Cuarta Revolución Industrial: Un enfoque desde el talento

Existen muchas creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad. Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán.

 

En este orden de ideas, las personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias; por lo que se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y que perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde sus labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según un estudio de Manpower y en opinión de Gisell Tibatá Alonso, Gerente Comercial del multinacional en Colombia, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

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Inbound talent: Aplicación de marketing y la automatización en la experiencia del colaborador

Hasta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Un reciente estudio de la firma Deloitte sobre tendencias globales de capital humano indica que para el 89% de los participantes de la muestra las empresas colombianas deben “re-imaginar” la experiencia laboral para aumentar la productividad.

Así mismo, la tendencia hacia transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que se identificaron es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de “experiencia del empleado” hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es donde metodología como el inbound talent tienen cabida.

De acuerdo con la firma internacional Meta4, El inbound talent tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad (marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web, email marketing, entre otros) dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound talent, explica Angel Quijano, Lider de Producto de Gestionhumana.com este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario (es el usuario el que participa) y con un evidente aporte de valor (claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing. El objetivo de estas técnicas es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural.

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Talent analytics

La verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa.

Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo y devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización y eficiencia, están entre los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

En opinión de Alejandro Bustamante, Head of Human Resource and HCM Cloud Solutions en Digital Ware, existen siete pasos esenciales para la implementación de talent analytics:

1. Localice la función en su estructura.
2. Invierta en el desarrollo de su gente.
3. Invierta en TI Software.
4. Incluya desde el inicio una perspectiva de negocio.
5. Elija adecuadamente sus métricas de talento
6. Asegure los datos
7. Gestione adecuadamente los resultados.

Adicionalmente, invertir en el desarrollo de competencias, como las innovación del conocimiento, el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico y visión del negocio, y comunicación efectiva.

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Transformación de las organizaciones hacia entornos de aprendizaje digital: Cultura laboral, oportunidades de desarrollo y nuevas competencias

La inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas y la automatización vienen impactando en los ámbitos organizacional y laboral.

En este escenario existen cambios que abarcan reinvenciones de forma de trabajo y en la media de que las tecnologías nuevas se van incorporando en las empresas, los trabajos irán combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

Así mismo, se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

Organizacionalmente también se trabajará la creación de experiencia al colaborador, gracias a la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

Las estructuras flexibles y el alto desempeño también serán fundamentales, en concepto de Marietna Cantillo P., Principal of Career Business Unit para Colombia y Centro América de Mercer, si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer estos cambios, por lo que es tiempo de actualizar las prácticas de talento para que las organizaciones se mantengan vigentes. Para la directiva, las 10 habilidades que se necesitarán hacia el futuro son:

1. Analytical Mindset
2. Data Management & Predictive Analytics
3. Holistic Problem Solving
4. Design Thinking
5. Change Agility
6. Systems Thinking
7. Strategic Thinking
8. Experimental Mindset
9. Constructive Debate & Conversations
10.  Culture of Customer Experience

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Durante el evento también se presentó Alexander Torrenegra, CEO de torre.co e inversionista en Shark Tank Colombia (foto izquierda), quien realizó un speach especial titulado: El futuro del trabajo parece ciencia ficción, en el que se expuso cómo a pesar de los cambios que se avecinan a nivel laboral con la autormatización, la inteligencia artificial también le está encontrando un trabajo más gratificante a cada persona.

Así mismo, se realizó un panel sobre: Selección y movilidad del talento en la era digital: capacidades, competencias y liderazgo, en el que participaron los principales referentes de la industria (foto de izquierda a derecha): Alexander Torrenegra, CEO de torre.co; Diego Cardozo, CEO de PsigmaCorp; Julián Enrique Sopó Vargas, Director Nacional de Consultoría de Adecco Colombia; y Daniel Camacho, Executive Manager IT & Digital de Michael Page.

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En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia al área de gestión humana como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que esta debe abarcar dentro de su estructura.

Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el por qué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.

 

Así mismo, se aconseja construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿Qué es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación?

Otro punto esencial es buscar aliados, personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados.

La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir cuantificar los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos.

De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios (impacto financiero) y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos.

De esta forma, todas las estrategias que se desarrollen desde el área de gestión humana deben dar respuesta a los objetivos organizacionales para que sean efectivas y RR.HH. aporte realmente valor al negocio. Así mismo, solo a través del conocimiento profundo de la organización, puede hacerse una planeación acertada.

Si bien el ejercicio de planeación debe ser anual, los líderes de talento humano se enfrentan todos los días a múltiples retos, en los que alinear la estrategia del negocio con la maximización del talento de su gente a través de diferentes propuestas de valor se convierte en el core de su área. Se requiere entonces construir una planeación clara y sólida, pero, a su vez, lo suficientemente flexible, que inclusive pueda ser ajustada, para responder a las necesidades de sus áreas cliente.

Surge entonces la interrogante sobre ¿qué elementos deben ser el foco de una adecuada planeación? Durante el pasado Strategy Day de Gestionhumana.com se recordaron diferentes modelos de planeación, sin embargo, en esta oportunidad la conferencia se centró en la de tipo adaptativo.

Esta planeación está basada en la creencia de que el principal valor de la planeación no es el plan que esta produce, sino el proceso mismo en el que dicho plan se produce. Los practicantes de la planeación adaptativa afirman que "el proceso es nuestro más importante producto" (Russell, Ackoff ). El valor de la planeación descansa principalmente en la participación durante el proceso, y no en la consumación del producto.

