Hasta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho solamente de ofrecerle un salario competitivo. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía. Por supuesto, en el entorno actual, debemos premiar a las organizaciones que a pesar de las medidas establecidas para la contención del COVID-19 han podido cumplir con temas como el pago de nómina. Esperamos que en un mediano plazo podamos volver a unos niveles de reactivación económica donde, en un esfuerzo que nos compete a todos, volvamos por la senda de la productividad y la competitividad.

Volviendo a nuestro tema, un estudio sobre tendencias globales de capital humano para el 2020 indica que para el 89% de los participantes, las empresas colombianas deben “re-imaginar” la experiencia laboral para aumentar la productividad organizacional. Así mismo, la tendencia hacia transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Uno de los grandes desafíos que se han identificado es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de “experiencia del empleado” hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es donde metodología como el inbound talent tienen cabida.

El inbound talent tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad como marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web e email marketing, entre otros; dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound talent, este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario y con un evidente aporte de valor (claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing.

El objetivo de estas técnicas, es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural. En contraposición a esta filosofía, la gestión tradicional de RR. HH. recurre a procesos y comunicaciones que suelen resultar interruptivas, ya que proporcionan al usuario información o servicios que no ha solicitado, le obligan a seguir procedimientos estandarizados sin atender a sus necesidades y que, normalmente, no son de su interés en el momento en el que llegan.

De esta forma la metodología cubre el ciclo completo del empleado y la empresa, desde las fases iniciales de la captación de talento, en las que se intenta que sean los candidatos los que se acerquen a la empresa de manera activa, hasta el proceso de desvinculación del empleado, que dejará la organización, pero podrá permanecer como embajador de su cultura y marca.

Las fases del proceso están orientadas a la gestión del colaborador desde el mismo momento en que se está en la labor de atracción para que se interese por trabajar en la organización, pasando por una oferta competitiva, beneficios y la experiencia en la que estarían en pie temas como su desarrollo y propósito de vida, lo que redundara en que se convierta en un embajador de la marca. Estas fases son: Atraer, Convertir, Desarrollar-Fidelizar y Enamorar.

No obstante, antes de iniciar un proceso de inbound, la organización debe realizar un trabajo previo que le permita entender temas relacionados con su cultura y oferta de valor la colaborado.

Partiendo del hecho de que todas las empresas cuentan con una marca empleadora, en el sentido que proyectan una imagen que las puede hacer atractivas o no para trabajar, vale la pena replantearse que tan coherente es lo que se vive al interior de la compañía frente a lo que se está proyectando al exterior, lo que incluye a todos los públicos de interés y agentes estratégicos.

Siguiendo con las fases, la primera, que es Atraer es lo que se ha llamado la etapa de atracción y es una de las más importantes del Inbound, por lo que es primordial tener definido un buen perfil de persona objetivo y aplicar las políticas y procesos de RRHH adecuados para poder llamar su atención teniendo en cuenta que podemos ser auténticos desconocidos para ellos o que no se encuentren en un proceso de búsqueda activa, explica la investigación.

El ejercicio recomendado consiste en cambiar tu posición y pensar como un candidato con talento, en el que se está buscando una empresa innovadora en la que poder desarrollar su potencial. Valdría la pena preguntarse:

• ¿A qué información de la empresa puedo acceder como candidato?
• ¿Cómo me llega la oportunidad de una vacante?
• ¿Dispongo de la información necesaria y adecuada para saber si es el desafío profesional que estoy buscando?

Otra parte importante es conocer el nicho donde las comunicaciones y la estrategia de atracción va a tener su despliegue, comenzando, como ya se refirió, con la caracterización de los perfiles y los públicos objetivos a donde se quiere llegar. Como guía, el uso de redes sociales como “tractor” para la consecución de candidatos debería tener un proceso parecido al siguiente:

Identificar el perfil de los candidatos

Precisar las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. Una vez claras, describir todas las calificaciones requeridas para el puesto: certificaciones, estudios, idiomas, habilidades, experiencia, herramientas que debe conocer, entre otras. Con esta información se crea un perfil sociodemográfico.

Analizar cada red social

Después de conocer las funciones de cada red social se debe determinar cuáles son las más adecuadas para la búsqueda de talento según las necesidades de la empresa.

Generar contenido en la red social

Publicar todas las novedades interesantes con un formato atractivo para atraer a candidatos que tengan un perfil óptimo y publicar y promocionar las ofertas de empleo que se produzcan en la compañía.

Seguimiento de perfiles y seguidores

Analizar los hashtags y su interacción. LinkedIn no utiliza hashtags, pero en Twitter estas etiquetas son una vía muy efectiva para detectar tendencias en torno al sector de la empresa y a los principales influencers del mismo.

Animar a los seguidores a compartir las publicaciones

Para generar engagement se necesita la ayuda de una facción de seguidores, especialmente con respecto a la publicación de ofertas de empleo online. A mayor nivel de exposición, la probabilidad de encontrar a mejores candidatos se multiplica.

La siguiente fase es la de Convertir, pues una vez se atrae al talento a la oferta de empleo, el siguiente paso es convertir estas visitas en candidatos. Para conseguirlo, hay que seguir trabajando en la motivación y cumplimiento de expectativas.

Por ejemplo, cuando el candidato llega a la oferta de empleo, tiene que encontrar una página atractiva, que le explique exactamente cómo será el puesto de trabajo y le convenza de entrar en el proceso de selección y donde se despejen dudas como:

• ¿Cuáles son los requerimientos para encajar en la posición?
• ¿Qué funciones deberá realizar?
• ¿Cuáles son los beneficios de tu compañía? Donde se muestre imágenes y vídeos de ambiente y testimoniales sobre cómo es la vida en la empresa.

En materia de requerimientos técnicos se aconseja pensar en formularios de fácil llenado, adaptación de las ofertas en sistemas responsive que se adapten fácilmente a navegadores y dispositivos y gestión de los datos que se reciben por medio de analítica.

