué forma las empresas en el país de diferentes sectores.

El Estudio, realizado de forma anual por Legis y Human Factor Consulting, facilita realizar una comparación detallada en temas como salario básico y variable, beneficios, indicadores de RR.HH. y prácticas de salario emocional, entre otros, para orientar la política de compensación de la organización con respecto a otras del mismo sector, facilitando la implementación de nuevas tendencias del mercado.

Según la investigación y el análisis realizado mediante el proceso de homologación de cargos en función de su nivel organizacional, las responsabilidades funcionales, económicas, territoriales, habilidades y competencias, los participantes reportaron que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la inflación (72% del total de la muestra), presupuesto (35%), estudio de mercado (28%), mérito o desempeño (24%).

Así mismo, el trimestre en el que aplican los incremento son en su orden primer trimestre (78% del total), segundo trimestre (11%), tercer trimestre (9%), cuarto trimestre (2%).

En promedio de incremento anual a nivel nacional estuvo en el 5,58% frente a un 5,38% del 2018. Para los cargos administrativos los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,9%, para los cargos de operativos sobre el 6,1% y para los cargos comerciales sobre el 4,9%.

En comparación con el 2018, los incrementos reportados por las empresas estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación siendo en promedio para los cargos administrativos de un 5,6%, para los cargos comerciales de 4,6% y 5,8% para los cargos operativos.

Con respecto al incremento por tamaño de las organizaciones, las clasificadas como muy grandes alcanzaron un 6,5%, con un mejor comportamiento frente al 2018, en el que las compañías medianas reportaron realizar en promedio incrementos del 5,77%, siendo este el más alto.

En materia de regiones, la que mayor incremento reportó fue Bogotá y Cundinamarca con un incremento promedio de 6,21%, seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 5,50%, luego la región Valle con 5,33%. Por otro lado, las dos regiones que reportaron menores incrementos fueron Costa con 4,99% y Santanderes con 4,53% en promedio.

Frente a sectores económicos, la información reportada por las compañías participantes, el que mayor incremento reportó fue el de Alta Tecnología con un promedio del 7,78%, seguido por el Consumo Masivo con 7,52 %. En cuanto a los que menos incrementaron se encuentra el sector de Transporte de Pasajeros con 3,82% e Industria Metalmecánica con 3,48%.

Otros hallazgos

• Empresas con pacto o convenio colectivo: El 87% de las compañías participantes administran su compensación mediante la utilización de la política establecida por la organización, mientras que el 13% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

• Modalidad de contratación de personal: Dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 84% tienen personal con contratación a término indefinido, 44% a término fijo, 28% por obra o labor, outsourcing y BPO 23%, por temporales 13% y 11% por prestación de servicios.

• Rotación de personal: Las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, en donde las compañías grandes reportaron la mayor rotación con un 15,34%; seguida por la rotación de los cargos operativos, en donde el mayor porcentaje reportado fue en las compañías de tamaño mediano con un 9,64%.

• Ausentismo laboral: Las organizaciones reportaron dentro de sus niveles de ausentismo la mayor proporción asociada a enfermedad general con un promedio del 18,47%, seguido por permisos con un 14,93 %, calamidad doméstica con un 13,02%, maternidad 7,55%, accidente de trabajo 6,34%, fuerza mayor 5,50% y enfermedad laboral 2,88%.

• Empresas con certificaciones de calidad: Dentro de las compañías participantes, el 48% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001,14001, 18000, 22000, Buenas Prácticas de Manufactura y Oshas 18000,18001, 18002, entre otras, mientras que el 52% aún no ha incursionado en estas prácticas.

• Capacitación de personal: El 63% de las empresas participantes manifestaron tener presupuesto para invertir en capacitación de empleados, con alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. El 37% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a capacitación del personal.
Los montos promedio invertidos de acuerdo al tamaño de empresa están establecidos en promedio para las empresas de tamaño muy grande en $520 millones, para la empresa grande $136 millones, para la empresa mediana $50 millones y para la empresa pequeña $23 millones en promedio.
Las compañías que manejan un presupuesto de capacitación, en su mayoría tienen definidas las horas de capacitación por hombre anual que buscará cubrir con este presupuesto, siendo las empresas grandes quienes manejan en promedio 52 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías muy grandes quienes invierten 39 horas en promedio, muy cercano a las compañías medianas con 38 y las compañías pequeñas con 34 horas en promedio.

Cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal. La combinación de diferentes escenarios de pago junto con el monitoreo de la remuneración en el mercado, estimularan el diseño o rediseño de una política de compensación competitiva.

Ficha técnica del Estudio de Compensación Total 2019-2020

• Número de compañías participantes: 803 empresas.
• Número de cargos analizados: 1.144 cargos.
• Número de encuestados: 295.381 posiciones analizadas.
• Tamaños de compañías: Pequeña, mediana, grande y muy grande.
• Origen de capital: Nacionales y multinacionales.
• Sectores analizados: 29 sectores de la economía.
• Regiones participantes:
Bogotá y Cundinamarca.
Antioquia y Eje Cafetero.
Valle.
Costa.
Santanderes.

Cuarta Revolución Industrial: Un enfoque desde el talento

Existen muchas creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad. Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán.