Así mismo, uno de los objetivo primordiales de la planeación debe ser el diseño de un sistema que elimine la necesidad de aplicar constantemente recursos para reparar los errores producidos anteriormente, lo que da un matiz retrospectivo a la planeación. La planeación debe ser más prospectiva, dirigida hacia el diseño de futuros ideales, que retrospectiva , la cual va hacia remover deficiencias de pasadas decisiones.

La adaptación, que es la respuesta de los sistemas a los estímulos de sus entornos, se presenta en dos matices en las organizaciones, pasiva, cuando el sistema transforma su comportamiento para mejorar su eficiencia ante un entorno cambiante; y activa, cuando el sistema interviene en su entorno para mejorar sus condiciones presentes y futuras.(Russell, Ackoff ).

 

En opinión de Francisco Sánchez, CEO de la firma OpenMind, los frentes de trabajo en los que las compañías deben enfocarse en cuanto a la planeación adaptativa son:

a) La experiencia del usuario, al enfocarse en los colaboradores como principio de la cadena de valor y así mejorar la propia experiencia del cliente; b) las demandas de la organización, para determinar cómo satisfacerlas por medio del capital humano y el servicio; y c) las demandas del entorno, con el fin de anticiparse a lo que puede producirse en el mercado que pueda impactar al negocio.

No todas las compañías e industrias son iguales; además, las organizaciones están ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral.

Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos (colaboradores, gerentes, ejecutivos y contratistas, entre otros). Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen (tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos). Se recomienda tener en cuenta tres pasos:

1. Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RRHH para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos.

2. Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance.

3. Retorno sobre la Inversión (ROI): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcular los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.

Ackoff, R. (1970). A Concept of Corporate Planning, Willey, New York.

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El impacto de la llamada Cuarta Revolución Industrial se hace cada día más evidente en los procesos aplicados por las organizaciones a nivel mundial, impulsando un cambio en la manera en que se desarrollan los negocios, con una orientación hacia lo digital tanto en los productos y servicios como en la forma de su consumo.

Por supuesto el capital humano no es ajeno a estos cambios y las compañías buscan maximizar el talento de sus colaboradores y brindar ecosistemas donde evolucione la creatividad, la innovación, la eficiencia y el resultado.

El big data o manejo de grandes volúmenes de datos, por ejemplo, ofrece múltiples oportunidades a los departamentos de gestión humana para realizar estudios predictivos referentes al desempeño, la rotación y el absentismo laboral, entre otros, además de impactar en el ahorro de costos y gastos.

 

La realidad de muchas compañías es la de centrarse en inversiones hacia sistemas Customer Relationship Management (CRM) enfocadas específicamente hacia los clientes, lo cual es muy importante, pero desconocen la importancia de contar con la data de los trabajadores y lo que un manejo acertado de esta variable provocaría en la obtención de resultados corporativos.

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles tomar decisiones con base en hechos predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización.

El concepto de people analytics, por otro lado, está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de big data a RR. HH. con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El big data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018).

Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia; estos son los grandes cambios que el big data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

Profundiza en este tema: Impacto del Big Data en la gestión de RR.HH.

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Los estándares mínimos pueden definirse como el conjunto de normas, procedimientos y requisitos de obligatorio cumplimiento, mediante los cuales se establece, registra, verifica y controla el cumplimiento de las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica; de suficiencia patrimonial y financiera; y de capacidad técnico-administrativa, indispensables para el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades en el Sistema General de Riesgos Laborales.

La nueva resolución aplica para todos los que tienen la obligación de implementar el SG-SST, es decir, todos los que tengan empleados y/o manejen una relación civil, administrativa y comercial. Estos son:

• Empleadores públicos y privados.
• Trabajadores dependientes e independientes.
• Contratantes (civil, administrativo y comercial).
• Organizaciones de economía solidaria.
• Organizaciones del Sector Cooperativo.
• Agremiaciones o asociaciones que afilian trabajadores a las ARL.
• Empresas de Servicios Temporales.
• Estudiantes afiliados al SGRL.
• Trabajadores en misión.
• Administradoras de riesgos laborales.
• Policía Nacional en lo que corresponde a su personal no uniformado.
• Personal civil de las fuerzas militares.

 

De acuerdo con el Ministerio del Trabajo, la normativa obedece a la necesidad de reconocer que el sector productivo y generador de empleo tiene características diferentes, propias de cada actividad.

Cabe destacar que, según la cartera, la modificación establecida propone un sistema de gestión ajustado al tamaño y la capacidad de cada una de las empresas, clasificándolas por rangos de empleados, así: empresas con 10 o menos trabajadores, las que cuentan con 11 a 50 trabajadores y, por último, empresas con más de 50 trabajadores.

Con la reglamentación anterior todas las empresas debían cumplir con 62 estándares mínimos, mientras que con la nueva norma las empresas de menos de 10 trabajadores solamente deben cumplir con 7 estándares; las de 11 a 50, con 21, y las unidades agropecuarias tendrán tres requerimientos.

Por ejemplo, para las de menos de 10 trabajadores con riesgo I, II y II establece: asignación de personas que diseñan el sistema de gestión de SST; afiliación al sistema; capacitación en SST; plan anual de trabajo; evaluaciones médicas ocupacionales; identificación de peligros, evaluación y valoración de riesgos; medidas de prevención y control frente al peligro/riesgos identificados. Con las nuevas disposiciones se deroga la Resolución 1111 del 2017.