Una vez el candidato haga parte de la organización viene la fase de Desarrollar y Fidelizar, por lo que ya se habla enteramente de ser consciente de presentar la oferta de valor al colaborador, lo que implica que los colaboradores sientan orgullosos del trabajo que hacen a diario. La oferta de valor no solo implica temas salariales sino la adopción de estrategias culturales que permitan la entrega de beneficios, manejo de la diversidad, políticas de flexibilidad, aprendizaje y crecimiento profesional.

Aunque los mejores profesionales no eligen la empresa únicamente por el salario, hay que tener en cuenta que este aspecto no debe ser un problema si desea fidelizar a sus empleados. También, hacer sentir a los empleados como en casa es una estrategia ganadora, el confort, estar en un ambiente agradable y sentirse a gusto, es de vital importancia para que las personas se desempeñen mejor, sobre todo porque el trabajo es el segundo hogar.

Existen numerosos estudios que demuestran cómo las empresas que apuestan por la integración y la diversidad se adapta más rápidamente a los cambios y, por lo tanto, son más exitosas. La diversidad no solo se refiere a los empleados con distintos orígenes culturales, sino también al equilibrio entre hombres y mujeres y a la adecuación de las diferentes maneras de trabajar.

De igual manera, para tener éxito en un mercado global extremadamente competitivo, las empresas sólo pueden sobrevivir si atraen a los mejores profesionales. Por lo tanto, es un aspecto crucial invertir en la formación de los empleados. Apostar por el desarrollo de sus competencias ofreciendo las herramientas necesarias para afrontar con éxito sus funciones actuales y futuras.

Como fase final del ciclo se llega a Enamorar, lo que significa que los colaboradores sean reales embajadores de la marca. Para lograrlo hay que despertar en ellos el sentido de pertenencia a la organización gracias a un entendimiento de la importancia de su rol para que se llegue al resultado corporativo, así como una conexión emocional con la cultura y valores empresariales. En este punto es vital revisar el modelo de liderazgo empresarial, el rol de los líderes y que competencias deberían desarrollar para movilizar a las personas.

Un empleado enamorado de nuestra empresa, lo es para toda la vida. No importa si decide partir a otra empresa, siempre recordará su estancia con nosotros y nos referenciará tanto para potenciales clientes (siempre y cuando no entre en conflicto ético con su nuevo destino profesional) como para localizar candidatos adecuados. Los empleados enamorados son los candidatos ideales para ser mentores de las nuevas incorporaciones convirtiéndose de esta forma en iniciadores de un nuevo ciclo de inbound talent.

Un punto clave es responder qué motiva e inspira a las personas de acuerdo con los grupos generacionales de la compañía. Cuando las personas actúan por motivo de inspiración, lo hacen de manera diferente, pues sienten que su acción se justificará y obtendrán satisfacción al final de realizarla. Un ejemplo, es encontrar una historia genérica, que genere interés común, que sea inspiradora y se relacione con tu marca o producto. Así mismo, que pueda difundirse ampliamente en todos tus canales internos. De esta manera, construirás un vínculo emocional con ellos. Debe ser un asunto humanitario, que sensibilice a la sociedad, abarcando labores respecto al medio ambiente, problemas económicos, satisfacer las necesidades de seres humanos con necesidades básicas, entre otras.

En estas iniciativas se habla acerca de un concepto común de sueños y deseos, se abordan los objetivos que pueden tener las personas en general, tener un viaje, estabilidad financiera, un carro, o simplemente un estilo de vida diferente. Las estrategias aspiracionales comprenden el deseo y buscarán ser la respuesta a esas necesidades que tienen tus colaboradores, convirtiendo ese sueño en realidad.

Es por esto que dentro de los programas empresariales, ya sea de responsabilidad social o de bienestar se tenga en cuenta la realización de convenios o el trabajo inteligente con los propios recursos empresariales para hacer realidad los sueños de las personas, tal es el caso de las empresas constructoras que estimulan la mejora de vivienda de sus colaboradores al entregar materiales a un precio muy bajo o las empresas logísticas que entregan planes educativos relacionados con lo que el colaborador hace a diario en el negocio.

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Pese a que lo anterior, refiere de manera general y amplia la definición por antonomacia de la incapacidad. En Colombia, cada subsistema del Sistema de Seguridad Social Integal define la incapacidad con algunas particularidades. Por su parte, el Sistema Seguridad Social en Salud ha definido a la incapacidad como una inhabilidad física o mental para desempeñar en forma temporal su profesión u oficio habitual (2).

De otro lado, el Sistema General de Riesgos Laborales considera que la incapacidad es aquella que, según el cuadro agudo que la enfermedad o lesión que presente el afiliado, le impida desempeñar su capacidad laboral por un tiempo determinado (3).

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De conformidad con lo anterior, se presentan en Colombia una variedad de actores en cuanto a incapacidades se refiere, pues se puede encontrar no solo al trabajador y al empleador como los dos extremos opuestos del triangulo, sino al sistema de seguridad social integral, con una serie de reglas y subreglas para el reconocimiento y pago de las mismas, disímiles y diferentes entre cada cartera.

En este contexto, se tienen las siguientes situaciones específicas, las cuales serán oportunamente y brevemente atendidas en las líneas posteriores:

1. Vigencia del contrato de trabajo en incapacidad.

2. Recobro de las las incapacidades ante el sistema de seguridad social.

3. Situaciones de abuso del derecho Decreto 1333 de 2018.

Vigencia del contrato de trabajo en incapacidad

Sobre este tema se ha sentado una doctrina probable desde la expedición de la Ley 361 de 1997, en cuyo artículo 26 se establece una protección especial para las personas con discapacidad y la restricción de terminación del contrato de trabajo.

En estos más de 20 años de vigencia de la norma, se han suscitado varias interpretaciones de lo máximos órganos de cierre judicial del país sobre los cuales, con la Sentencia SU 049 de 2017 se establece con claridad que está totalmente restringido y limitativo la terminación del contrato de trabajo unilateralmente en incapacidad.