 

En este orden de ideas, las personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias; por lo que se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y que perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde sus labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según un estudio de Manpower y en opinión de Gisell Tibatá Alonso, Gerente Comercial del multinacional en Colombia, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

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Inbound talent: Aplicación de marketing y la automatización en la experiencia del colaborador

Hasta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Un reciente estudio de la firma Deloitte sobre tendencias globales de capital humano indica que para el 89% de los participantes de la muestra las empresas colombianas deben “re-imaginar” la experiencia laboral para aumentar la productividad.

Así mismo, la tendencia hacia transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que se identificaron es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de “experiencia del empleado” hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es donde metodología como el inbound talent tienen cabida.

De acuerdo con la firma internacional Meta4, El inbound talent tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad (marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web, email marketing, entre otros) dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound talent, explica Angel Quijano, Lider de Producto de Gestionhumana.com este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario (es el usuario el que participa) y con un evidente aporte de valor (claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing. El objetivo de estas técnicas es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural.

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Talent analytics

La verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa.

Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo y devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización y eficiencia, están entre los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

En opinión de Alejandro Bustamante, Head of Human Resource and HCM Cloud Solutions en Digital Ware, existen siete pasos esenciales para la implementación de talent analytics:

1. Localice la función en su estructura.
2. Invierta en el desarrollo de su gente.
3. Invierta en TI Software.
4. Incluya desde el inicio una perspectiva de negocio.
5. Elija adecuadamente sus métricas de talento
6. Asegure los datos
7. Gestione adecuadamente los resultados.

Adicionalmente, invertir en el desarrollo de competencias, como las innovación del conocimiento, el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico y visión del negocio, y comunicación efectiva.

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Transformación de las organizaciones hacia entornos de aprendizaje digital: Cultura laboral, oportunidades de desarrollo y nuevas competencias

La inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas y la automatización vienen impactando en los ámbitos organizacional y laboral.

En este escenario existen cambios que abarcan reinvenciones de forma de trabajo y en la media de que las tecnologías nuevas se van incorporando en las empresas, los trabajos irán combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

Así mismo, se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

Organizacionalmente también se trabajará la creación de experiencia al colaborador, gracias a la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

Las estructuras flexibles y el alto desempeño también serán fundamentales, en concepto de Marietna Cantillo P., Principal of Career Business Unit para Colombia y Centro América de Mercer, si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer estos cambios, por lo que es tiempo de actualizar las prácticas de talento para que las organizaciones se mantengan vigentes. Para la directiva, las 10 habilidades que se necesitarán hacia el futuro son:

1. Analytical Mindset
2. Data Management & Predictive Analytics
3. Holistic Problem Solving
4. Design Thinking
5. Change Agility
6. Systems Thinking
7. Strategic Thinking
8. Experimental Mindset
9. Constructive Debate & Conversations
10.  Culture of Customer Experience

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Durante el evento también se presentó Alexander Torrenegra, CEO de torre.co e inversionista en Shark Tank Colombia (foto izquierda), quien realizó un speach especial titulado: El futuro del trabajo parece ciencia ficción, en el que se expuso cómo a pesar de los cambios que se avecinan a nivel laboral con la autormatización, la inteligencia artificial también le está encontrando un trabajo más gratificante a cada persona.

Así mismo, se realizó un panel sobre: Selección y movilidad del talento en la era digital: capacidades, competencias y liderazgo, en el que participaron los principales referentes de la industria (foto de izquierda a derecha): Alexander Torrenegra, CEO de torre.co; Diego Cardozo, CEO de PsigmaCorp; Julián Enrique Sopó Vargas, Director Nacional de Consultoría de Adecco Colombia; y Daniel Camacho, Executive Manager IT & Digital de Michael Page.

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Así lo indicó el Ministerio de Salud en un reciente concepto, al expresar que el tratamiento o manejo que requiera un paciente depende del criterio del médico tratante. La cartera señaló que el profesional de la salud en ejercicio de su autonomía, la cual se encuentra descrita en el artículo 105 de la Ley 1438 del 2011 y el artículo 17 de la Ley 1751 del 2015, podrá adoptar las decisiones relativas al diagnóstico de sus pacientes, lo que incluye la posibilidad de expedir incapacidades, si así lo considera.

Las exámenes ocupacionales deben practicarse a costa del empleador y en seguimiento de la normativa correspondiente, es decir, Resolución 1918 del 2009, entre otras, haciendo relevancia a que la periodicidad de la práctica de los mismos obedece al tipo, magnitud y frecuencia de la exposición a cada factor de riesgo, así como al estado de salud del trabajador, indicó el Ministerio del Trabajo.

El Consejo de Estado recordó que la caducidad es la sanción que el legislador previó para quienes acuden tardíamente a la jurisdicción y su consecuencia inmediata es la limitación del ejercicio del derecho de acción.

El Gobierno modificó el Título 2 de la Parte 1 del Libro 2 del Decreto 780 del 2016, único reglamentario del sector Salud y Protección Social, en lo relacionado con la inclusión en el Sistema de afiliación transaccional (SAT) de los sistemas de pensiones y de subsidio familiar.

Por lo tanto, en el SAT aparecerán datos de información básica y complementaria de los afiliados, la afiliación y novedades, con el fin de contribuir a la materialización de la política de formalización empresarial.