Para las empresas de 11 a 50 trabajadores y unidades de producción agropecuaria de iguales características, se establece: Capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo, fomento de estilos de trabajo y de vida saludables (de acuerdo con los perfiles epidemiológicos de las empresas), formulación de la política y elaboración del plan anual de trabajo, identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos según la actividad económica, definición de prioridades de intervención y medidas de control, y desarrollo de actividades de promoción y prevención.

Esta última comprende la conformación de la brigada de emergencias, COPASST y Comité de Convivencia Laboral; formulación del plan de prevención, preparación y respuesta ante emergencias; reporte e investigación de accidentes, incidentes y enfermedades laborales; medición y evaluación de gestión; y recomendaciones al plan de mejora conforme a la evaluación de los estándares mínimos.

Las autoevaluaciones de estándares mínimos realizadas por las empresas en los años 2017 y 2018 (con sus respectivos planes de mejoramiento) deberán ser conservadas por las empresas; a partir de diciembre de 2019, tanto la autoevaluación como los planes de mejoramiento deberán ser remitidos a las ARL y desde diciembre de 2020 esta información deberá registrarse en aplicativo definido por el Ministerio de Trabajo.

Sanciones

La Ley 1610 de 2013 otorgó a los inspectores de trabajo y seguridad social la competencia para clausurar el lugar de trabajo y paralización o prohibición inmediata de trabajos o tareas por inobservancia de la normativa de prevención de riesgos laborales, de concurrir grave o inminente para seguridad o salud de los trabajadores.

Los criterios de graduación de las multas se dan por:

• La reincidencia en la comisión de la infracción.
• La resistencia, negativa u obstrucción a la acción investigadora o de supervisión por parte del Ministerio de Trabajo.
• La utilización de medios fraudulentos o de persona interpuesta para ocultar la infracción o sus efectos.
• El grado de prudencia y diligencia con que se hayan atendido los deberes o se hayan aplicado las normas legales pertinentes.
• El reconocimiento o aceptación expresa de la infracción, antes del decreto de pruebas.
• Daño o peligro generado a los intereses jurídicos tutelados.
• La ausencia o deficiencia de las actividades de promoción y prevención.
• El beneficio económico obtenido por el infractor para sí o a favor de tercero.
• La proporcionalidad y razonabilidad conforme al número de trabajadores y el valor de los activos de la empresa.
• El incumplimiento de los correctivos y resonaciones en las actividades de promoción y prevención por parte de a ARL o en Ministerio de Trabajo.
• La muerte del trabajador.

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De acuerdo con Miguel Nieto, CEO de Human Factor Consulting, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la manera como se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad.

Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

1. Descripción y valoración de cargos: Significa la actualización de las descripciones de los cargos o posiciones de la entidad y, con base en esta información, realizar su valoración.

 

2. Análisis de equidad interna y competitividad externa: Se hace para los ocupantes de los cargos teniendo como referencia las clarificaciones y valoraciones de las posiciones, de manera que la organización pueda analizar la evolución de sus decisiones a la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos.

3. Diseño de una estructura salarial equitativa y competitiva frente al mercado:
Satisfacer simultáneamente los objetivos de equidad y competitividad debe resultar un reto para el diseño de la estructura salarial. Las decisiones mezclan conceptos que buscan satisfacer lo que resulte más estratégico para la compañía, lo cual sugiere una política de remuneración que sea diferenciadora.

4. Revisión o diseño del sistema o modelo de compensación variable para los diferentes tipos y/o niveles de posiciones en la organización: Los esquemas de paga variable nos hacen pensar cada vez más en la forma de contratar a nuestros colaboradores y ayuda a cambiar el concepto de valor agregado hacia un mayor involucramiento y relación de largo plazo con los colaboradores de la compañía, ofreciéndoles bonificaciones o incentivos para satisfacer sus necesidades económicas con valores corporativos.

5. Diseño e implementación de un esquema o paquete de beneficios monetarios y no monetarios para los colaboradores: La práctica de esquemas de beneficios es cada vez más frecuente en la mayoría de las compañías debido a la oferta y demanda de opciones o programas exigidos por las nuevas generaciones y la misma dinámica del mercado laboral, ya que las necesidades o preferencias han cambiado rápidamente en los últimos años.

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Para estructurar las políticas de compensación en su compañía es necesario hacer un ejercicio de benchmarking, donde se analicen de qué forma las empresas en el país de diferentes sectores gestionan su mix de pagos (básico, variables y beneficios). Soluciones como el Estudio de Compensación Total, encuesta salarial anual realizada por Legis y Human Factor Consulting, le ayudarán a realizar una comparación detallada en temas como salario básico y variable, beneficios, indicadores de RR.HH. y prácticas de salario emocional, entre otros, para que compare su estrategia de compensación con respecto a otras organizaciones de su mismo sector, facilitandole la implementación de nuevas tendencias del mercado.

Criterios para la realización de incrementos

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Según la investigación, durante los años 2017 – 2018, en el análisis de los cargos realizados mediante el proceso de homologación de cargos en función de su nivel organizacional, las responsabilidades funcionales, económicas, territoriales, habilidades, competencias y nivel dentro de la organización ( de 736 empresas), los participantes reportaron que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra de inflación en un 6 6%, seguido por la cifra de presupuesto en un 48 %, estudios de mercado en un 33 % y, finalmente, por aquellas que manejan componentes asociados a desempeño en sus incrementos en un 29 %.

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Incrementos Promedio por Área

En el año 2017, los incrementos reportados por las empresas participantes estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación, siendo en promedio para los cargos administrativos de un 5,6 %, para los cargos comerciales de 4,3 % y 6,5 % para los cargos operativos.