En este escenario se encuentra que, las incapacidades que son emitidas por parte de un médico calificado, independientemente de su vinculación a una EPS, cuentan con todo el aval y la legitimidad para limitar la terminación del contrato de trabajo sin importar el tipo de vinculación que se haya suscrito (fijo, indefinido, obra o labor).

Ahora bien, respecto del pago de las incapacidades, se dan una vez se verifique que las mismas son emitidas por un médico adscrito a cualquier entidad del régimen de seguridad social dependiendo del origen como, por ejemplo:

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Recobro de incapacidades

Ahora bien, a pesar de encontrarse claras las reglas y responsables del reconocimiento y pago de incapacidades, lo cierto es que en la práctica las empresas se ven obligadas a pagar directamente al trabajador incapacitado el valor correspondiente a la incapacidad y posteriormente iniciar un proceso de recobro ante la respectiva entidad de seguridad social.

Con el fin de que este trámite sea efectivo, sugerimos a las empresas tener en cuenta los siguientes aspectos. En primer lugar, debe recordarse que el trabajador se encuentra en la obligación de entregar de manera oportuna las incapacidades que le sean emitidas por la respectiva entidad de salud, so pena de entender injustificada su inasistencia. Los certificados de incapacidad deben contener, como mínimo, el lugar y fecha de expedición, nombre e identificación del mismo, nombre del profesional de la salud que expide, número de la tarjeta profesional y registro y firma (9).

Una vez la empresa cuente con la respectiva incapacidad, deberá iniciar el trámite de recobro con los documentos exigidos por cada EPS. Sobre este punto es necesario aclarar que, al no existir regulación específica, las EPS podrán exigir la documentación que consideren dentro del marco de la razonabilidad. Así mismo, recomendados verificar constantemente el pasivo de incapacidades no recobradas para evitar incremento y prescripción, así como que los pagos no estén ingresando a cuentas contables no asociadas a nómina o incapacidades.

Situaciones que configuran abuso del derecho

Una de las circunstancias más críticas con el manejo de las incapacidades, es cuando se presentan situaciones que exceden la razonabilidad.

Constantemente las empresas se ven enfrentadas a temas como incapacidades prolongadas, afectando de esta forma su operación. Con el fin de mitigar esta situación, el Ministerio de Salud expidió el Decreto 1333 de 2018 (10). Según esta norma, constituyen situaciones que configuran abuso del derecho, entre otras, las siguientes:

1. Cuando se establezca por parte de la EPS o EOC que el cotizante no ha seguido el tratamiento ordenado por el médico tratante, no asista a las valoraciones, exámenes y controles o no cumpla con los procedimientos y recomendaciones necesarios para su rehabilitación.

2. Cuando se detecte presunta alteración o posible fraude en alguna de las etapas del curso de la incapacidad.

3. Cuando se detecte fraude al otorgar la certificación de incapacidad.

4. Cuando se detecte que el cotizante · busca el reconocimiento y pago de la incapacidad tanto en la EPS-EOC como en la ARL por la misma causa, generando un doble cobro al Sistema General de Seguridad Social en Salud.

5. Cuando se detecte durante el tiempo de incapacidad que el cotizante se encuentra emprendiendo una actividad alterna que le impide su recuperación y de la cual deriva ingresos.

Las anteriores situaciones se deberán ponerse en conocimiento de las autoridades competentes con el fin de que se tomen las medidas necesarias para que no se configuren situaciones de abuso del derecho, que desconozcan el objeto de las relaciones laborales, la cual consiste en lograr un equilibrio en las relaciones entre el empleador y el trabajador (11).

(1) https://dle.rae.es/incapacidad#Q0rNlYl
(2) Concepto Ministerio de Salud No. 100198 de 2014
(3)Artículo 2 de la Ley 776 de 2002.
(4) En ningún caso puede ser inferior al salario mínimo mensual vigente.
(5) En caso de salarios variables, el artículo 228 del CST establece la necesidad de promediar los salarios causados en los últimos doce meses para liquidar la prestación.
(6) Las empresas acostumbran a pagar directamente la incapacidad al trabajador y luego recobrar esos valores a la EPS. Recomendamos hacerlos solo por los primeros 180 días y después dejar esta obligación a la AFP. En caso contrario, puede haber problemas para recuperar estos valores.
(7) En caso de salarios variables, el artículo 228 del CST establece la necesidad de promediar los salarios causados en los últimos doce meses para liquidar la prestación.
(8) Por disposición normativa, la ARL también asume las cotizaciones al Sistema de Seguridad Social, las descuenta del auxilio que paga al trabajador.
(9) Artículo 2.7.2.2.1.3.3 del Decreto 780 del 2016 (Decreto Único Reglamentario del Sector Salud)
(10) El mencionado decreto tiene por objeto reglamentar el procedimiento de revisiones periódicas de las incapacidades por enfermedad general de origen común por parte de las EPS, el momento de calificación definitiva y las situaciones de abuso del derecho que generen la suspensión del pago de esas incapacidades.
(11) El artículo 1 del Código Sustantivo del Trabajo, estipula que la finalidad primordial de este Código es la de lograr la justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores, dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.

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Uno de los pilares fundamentales de la estrategia del área de gestión humana para contribuir con el bienestar de los empleados, la productividad y el clima laboral, es contar con políticas de compensación definidas a la luz de las escalas salariales, reconocimientos, comisiones y beneficios en general. De esta forma, la fijación de un salario justo debe ser una máxima para todas las empresas, con el fin de evitar rotaciones en cargos sensibles y establecer mejores planes de fidelización de colaboradores.

De esta forma, es importante analizar lo siguiente: ¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el capital humano? Y ¿Está su organización pagando mejor, igual o peor que otras empresas similares? Estas son solo algunas de las interrogantes que se hacen compañías nacionales y multinacionales en nuestra industria acerca del sistema de compensación salarial (fijo, variable y beneficios) que otorgan a sus colaboradores.

 

Así, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la forma en la cual se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad.

Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

Con el fin de conocer los cambios que se vienen presentando en materia de compensación a nivel nacional y la gestión de las organizaciones respecto de su mix de pagos (básico, variables y beneficios), en días pasados nuestra comunidad de Gestionhumana.com recibió de primera mano el informe de hallazgos del Estudio de Compensación Total 2019-2020, con el fin de orientar a la compañía en la estructuración de las políticas de compensación, donde se analice de qué forma las empresas en el país de diferentes sectores.

El Estudio, realizado de forma anual por Legis y Human Factor Consulting, facilita realizar una comparación detallada en temas como salario básico y variable, beneficios, indicadores de RR.HH. y prácticas de salario emocional, entre otros, para orientar la política de compensación de la organización con respecto a otras del mismo sector, facilitando la implementación de nuevas tendencias del mercado.

Según la investigación y el análisis realizado mediante el proceso de homologación de cargos en función de su nivel organizacional, las responsabilidades funcionales, económicas, territoriales, habilidades y competencias, los participantes reportaron que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la inflación (72% del total de la muestra), presupuesto (35%), estudio de mercado (28%), mérito o desempeño (24%).

Así mismo, el trimestre en el que aplican los incremento son en su orden primer trimestre (78% del total), segundo trimestre (11%), tercer trimestre (9%), cuarto trimestre (2%).

En promedio de incremento anual a nivel nacional estuvo en el 5,58% frente a un 5,38% del 2018. Para los cargos administrativos los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,9%, para los cargos de operativos sobre el 6,1% y para los cargos comerciales sobre el 4,9%.

En comparación con el 2018, los incrementos reportados por las empresas estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación siendo en promedio para los cargos administrativos de un 5,6%, para los cargos comerciales de 4,6% y 5,8% para los cargos operativos.

Con respecto al incremento por tamaño de las organizaciones, las clasificadas como muy grandes alcanzaron un 6,5%, con un mejor comportamiento frente al 2018, en el que las compañías medianas reportaron realizar en promedio incrementos del 5,77%, siendo este el más alto.

En materia de regiones, la que mayor incremento reportó fue Bogotá y Cundinamarca con un incremento promedio de 6,21%, seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 5,50%, luego la región Valle con 5,33%. Por otro lado, las dos regiones que reportaron menores incrementos fueron Costa con 4,99% y Santanderes con 4,53% en promedio.

Frente a sectores económicos, la información reportada por las compañías participantes, el que mayor incremento reportó fue el de Alta Tecnología con un promedio del 7,78%, seguido por el Consumo Masivo con 7,52 %. En cuanto a los que menos incrementaron se encuentra el sector de Transporte de Pasajeros con 3,82% e Industria Metalmecánica con 3,48%.

Otros hallazgos

• Empresas con pacto o convenio colectivo: El 87% de las compañías participantes administran su compensación mediante la utilización de la política establecida por la organización, mientras que el 13% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

• Modalidad de contratación de personal: Dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 84% tienen personal con contratación a término indefinido, 44% a término fijo, 28% por obra o labor, outsourcing y BPO 23%, por temporales 13% y 11% por prestación de servicios.

• Rotación de personal: Las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, en donde las compañías grandes reportaron la mayor rotación con un 15,34%; seguida por la rotación de los cargos operativos, en donde el mayor porcentaje reportado fue en las compañías de tamaño mediano con un 9,64%.

• Ausentismo laboral: Las organizaciones reportaron dentro de sus niveles de ausentismo la mayor proporción asociada a enfermedad general con un promedio del 18,47%, seguido por permisos con un 14,93 %, calamidad doméstica con un 13,02%, maternidad 7,55%, accidente de trabajo 6,34%, fuerza mayor 5,50% y enfermedad laboral 2,88%.

• Empresas con certificaciones de calidad: Dentro de las compañías participantes, el 48% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001,14001, 18000, 22000, Buenas Prácticas de Manufactura y Oshas 18000,18001, 18002, entre otras, mientras que el 52% aún no ha incursionado en estas prácticas.

• Capacitación de personal: El 63% de las empresas participantes manifestaron tener presupuesto para invertir en capacitación de empleados, con alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. El 37% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a capacitación del personal.
Los montos promedio invertidos de acuerdo al tamaño de empresa están establecidos en promedio para las empresas de tamaño muy grande en $520 millones, para la empresa grande $136 millones, para la empresa mediana $50 millones y para la empresa pequeña $23 millones en promedio.
Las compañías que manejan un presupuesto de capacitación, en su mayoría tienen definidas las horas de capacitación por hombre anual que buscará cubrir con este presupuesto, siendo las empresas grandes quienes manejan en promedio 52 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías muy grandes quienes invierten 39 horas en promedio, muy cercano a las compañías medianas con 38 y las compañías pequeñas con 34 horas en promedio.

Cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal. La combinación de diferentes escenarios de pago junto con el monitoreo de la remuneración en el mercado, estimularan el diseño o rediseño de una política de compensación competitiva.

Ficha técnica del Estudio de Compensación Total 2019-2020

• Número de compañías participantes: 803 empresas.
• Número de cargos analizados: 1.144 cargos.
• Número de encuestados: 295.381 posiciones analizadas.
• Tamaños de compañías: Pequeña, mediana, grande y muy grande.
• Origen de capital: Nacionales y multinacionales.
• Sectores analizados: 29 sectores de la economía.
• Regiones participantes:
Bogotá y Cundinamarca.
Antioquia y Eje Cafetero.
Valle.
Costa.
Santanderes.

Cuarta Revolución Industrial: Un enfoque desde el talento

Existen muchas creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad. Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán.

 

En este orden de ideas, las personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias; por lo que se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y que perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde sus labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según un estudio de Manpower y en opinión de Gisell Tibatá Alonso, Gerente Comercial del multinacional en Colombia, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

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Inbound talent: Aplicación de marketing y la automatización en la experiencia del colaborador

Hasta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Un reciente estudio de la firma Deloitte sobre tendencias globales de capital humano indica que para el 89% de los participantes de la muestra las empresas colombianas deben “re-imaginar” la experiencia laboral para aumentar la productividad.

Así mismo, la tendencia hacia transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que se identificaron es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de “experiencia del empleado” hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es donde metodología como el inbound talent tienen cabida.