Por otra parte, en los resultados reflejados por el Estudio de Compensación Total 2018, el incremento salarial de este año estuvo influenciado principalmente por la cifra del incremento al salario mínimo legal vigente (SMLV). Para los cargos administrativos en el año 2018 los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,6 %, para los cargos de operativos sobre el 5,8 % y para los cargos comerciales sobre el 4,6 %.

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Incrementos por sectores económicos

Mientras que dentro de la información reportada por las compañías participantes, el sector que mayor incremento reporto en el año 2018 fue el sector de Alta Tecnología con un promedio del 6,27 %, seguido por el Asegurador con 6,22 %. En cuanto a los sectores que menos incrementaron se encuentra el sector Educativo con 4,43 % y Otros (Empresas de gobierno y E.S.P) con 4,09 %.

Modalidad de contratación de personal

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Así mismo, dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 82 % tienen personal con contratación a término indefinido, 41 % a término Fijo, 25% por Obra o Labor, Outsourcing 23 %, por prestación de servicios el 18 % y el 14 % por temporales, lo que refleja que se mantiene la tendencia de disminución de contratación temporal que se venía presentando en los últimos años.

Prácticas de compensación variable

Dentro de las prácticas asociadas a desempeño o productividad se encuentran los modelos de compensación variable asociados a desempeño, los cuales se diferencian de las evaluaciones por desempeño en que en éstos últimos las compañías compensan anualmente la contribución adicional de los funcionarios a los logros organizacionales, mientras que en las evaluaciones por desempeño o mérito lo que se busca es recompensar a través de puntos adicionales en el incremento salarial anual el cumplimiento de objetivos de los funcionarios.

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Bono de Desempeño (% del Salario Anual Asociado a Resultados)

Dentro de los cargos que reciben Bonos Asociados a desempeño y/o resultados, el promedio de asignación de acuerdo al nivel entrega un 23,07 % en promedio del salario al Primer Nivel, lo equivalente a casi tres salarios mensuales; para la Alta Gerencia en promedio se entrega un 18,3 %, lo equivalente a 2,4 Salarios; para la Gerencia Media un 16.09 % del salario, equivalente dos salarios; y finalmente para el nivel de profesionales en promedio un 8 %, lo equivalente a un salario. Del 35 % de las compañías que otorgan algún tipo de bonificaciones, el 27 % lo están haciendo para los cargos de nivel operativo, alrededor de medio sueldo por cumplimiento de indicadores de productividad.

Prácticas de beneficios

El estudio arrojó las siguientes prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostrando la prevalencia de asignación y los cargos o niveles a los que generalmente se otorgan los diferentes programas:

- Asignación de vehículo
- Plan de salud
- Membresía Club
- Pólizas de seguros
- Primas extralegales
- Préstamos
- Auxilios

Prácticas salario emocional

El análisis a continuación tiene como objetivo fundamental suministrar información acerca de las prácticas de asignación de salario emocional en las organizaciones, así como, reflejar la prevalencia de los más representativos en el mercado colombiano. De tal manera que el esquema refleja la iniciativa de los empleadores hacia sus empleados en brindar programas que contribuyan a mejorar su salud..

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El 93 % de las compañías que tienen prácticas de salario emocional, otorgan programas asociados a incentivar hábitos saludables para sus empleados, en busca de mejorar la salud de sus empleados.

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 El 76 % de las empresas que otorgan programas de salario emocional, tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria, para sus cargos administrativos.

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El 96 % de las organizaciones de la muestra tienen implementados esquemas asociados a capacitación y desarrollo, en busca de motivar el desarrollo profesional y laboral de los funcionarios.

Proceso de compensación total

Tradicionalmente las políticas o prácticas de compensación en el mercado han buscado atraer o retener el personal requerido o calificado, pero hoy, el contexto económico, el cambio generacional y la globalización de los negocios hacen necesario que su empresa formule una estrategia de compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas en su organización, ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y mediano plazo, que busque maximizar el retorno económico en la organización sobre las inversiones que se realizan en talento humano.

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Cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal. La combinación de los diferentes escenarios de pago acorde con una adecuada estrategia de compensación integral en donde involucren las herramientas de análisis mencionadas anteriormente y el monitoreo de la remuneración en el mercado, para el diseño o rediseño de los esquemas salariales competitivos en los diferentes escenarios de pago que hacen parte de su remuneración total, de manera que todas las decisiones que se tomen a futuro concernientes a este tema deberán tomarse con relación a estos principios.

Finalmente, la política salarial como herramienta de gestión estrategia para la compensación no es estática, por el contrario es dinámica y evoluciona a medida que la empresa va evolucionando, con la certeza de haber logrado atraer y retener el talento humano que su organización necesitaba.

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A continuación, encuentre la ampliación de los temas más importantes tratados durante la conferencia, con el fin de que analice los cambios normativos y planifique su gestión estratégica y operativa.

Tercerización laboral

El Ministerio del Trabajo dio punto final a las controversias generadas desde hace más de dos años con respecto a la intermediación laboral y quedó en firme con la expedición de la Resolución 2021 que ninguna persona natural o jurídica diferente a las Empresas de Servicios Temporales (EST) podrán suministrar personal de manera directa, indirecta o encubierta a un tercero con el cual tengan una relación contractual, puesto que de hacerlo se encontrará incursa en una intermediación laboral ilegal.

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Evite sanciones, a continuación conozca la reglamentación vigente.

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Fuero de maternidad

La Corte Constitucional, en la sentencia de unificación SU-075, consideró que resulta excesivo exigir a los empleadores que reintegren al oficio, el pago de la licencia de maternidad y las cotizaciones a la seguridad social de trabajadoras que fueron despedidas sin que se supiera acerca de su estado de gravidez. Sin embargo, reafirmó la importancia de garantizar la estabilidad laboral de las trabajadoras en estado de embarazo y durante la lactancia, como medida para evitar la discriminación de las mujeres en el trabajo.

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Incapacidades superiores a 540 días

El Decreto 1333 de 2018 reglamentó el derecho de los afiliados aportantes al régimen Contributivo del Sistema General de Seguridad Social en salud (SGSSS) para percibir el pago de incapacidades por enfermedad general de origen común superiores a 540 días continuos. Las normas aplican a las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y las demás entidades obligadas a compensar (EOC), a los aportantes, los cotizantes, incluidos los pensionados que realizan aportes adicionales a su mesada pensional, y a la Administradora de los Recursos de Sistema General de Seguridad Social en Salud (ADRES).

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Regulación de cuota de aprendices

Mediante el Decreto 1334 del 27 de julio de 2018, el Ministerio del Trabajo reguló las cuotas mínimas de aprendices que deberán reportar los empleadores. “Por el cual se modifica el artículo 2.2.6.3.11. del Decreto 1072 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, sobre regulación de la cuota de aprendices”. Su finalidad es incentivar la entrega de información de trabajadores, por parte del sector empresarial, para la fijación de la cuota mínima de aprendices del Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena), permitiendo así la correspondencia de la cuota regulada en las organizaciones que posean alta estacionalidad en el nivel de producción y en el total de empleados que contratan.

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Pago de dominicales

El Ministerio del Trabajo precisó lo concerniente al pago de dominicales laborados y aclaró que la diferencia radica en si se trata de un trabajo habitual u ocasional. De acuerdo con lo previsto en el artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo, sobre trabajo dominical y festivo, se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora hasta dos domingos durante el mes calendario, mientras que será habitual cuando sean tres o más domingos.

Estabilidad laboral reforzada

Un fallo de la Corte Constitucional concluye que cuando a una persona le asista la garantía a la estabilidad laboral reforzada tiene derecho a que su empleador no pueda finalizar el vínculo laboral sin la autorización del Ministerio de Trabajo, aunque exista justa causa para terminar la relación laboral. El incumplimiento de este deber genera la obligación del juez de presumir que el despido fue discriminatorio, es decir, que se generó por el estado de debilidad e indefensión del empleado.

Jornada familiar

Con el propósito de fomentar el desarrollo integral de la familia, como núcleo fundamental de la sociedad, el Congreso de la República expidió la Ley 1857 de 2017. Si bien esta norma, en materia laboral, consagra algunas cargas para los empleadores. Mediante el presente escrito se busca aclarar su alcance, teniendo en cuenta que, a su expedición, la norma tuvo algunas interpretaciones que difieren de su verdadera aplicación y forma de implementación.

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Tradicionalmente, se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la ciencia ficción, sin embargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral. Para comprobar la anterior afirmación se puede comenzar por un ejercicio sencillo, al responder las siguientes preguntas:

1. ¿Utiliza usted un teléfono inteligente (smartphone)?
2. ¿Tiene Netflix en casa?
3. ¿Ha utilizado alguna vez usted o alguien de su entorno Spotify?
4. ¿Ha llegado alguna vez a un destino específico utilizando Waze o Google Maps?
5. ¿Tiene cuenta en Facebook? ¿Alguna vez ha subido una foto y ha visto que la red social le sugiere personas que aparecen en esa escena familiar o de amigos, sin que usted siquiera haya decidido darle clic a la opción de etiquetar personas?
6. ¿Alguna vez ha utilizado o visto a alguien utilizar el asistente del iphone llamado Siri?

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Si se ha dado una respuesta afirmativa por lo menos a uno de los puntos anteriormente descritos, es posible que ya se beneficie directa o indirectamente de la inteligencia artificial.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine learning, deep learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain, asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus organizaciones.

Sume al conocimiento (no necesariamente dominio total), qué se deberían tener de los aspectos anteriormente referenciados, el alucinante y revolucionario impacto que puede tener en el mundo del talento humano lo expuesto por el Dr. Michal Kosinski* , que demuestra detalles como el que “con 68 likes en facebook es posible predecir el color de una persona con una precisión de 95%, sus orientaciones sexual (88%) y política en (85%). Además de estos determinar su inteligencia, si consumía o no drogas y/o alcohol, su creencia religiosa e incluso si sus padres eran separados”.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella digital (interacciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afirmación no es tan cierta, pues la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe información sobre los sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarjeta débito o crédito, donde se conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la huella digital que genera el candidato.

Al agilizar procesos como los anteriores se obtendrá más tiempo para mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a componentes de certificaciones), que permitan generar insights para estar varios pasos por delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de personal, tema altamente sensible para las empresas de servicios temporales (EST), donde ahora es posible realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando candidatos con competencias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su cultura. Dentro de los aplicativos se configura la identificación de fuentes de candidatos, la lectura de currículos e informes de pruebas de competencias y propuestas con variables diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permitan afinar las búsquedas de candidatos, así como establecer comunicación directa con estos para determinar su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedicadas a la selección como los head hunters e inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará comprometida.