De acuerdo con la firma internacional Meta4, El inbound talent tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad (marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web, email marketing, entre otros) dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound talent, explica Angel Quijano, Lider de Producto de Gestionhumana.com este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario (es el usuario el que participa) y con un evidente aporte de valor (claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing. El objetivo de estas técnicas es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural.

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Talent analytics

La verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa.

Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo y devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización y eficiencia, están entre los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

En opinión de Alejandro Bustamante, Head of Human Resource and HCM Cloud Solutions en Digital Ware, existen siete pasos esenciales para la implementación de talent analytics:

1. Localice la función en su estructura.
2. Invierta en el desarrollo de su gente.
3. Invierta en TI Software.
4. Incluya desde el inicio una perspectiva de negocio.
5. Elija adecuadamente sus métricas de talento
6. Asegure los datos
7. Gestione adecuadamente los resultados.

Adicionalmente, invertir en el desarrollo de competencias, como las innovación del conocimiento, el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico y visión del negocio, y comunicación efectiva.

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Transformación de las organizaciones hacia entornos de aprendizaje digital: Cultura laboral, oportunidades de desarrollo y nuevas competencias

La inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas y la automatización vienen impactando en los ámbitos organizacional y laboral.

En este escenario existen cambios que abarcan reinvenciones de forma de trabajo y en la media de que las tecnologías nuevas se van incorporando en las empresas, los trabajos irán combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

Así mismo, se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

Organizacionalmente también se trabajará la creación de experiencia al colaborador, gracias a la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

Las estructuras flexibles y el alto desempeño también serán fundamentales, en concepto de Marietna Cantillo P., Principal of Career Business Unit para Colombia y Centro América de Mercer, si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer estos cambios, por lo que es tiempo de actualizar las prácticas de talento para que las organizaciones se mantengan vigentes. Para la directiva, las 10 habilidades que se necesitarán hacia el futuro son:

1. Analytical Mindset
2. Data Management & Predictive Analytics
3. Holistic Problem Solving
4. Design Thinking
5. Change Agility
6. Systems Thinking
7. Strategic Thinking
8. Experimental Mindset
9. Constructive Debate & Conversations
10.  Culture of Customer Experience

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Durante el evento también se presentó Alexander Torrenegra, CEO de torre.co e inversionista en Shark Tank Colombia (foto izquierda), quien realizó un speach especial titulado: El futuro del trabajo parece ciencia ficción, en el que se expuso cómo a pesar de los cambios que se avecinan a nivel laboral con la autormatización, la inteligencia artificial también le está encontrando un trabajo más gratificante a cada persona.

Así mismo, se realizó un panel sobre: Selección y movilidad del talento en la era digital: capacidades, competencias y liderazgo, en el que participaron los principales referentes de la industria (foto de izquierda a derecha): Alexander Torrenegra, CEO de torre.co; Diego Cardozo, CEO de PsigmaCorp; Julián Enrique Sopó Vargas, Director Nacional de Consultoría de Adecco Colombia; y Daniel Camacho, Executive Manager IT & Digital de Michael Page.

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En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia al área de gestión humana como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que esta debe abarcar dentro de su estructura.

Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el por qué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.

 

Así mismo, se aconseja construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿Qué es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación?

Otro punto esencial es buscar aliados, personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados.

La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir cuantificar los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos.

De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios (impacto financiero) y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos.

De esta forma, todas las estrategias que se desarrollen desde el área de gestión humana deben dar respuesta a los objetivos organizacionales para que sean efectivas y RR.HH. aporte realmente valor al negocio. Así mismo, solo a través del conocimiento profundo de la organización, puede hacerse una planeación acertada.

Si bien el ejercicio de planeación debe ser anual, los líderes de talento humano se enfrentan todos los días a múltiples retos, en los que alinear la estrategia del negocio con la maximización del talento de su gente a través de diferentes propuestas de valor se convierte en el core de su área. Se requiere entonces construir una planeación clara y sólida, pero, a su vez, lo suficientemente flexible, que inclusive pueda ser ajustada, para responder a las necesidades de sus áreas cliente.

Surge entonces la interrogante sobre ¿qué elementos deben ser el foco de una adecuada planeación? Durante el pasado Strategy Day de Gestionhumana.com se recordaron diferentes modelos de planeación, sin embargo, en esta oportunidad la conferencia se centró en la de tipo adaptativo.

Esta planeación está basada en la creencia de que el principal valor de la planeación no es el plan que esta produce, sino el proceso mismo en el que dicho plan se produce. Los practicantes de la planeación adaptativa afirman que "el proceso es nuestro más importante producto" (Russell, Ackoff ). El valor de la planeación descansa principalmente en la participación durante el proceso, y no en la consumación del producto.

Así mismo, uno de los objetivo primordiales de la planeación debe ser el diseño de un sistema que elimine la necesidad de aplicar constantemente recursos para reparar los errores producidos anteriormente, lo que da un matiz retrospectivo a la planeación. La planeación debe ser más prospectiva, dirigida hacia el diseño de futuros ideales, que retrospectiva , la cual va hacia remover deficiencias de pasadas decisiones.

La adaptación, que es la respuesta de los sistemas a los estímulos de sus entornos, se presenta en dos matices en las organizaciones, pasiva, cuando el sistema transforma su comportamiento para mejorar su eficiencia ante un entorno cambiante; y activa, cuando el sistema interviene en su entorno para mejorar sus condiciones presentes y futuras.(Russell, Ackoff ).

 

En opinión de Francisco Sánchez, CEO de la firma OpenMind, los frentes de trabajo en los que las compañías deben enfocarse en cuanto a la planeación adaptativa son:

a) La experiencia del usuario, al enfocarse en los colaboradores como principio de la cadena de valor y así mejorar la propia experiencia del cliente; b) las demandas de la organización, para determinar cómo satisfacerlas por medio del capital humano y el servicio; y c) las demandas del entorno, con el fin de anticiparse a lo que puede producirse en el mercado que pueda impactar al negocio.