Por ejemplo, utilizando un software que utiliza lenguaje natural, de tal forma que para el candidato sea transparente la interacción durante la conversación, se optimizarán tiempos en temas de agendamiento de entrevistas, solicitar con mayor detalle hojas de vida, solventar preguntas frecuentes, direccionar información ampliada sobre tests on-line, agradecer la participación en el proceso de selección, entre muchas otras cosas que a diario tienen que realizar los responsables de los procesos de selección.

Destinar tiempo a la verificación y/o emisión de certificados es cuestión del pasado. Si bien, la mayoría de personas ha escuchado este tema del blockchain asociado a las criptomonedas (bitcoin es quizá la más conocida), el concepto de la formación de bloques para evitar su modificación una vez publicado el dato para su posterior verificación de autenticidad es perfectamente aplicable a los procesos de talento humano.

Conocer los componentes del equipo de trabajo, aunado a la capacidad de procesamiento, permite no solo identificar el potencial de las personas sino también predecir la disposición de movimiento de las mismas, bien sea dentro de la empresa o fuera de ella.

La capacidad de predecir el futuro permite que el sistema mismo a través de la funcionalidad de cazatalento esté rastreando/interactuando de manera activa potenciales candidatos fuera de la organización y, en el caso de hacerlo de manera interna, puede contar con la ventaja añadida de interactuar con un asistente virtual de aprendizaje, de tal forma que ese potencial candidato interno a cubrir una vacante en el futuro pueda ir siendo objeto de un proceso de seguimiento inteligente e interactivo de preparación.

Ese mismo asistente virtual facilita aspectos relacionados con la gestión de recursos para convocatorias a los procesos formativos, determinando quién debe asistir, orden automatizada de compra de tiquetes, recordatorios interconectados con google maps, insights de ofertas formativas y detección de comportamiento antiético, entre otros. Es tal el despliegue de esta tecnología que permite saber si uno de los asistentes tiene algún tipo de discapacidad que obligue a no considerar un salón en particular por motivos como no contar con rampas de acceso.

Como siempre, es importante anotar que la tecnología en sí misma no puede ser el fin principal para incorporar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado.
No solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas gracias a la inteligencia artificial, sino saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho del proceso de gestión humana.

Tendencias

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Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización, es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven dentro de de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio.

Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios de los entornos económicos, sociales y, especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas con la inteligencia artificial:

• Talento a la nube

En muchas empresas, gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (enterprise resource planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los profesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valoración/desempeño, en la cual se crucen resultados provenientes del test de competencias normativas que contrató con un tercero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las competencias para ejecutarlos, sin que se deban realizar interfaces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse, muy seriamente, pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

• ‘Bring your own devices (Byod)’

Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.
Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sincronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como Byod (bring your own devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

a) Formar una cultura en torno a los cuidados en materia de seguridad informática, y en las ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros).
b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada.
c) Uso de aplicaciones web.
d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

• Teletrabajo

En Colombia el teletrabajo está definido en el artículo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.
Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

En un artículo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por la viceministra del MinTIC, María Carolina Hoyos, que son contundentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social, y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

• Gamificación

Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de acciones de gamificación es prácticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada en distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la implementación del proyecto.

• El poder de los datos

Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se propone en el artículo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio[,] sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

* El doctor Michal Kosinski es psicólogo y científico de datos. Su investigación se centra en estudiar a los seres humanos a través de las lentes de las huellas digitales que dejan atrás mientras usan plataformas y dispositivos digitales. Tiene un doctorado en psicología de la Universidad de Cambridge, un MPhil en psicometría y una maestría en psicología social.
 

Con el fin de realizar una planeación estratégica desde el área de talento humano se deben tener en cuenta, por lo menos, las siguientes tres fases:

1.Conocer la planeación estratégica de la organización:

Significa comprender la Misión, Visión y objetivos del negocio, así como entender y visualizar los retos venideros para la organización y ¿cuáles son sus prioridades, desafíos y objetivos?. El área de talento humano debe estar en la capacidad de hablar con la alta gerencia en un lenguaje claro, es decir, financiero y con indicadores, con un conocimiento de causa que les permita articular su gestión con las prioridades estratégicas de la compañía.

De acuerdo con Dave Ulrich, uno de los principales exponentes del desarrollo del área de gestión humana en el mundo, los ejecutivos de RRHH se han venido consolidando en procesos de apoyo gerencial ligados a la gestión de las relaciones laborales, la promoción de un buen clima laboral y el fortalecimiento de la cultura organizacional, sin embargo, su éxito futuro radicará en sus capacidades para alinear y demostrar de manera tangible el impacto de todos sus procesos en el cumplimiento de la estrategia definida por la empresa y, en especial, como el concepto financiero del capital humano pasa de la definición de "costo" a la de "inversión". Una de las primeras acciones que deberían tomar los profesionales encargados de recursos humanos es reconocer sus propias debilidades y prepararse en esos temas financieros, de forma tal que estos ejecutivos se conviertan en personas claves en la toma de decisiones estratégicas para las empresas, proponiendo acciones concretas que permitan minimizar costos y obtener mayores utilidades. Entre las habilidades técnicas más relevantes en las que deben capacitarse los profesionales de esta área se encuentra en el proceso de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro) para apoyar la implementación de las estrategias de la organización. Así mismo, los profesionales de recursos humanos son fundamentales en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y pronósticos. Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un período de tiempo determinado, que puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros.

2. Generación de valor por medio de la gestión de capacidades y competencias:

Teniendo claras las prioridades estratégicas de la organización, el área de talento humano debe determinar de que manera puede aportar valor al cumplimiento de los objetivos del negocio a través de la administración de su talento. El trabajo sobre las competencias de las personas determinará el grado de contribución en su puesto de trabajo. Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medirse tienen en cuenta los llamados “factores diferenciadores de éxito”, eso que hace que unas personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quién está mejor posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con éxito.

Por su parte las capacidades organizacionales miden el grado de destrezas, conocimientos y habilidades existentes en una organización que permiten coordinar, ordenar e integrar los sistemas, procesos y recursos (materiales, financieros, técnicos) con eficacia y eficiencia para alcanzar las metas y objetivos deseados.

3. Visualizar para dónde se va como área de gestión humana:

Todos los programas que se desarrollen desde el área deben estar atados con el plan estratégico de la organización, con el ánimo de satisfacer las necesidades específicas que se requieren para el logro de los objetivos. Establecer un tablero de gestión es una alternativa para determinar las rutas que se pueden tomar para alcanzar las metas propuestas, analizando si se va por el camino correcto y determinando indicadores que permitan medir las acciones que se ejecutan. La alineación con todas sus áreas funcionales (selección, desarrollo, compensación, entre otras) es fundamental para agregar ese valor a lo que la organización requiere.

Las funciones de RRHH van más allá de proveer a la empresa de las personas correctas en el tiempo preciso y se enfoca en función de las metas y objetivos propuestos como organización. Cómo fijar objetivos Quizás, uno de los mayores retos en el ejercicio de planeación estratégica es la creación y dimensionamiento de objetivos, pues de esto depende la consecución de los resultados. De acuerdo con el profesor W.J. Reddin, Ph.D, la efectividad tiene su pasado, su presente y su futuro.

Los sistemas de gestión pueden diseñarse en torno a una sola o una combinación de las perspectivas. El énfasis sobre el pasado se llama evaluación, en el presente, entrenamiento y guía, mientras que el énfasis sobre el futuro se denominan objetivos. Los elementos de evaluación y asesoramiento continúan siendo parte de los objetivos, pero se enfatiza la planeación para el futuro inmediato, no el análisis del presente o del pasado.La introducción de establecimiento de objetivos es generalmente bien recibida por los gerentes.

Gracias a ella el gerente sabe qué se espera de él, tras llegar al acuerdo sobre un método concreto de medir su desempeño y quedando esclarecidas su responsabilidad. Todo esto conduce directamente a una mayor satisfacción con su puesto y, finalmente, a una recompensa relacionada con el esfuerzo y el éxito.

Dentro de cada objetivo, declarado o no, se compara una cosa, estado, condición o cantidad con alguna base. Ejemplos de las muchas bases posibles que pueden elegirse para un objetivo son:

• El periodo pasado (X mayor que …)

• Las unidades procesadas (X% de las manejadas)

• Las unidades disponibles (X% de las procesadas)

• Pronóstico propio (X unidades)• Resultados de los competidores (% del mercado)

• Estadísticas del mercado (% ingresos disponibles)

Cuatro métodos

Un método es que el superior los fije para el colaborador.

Esto, en principio, parece el modo evidente de hacer las cosas y algunos todavía lo utilizan. El problema es que esto no difiere gran cosa, simplemente una orden más específica de lo usual. Por cierto que no contiene todos los elementos de la planificación, participación, compromiso y medición implicados por la administración por objetivos. Un defecto fundamental de este método es que no da salida a las ideas del subordinado y, ciertamente, no lo incorpora.El segundo método implica que el superior fije objetivos y los discuta luego con su subordinado. La idea consiste en que todos los objetivos son tentativos y, por lo tanto, son susceptibles de modificaciones y de examen. Este método es mejor que el primero, pero su defecto estriba en que el superior se encuentra rápidamente defendiendo lo que ha transformado en sus objetivos, más bien que en los del subordinado. También ocurre que las ideas de éste no tienen una buena salida. Nuevamente es poco probable que se logre compromiso del subordinado con los objetivos.El tercer método es muy utilizado para establecer objetivos. Consiste en un tercero, un asesor interno o externo, quien se entrevista en privado y conjuntamente con el superior y el subordinado e instrumenta su acuerdo sobre un conjunto de objetivos y medidas. Algunas ventajas del empleo de terceros residen en su experiencia, su imparcialidad y la tendencia a que se establezcan objetivos porque se paga para que esto ocurra. Una desventaja fundamental de este método es el costo. Otra es que el conjunto inicial de objetivos tiende a ser mucho más sofisticado y complicado de los que el superior o el subordinado pueden manejar en principio. Un tercer defecto es que el subordinado sabe quién paga al asesor y a veces considera que la situación es de “dos contra uno”. En lugar de producir una dedicación espontánea de parte del subordinado, lo más probable es que se produzca una hostilidad reprimida o una aceptación pasiva. El subordinado cree, con razón, que se le atrapa y, por lo tanto, quiere protegerse. Un propósito de la administración por objetivos es fortalecer la relación entre superior y subordinado y un tercero podría obstaculizar esto. Todos los asesores con experiencia en la instalación de programas de la administración por objetivos se enfrentan de esta manera con el mismo problema central: el subordinado no se entrega totalmente a los objetivos fijados.El cuarto método que se recomienda, es que el subordinado formule y proponga un conjunto de objetivos y elabore en una serie de reuniones con su superior cuáles deben ser sus objetivos. Por este método, ambas partes contribuyen en forma equilibrada a los objetivos y ambos desarrollan una comprensión profunda de lo que significan. Debido a la falta de experiencia de ambos, los objetivos iniciales fijados de este modo no serán perfectos, pero, lo que es más importante, constituirán un punto de partida aceptable y comprometido. Errores típicos Al formular sus objetivos, los gerentes deben tener en cuenta los siguientes errores, que se presentan con frecuencia: • Objetivos demasiado altos • Objetivos demasiado bajos • Objetivos no medibles • Costo de medición demasiado alto • Demasiados objetivos • Objetivos demasiado complejos o sofisticados • Periodo de implementación demasiado largo • Periodo de implementación demasiado corto. Se pueden distinguir fácilmente los objetivos cabales de los que no lo son. Una manera de entender su cabalidad, es a través de las siglas en ingles SMART (específicos, mensurables, alcanzables, orientados a resultados y con limites de tiempo).