No todas las compañías e industrias son iguales; además, las organizaciones están ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral.

Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos (colaboradores, gerentes, ejecutivos y contratistas, entre otros). Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen (tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos). Se recomienda tener en cuenta tres pasos:

1. Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RRHH para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos.

2. Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance.

3. Retorno sobre la Inversión (ROI): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcular los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.

Ackoff, R. (1970). A Concept of Corporate Planning, Willey, New York.

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El impacto de la llamada Cuarta Revolución Industrial se hace cada día más evidente en los procesos aplicados por las organizaciones a nivel mundial, impulsando un cambio en la manera en que se desarrollan los negocios, con una orientación hacia lo digital tanto en los productos y servicios como en la forma de su consumo.

Por supuesto el capital humano no es ajeno a estos cambios y las compañías buscan maximizar el talento de sus colaboradores y brindar ecosistemas donde evolucione la creatividad, la innovación, la eficiencia y el resultado.

El big data o manejo de grandes volúmenes de datos, por ejemplo, ofrece múltiples oportunidades a los departamentos de gestión humana para realizar estudios predictivos referentes al desempeño, la rotación y el absentismo laboral, entre otros, además de impactar en el ahorro de costos y gastos.

 

La realidad de muchas compañías es la de centrarse en inversiones hacia sistemas Customer Relationship Management (CRM) enfocadas específicamente hacia los clientes, lo cual es muy importante, pero desconocen la importancia de contar con la data de los trabajadores y lo que un manejo acertado de esta variable provocaría en la obtención de resultados corporativos.

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles tomar decisiones con base en hechos predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización.

El concepto de people analytics, por otro lado, está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de big data a RR. HH. con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El big data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018).

Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia; estos son los grandes cambios que el big data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

Profundiza en este tema: Impacto del Big Data en la gestión de RR.HH.

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Consulte la Resolución 0312

Los estándares mínimos pueden definirse como el conjunto de normas, procedimientos y requisitos de obligatorio cumplimiento, mediante los cuales se establece, registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica; de suficiencia patrimonial y financiera; y de capacidad técnico-administrativa, indispensables para el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades en el Sistema General de Riesgos Laborales.

La nueva resolución aplica para todos los que tienen la obligación de implementar el SG-SST, es decir, todos los que tengan empleados y/o manejen una relación civil, administrativa y comercial. Estos son:

• Empleadores públicos y privados.
• Trabajadores dependientes e independientes.
• Contratantes (civil, administrativo y comercial).
• Organizaciones de economía solidaria.
• Organizaciones del Sector Cooperativo.
• Agremiaciones o asociaciones que afilian trabajadores a las ARL.
• Empresas de Servicios Temporales.
• Estudiantes afiliados al SGRL.
• Trabajadores en misión.
• Administradoras de riesgos laborales.
• Policía Nacional en lo que corresponde a su personal no uniformado.
• Personal civil de las fuerzas militares.

 

De acuerdo con el Ministerio del Trabajo, la normativa obedece a la necesidad de reconocer que el sector productivo y generador de empleo tiene características diferentes, propias de cada actividad.

Cabe destacar que, según la cartera, la modificación establecida propone un sistema de gestión ajustado al tamaño y la capacidad de cada una de las empresas, clasificándolas por rangos de empleados, así: empresas con 10 o menos trabajadores, las que cuentan con 11 a 50 trabajadores y, por último, empresas con más de 50 trabajadores.

Con la reglamentación anterior todas las empresas debían cumplir con 62 estándares mínimos, mientras que con la nueva norma las empresas de menos de 10 trabajadores solamente deben cumplir con 7 estándares; las de 11 a 50, con 21, y las unidades agropecuarias tendrán tres requerimientos.

Por ejemplo, para las de menos de 10 trabajadores con riesgo I, II y II establece: asignación de personas que diseñan el sistema de gestión de SST; afiliación al sistema; capacitación en SST; plan anual de trabajo; evaluaciones médicas ocupacionales; identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos; medidas de prevención y control frente al peligro/riesgos identificados. Con las nuevas disposiciones se deroga la Resolución 1111 del 2017.

Para las empresas de 11 a 50 trabajadores y unidades de producción agropecuaria de iguales características, se establece: Capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo, fomento de estilos de trabajo y de vida saludables (de acuerdo con los perfiles epidemiológicos de las empresas), formulación de la política y elaboración del plan anual de trabajo, identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos según la actividad económica, definición de prioridades de intervención y medidas de control, y desarrollo de actividades de promoción y prevención.

Esta última comprende la conformación de la brigada de emergencias, COPASST y Comité de Convivencia Laboral; formulación del plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias; reporte e investigación de accidentes, incidentes y enfermedades laborales; medición y evaluación de gestión; y recomendaciones al plan de mejora conforme a la evaluación de los estándares mínimos.

Las autoevaluaciones de estándares mínimos realizadas por las empresas en los años 2017 y 2018 (con sus respectivos planes de mejoramiento) deberán ser conservadas por las empresas; a partir de diciembre de 2019, tanto la autoevaluación como los planes de mejoramiento deberán ser remitidos a las ARL y desde diciembre de 2020 esta información deberá registrarse en aplicativo definido por el Ministerio de Trabajo.

Sanciones

La Ley 1610 de 2013 otorgó a los inspectores de trabajo y seguridad social la competencia para clausurar el lugar de trabajo y paralización o prohibición inmediata de trabajos o tareas por inobservancia de la normativa de prevención de riesgos laborales, de concurrir grave o inminente para seguridad o salud de los trabajadores.

Los criterios de graduación de las multas se dan por:

• La reincidencia en la comisión de la infracción.
• La resistencia, negativa u obstrucción a la acción investigadora o de supervisión por parte del Ministerio de Trabajo.
• La utilización de medios fraudulentos o de persona interpuesta para ocultar la infracción o sus efectos.
• El grado de prudencia y diligencia con que se hayan atendido los deberes o se hayan aplicado las normas legales pertinentes.
• El reconocimiento o aceptación expresa de la infracción, antes del decreto de pruebas.
• Daño o peligro generado a los intereses jurídicos tutelados.
• La ausencia o deficiencia de las actividades de promoción y prevención.
• El beneficio económico obtenido por el infractor para sí o a favor de tercero.
• La proporcionalidad y razonabilidad conforme al número de trabajadores y el valor de los activos de la empresa.
• El incumplimiento de los correctivos y resonaciones en las actividades de promoción y prevención por parte de a ARL o en Ministerio de Trabajo.
• La muerte del trabajador.

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De acuerdo con Miguel Nieto, CEO de Human Factor Consulting, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la manera como se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad.

Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

1. Descripción y valoración de cargos: Significa la actualización de las descripciones de los cargos o posiciones de la entidad y, con base en esta información, realizar su valoración.

 

2. Análisis de equidad interna y competitividad externa: Se hace para los ocupantes de los cargos teniendo como referencia las clarificaciones y valoraciones de las posiciones, de manera que la organización pueda analizar la evolución de sus decisiones a la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos.

3. Diseño de una estructura salarial equitativa y competitiva frente al mercado:
Satisfacer simultáneamente los objetivos de equidad y competitividad debe resultar un reto para el diseño de la estructura salarial. Las decisiones mezclan conceptos que buscan satisfacer lo que resulte más estratégico para la compañía, lo cual sugiere una política de remuneración que sea diferenciadora.

4. Revisión o diseño del sistema o modelo de compensación variable para los diferentes tipos y/o niveles de posiciones en la organización: Los esquemas de paga variable nos hacen pensar cada vez más en la forma de contratar a nuestros colaboradores y ayuda a cambiar el concepto de valor agregado hacia un mayor involucramiento y relación de largo plazo con los colaboradores de la compañía, ofreciéndoles bonificaciones o incentivos para satisfacer sus necesidades económicas con valores corporativos.

5. Diseño e implementación de un esquema o paquete de beneficios monetarios y no monetarios para los colaboradores: La práctica de esquemas de beneficios es cada vez más frecuente en la mayoría de las compañías debido a la oferta y demanda de opciones o programas exigidos por las nuevas generaciones y la misma dinámica del mercado laboral, ya que las necesidades o preferencias han cambiado rápidamente en los últimos años.

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Para estructurar las políticas de compensación en su compañía es necesario hacer un ejercicio de benchmarking, donde se analicen de qué forma las empresas en el país de diferentes sectores gestionan su mix de pagos (básico, variables y beneficios). Soluciones como el Estudio de Compensación Total, encuesta salarial anual realizada por Legis y Human Factor Consulting, le ayudarán a realizar una comparación detallada en temas como salario básico y variable, beneficios, indicadores de RR.HH. y prácticas de salario emocional, entre otros, para que compare su estrategia de compensación con respecto a otras organizaciones de su mismo sector, facilitandole la implementación de nuevas tendencias del mercado.

Criterios para la realización de incrementos

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Según la investigación, durante los años 2017 – 2018, en el análisis de los cargos realizados mediante el proceso de homologación de cargos en función de su nivel organizacional, las responsabilidades funcionales, económicas, territoriales, habilidades, competencias y nivel dentro de la organización ( de 736 empresas), los participantes reportaron que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra de inflación en un 6 6%, seguido por la cifra de presupuesto en un 48 %, estudios de mercado en un 33 % y, finalmente, por aquellas que manejan componentes asociados a desempeño en sus incrementos en un 29 %.

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Incrementos Promedio por Área

En el año 2017, los incrementos reportados por las empresas participantes estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación, siendo en promedio para los cargos administrativos de un 5,6 %, para los cargos comerciales de 4,3 % y 6,5 % para los cargos operativos.

Por otra parte, en los resultados reflejados por el Estudio de Compensación Total 2018, el incremento salarial de este año estuvo influenciado principalmente por la cifra del incremento al salario mínimo legal vigente (SMLV). Para los cargos administrativos en el año 2018 los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,6 %, para los cargos de operativos sobre el 5,8 % y para los cargos comerciales sobre el 4,6 %.

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Incrementos por sectores económicos

Mientras que dentro de la información reportada por las compañías participantes, el sector que mayor incremento reporto en el año 2018 fue el sector de Alta Tecnología con un promedio del 6,27 %, seguido por el Asegurador con 6,22 %. En cuanto a los sectores que menos incrementaron se encuentra el sector Educativo con 4,43 % y Otros (Empresas de gobierno y E.S.P) con 4,09 %.

Modalidad de contratación de personal

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Así mismo, dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 82 % tienen personal con contratación a término indefinido, 41 % a término Fijo, 25% por Obra o Labor, Outsourcing 23 %, por prestación de servicios el 18 % y el 14 % por temporales, lo que refleja que se mantiene la tendencia de disminución de contratación temporal que se venía presentando en los últimos años.

Prácticas de compensación variable

Dentro de las prácticas asociadas a desempeño o productividad se encuentran los modelos de compensación variable asociados a desempeño, los cuales se diferencian de las evaluaciones por desempeño en que en éstos últimos las compañías compensan anualmente la contribución adicional de los funcionarios a los logros organizacionales, mientras que en las evaluaciones por desempeño o mérito lo que se busca es recompensar a través de puntos adicionales en el incremento salarial anual el cumplimiento de objetivos de los funcionarios.

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Bono de Desempeño (% del Salario Anual Asociado a Resultados)

Dentro de los cargos que reciben Bonos Asociados a desempeño y/o resultados, el promedio de asignación de acuerdo al nivel entrega un 23,07 % en promedio del salario al Primer Nivel, lo equivalente a casi tres salarios mensuales; para la Alta Gerencia en promedio se entrega un 18,3 %, lo equivalente a 2,4 Salarios; para la Gerencia Media un 16.09 % del salario, equivalente dos salarios; y finalmente para el nivel de profesionales en promedio un 8 %, lo equivalente a un salario. Del 35 % de las compañías que otorgan algún tipo de bonificaciones, el 27 % lo están haciendo para los cargos de nivel operativo, alrededor de medio sueldo por cumplimiento de indicadores de productividad.

Prácticas de beneficios

El estudio arrojó las siguientes prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostrando la prevalencia de asignación y los cargos o niveles a los que generalmente se otorgan los diferentes programas:

- Asignación de vehículo
- Plan de salud
- Membresía Club
- Pólizas de seguros
- Primas extralegales
- Préstamos
- Auxilios

Prácticas salario emocional

El análisis a continuación tiene como objetivo fundamental suministrar información acerca de las prácticas de asignación de salario emocional en las organizaciones, así como, reflejar la prevalencia de los más representativos en el mercado colombiano. De tal manera que el esquema refleja la iniciativa de los empleadores hacia sus empleados en brindar programas que contribuyan a mejorar su salud..

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El 93 % de las compañías que tienen prácticas de salario emocional, otorgan programas asociados a incentivar hábitos saludables para sus empleados, en busca de mejorar la salud de sus empleados.

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 El 76 % de las empresas que otorgan programas de salario emocional, tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria, para sus cargos administrativos.

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El 96 % de las organizaciones de la muestra tienen implementados esquemas asociados a capacitación y desarrollo, en busca de motivar el desarrollo profesional y laboral de los funcionarios.

Proceso de compensación total

Tradicionalmente las políticas o prácticas de compensación en el mercado han buscado atraer o retener el personal requerido o calificado, pero hoy, el contexto económico, el cambio generacional y la globalización de los negocios hacen necesario que su empresa formule una estrategia de compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas en su organización, ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y mediano plazo, que busque maximizar el retorno económico en la organización sobre las inversiones que se realizan en talento humano.

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Cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal. La combinación de los diferentes escenarios de pago acorde con una adecuada estrategia de compensación integral en donde involucren las herramientas de análisis mencionadas anteriormente y el monitoreo de la remuneración en el mercado, para el diseño o rediseño de los esquemas salariales competitivos en los diferentes escenarios de pago que hacen parte de su remuneración total, de manera que todas las decisiones que se tomen a futuro concernientes a este tema deberán tomarse con relación a estos principios.

Finalmente, la política salarial como herramienta de gestión estrategia para la compensación no es estática, por el contrario es dinámica y evoluciona a medida que la empresa va evolucionando, con la certeza de haber logrado atraer y retener el talento humano que su organización necesitaba.

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A continuación, encuentre la ampliación de los temas más importantes tratados durante la conferencia, con el fin de que analice los cambios normativos y planifique su gestión estratégica y operativa.

Tercerización laboral

El Ministerio del Trabajo dio punto final a las controversias generadas desde hace más de dos años con respecto a la intermediación laboral y quedó en firme con la expedición de la Resolución 2021 que ninguna persona natural o jurídica diferente a las Empresas de Servicios Temporales (EST) podrán suministrar personal de manera directa, indirecta o encubierta a un tercero con el cual tengan una relación contractual, puesto que de hacerlo se encontrará incursa en una intermediación laboral ilegal.

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Evite sanciones, a continuación conozca la reglamentación vigente.

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Fuero de maternidad

La Corte Constitucional, en la sentencia de unificación SU-075, consideró que resulta excesivo exigir a los empleadores que reintegren al oficio, el pago de la licencia de maternidad y las cotizaciones a la seguridad social de trabajadoras que fueron despedidas sin que se supiera acerca de su estado de gravidez. Sin embargo, reafirmó la importancia de garantizar la estabilidad laboral de las trabajadoras en estado de embarazo y durante la lactancia, como medida para evitar la discriminación de las mujeres en el trabajo.

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Incapacidades superiores a 540 días

El Decreto 1333 de 2018 reglamentó el derecho de los afiliados aportantes al régimen Contributivo del Sistema General de Seguridad Social en salud (SGSSS) para percibir el pago de incapacidades por enfermedad general de origen común superiores a 540 días continuos. Las normas aplican a las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y las demás entidades obligadas a compensar (EOC), a los aportantes, los cotizantes, incluidos los pensionados que realizan aportes adicionales a su mesada pensional, y a la Administradora de los Recursos de Sistema General de Seguridad Social en Salud (ADRES).

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Regulación de cuota de aprendices

Mediante el Decreto 1334 del 27 de julio de 2018, el Ministerio del Trabajo reguló las cuotas mínimas de aprendices que deberán reportar los empleadores. “Por el cual se modifica el artículo 2.2.6.3.11. del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, sobre regulación de la cuota de aprendices”. Su finalidad es incentivar la entrega de información de trabajadores, por parte del sector empresarial, para la fijación de la cuota mínima de aprendices del Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena), permitiendo así la correspondencia de la cuota regulada en las organizaciones que posean alta estacionalidad en el nivel de producción y en el total de empleados que contratan.

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Pago de dominicales

El Ministerio del Trabajo precisó lo concerniente al pago de dominicales laborados y aclaró que la diferencia radica en si se trata de un trabajo habitual u ocasional. De acuerdo con lo previsto en el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, sobre trabajo dominical y festivo, se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario, mientras que será habitual cuando sean tres o más domingos.

Estabilidad laboral reforzada

Un fallo de la Corte Constitucional concluye que cuando a una persona le asista la garantía a la estabilidad laboral reforzada tiene derecho a que su empleador no pueda finalizar el vínculo laboral sin la autorización del Ministerio de Trabajo, aunque exista justa causa para terminar la relación laboral. El incumplimiento de este deber genera la obligación del juez de presumir que el despido fue discriminatorio, es decir, que se generó por el estado de debilidad e indefensión del empleado.

Jornada familiar

Con el propósito de fomentar el desarrollo integral de la familia, como núcleo fundamental de la sociedad, el Congreso de la República expidió la Ley 1857 de 2017. Si bien esta norma, en materia laboral, consagra algunas cargas para los empleadores. Mediante el presente escrito se busca aclarar su alcance, teniendo en cuenta que, a su expedición, la norma tuvo algunas interpretaciones que difieren de su verdadera aplicación y forma de implementación.

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