Consulte la presentación de la conferencia

Tradicionalmente, se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la ciencia ficción, sin embargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral. Para comprobar la anterior afirmación se puede comenzar por un ejercicio sencillo, al responder las siguientes preguntas:

1. ¿Utiliza usted un teléfono inteligente (smartphone)?
2. ¿Tiene Netflix en casa?
3. ¿Ha utilizado alguna vez usted o alguien de su entorno Spotify?
4. ¿Ha llegado alguna vez a un destino específico utilizando Waze o Google Maps?
5. ¿Tiene cuenta en Facebook? ¿Alguna vez ha subido una foto y ha visto que la red social le sugiere personas que aparecen en esa escena familiar o de amigos, sin que usted siquiera haya decidido darle clic a la opción de etiquetar personas?
6. ¿Alguna vez ha utilizado o visto a alguien utilizar el asistente del iphone llamado Siri?

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Si se ha dado una respuesta afirmativa por lo menos a uno de los puntos anteriormente descritos, es posible que ya se beneficie directa o indirectamente de la inteligencia artificial.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine learning, deep learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain, asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus organizaciones.

Sume al conocimiento (no necesariamente dominio total), qué se deberían tener de los aspectos anteriormente referenciados, el alucinante y revolucionario impacto que puede tener en el mundo del talento humano lo expuesto por el Dr. Michal Kosinski* , que demuestra detalles como el que “con 68 likes en facebook es posible predecir el color de una persona con una precisión de 95%, sus orientaciones sexual (88%) y política en (85%). Además de estos determinar su inteligencia, si consumía o no drogas y/o alcohol, su creencia religiosa e incluso si sus padres eran separados”.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella digital (interacciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afirmación no es tan cierta, pues la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe información sobre los sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarjeta débito o crédito, donde se conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la huella digital que genera el candidato.

Al agilizar procesos como los anteriores se obtendrá más tiempo para mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a componentes de certificaciones), que permitan generar insights para estar varios pasos por delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de personal, tema altamente sensible para las empresas de servicios temporales (EST), donde ahora es posible realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando candidatos con competencias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su cultura. Dentro de los aplicativos se configura la identificación de fuentes de candidatos, la lectura de currículos e informes de pruebas de competencias y propuestas con variables diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permitan afinar las búsquedas de candidatos, así como establecer comunicación directa con estos para determinar su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedicadas a la selección como los head hunters e inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará comprometida.

Por ejemplo, utilizando un software que utiliza lenguaje natural, de tal forma que para el candidato sea transparente la interacción durante la conversación, se optimizarán tiempos en temas de agendamiento de entrevistas, solicitar con mayor detalle hojas de vida, solventar preguntas frecuentes, direccionar información ampliada sobre tests on-line, agradecer la participación en el proceso de selección, entre muchas otras cosas que a diario tienen que realizar los responsables de los procesos de selección.

Destinar tiempo a la verificación y/o emisión de certificados es cuestión del pasado. Si bien, la mayoría de personas ha escuchado este tema del blockchain asociado a las criptomonedas (bitcoin es quizá la más conocida), el concepto de la formación de bloques para evitar su modificación una vez publicado el dato para su posterior verificación de autenticidad es perfectamente aplicable a los procesos de talento humano.

Conocer los componentes del equipo de trabajo, aunado a la capacidad de procesamiento, permite no solo identificar el potencial de las personas sino también predecir la disposición de movimiento de las mismas, bien sea dentro de la empresa o fuera de ella.

La capacidad de predecir el futuro permite que el sistema mismo a través de la funcionalidad de cazatalento esté rastreando/interactuando de manera activa potenciales candidatos fuera de la organización y, en el caso de hacerlo de manera interna, puede contar con la ventaja añadida de interactuar con un asistente virtual de aprendizaje, de tal forma que ese potencial candidato interno a cubrir una vacante en el futuro pueda ir siendo objeto de un proceso de seguimiento inteligente e interactivo de preparación.

Ese mismo asistente virtual facilita aspectos relacionados con la gestión de recursos para convocatorias a los procesos formativos, determinando quién debe asistir, orden automatizada de compra de tiquetes, recordatorios interconectados con google maps, insights de ofertas formativas y detección de comportamiento antiético, entre otros. Es tal el despliegue de esta tecnología que permite saber si uno de los asistentes tiene algún tipo de discapacidad que obligue a no considerar un salón en particular por motivos como no contar con rampas de acceso.

Como siempre, es importante anotar que la tecnología en sí misma no puede ser el fin principal para incorporar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado.
No solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas gracias a la inteligencia artificial, sino saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho del proceso de gestión humana.

Tendencias

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Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización, es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven dentro de de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio.

Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios de los entornos económicos, sociales y, especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas con la inteligencia artificial:

• Talento a la nube

En muchas empresas, gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (enterprise resource planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los profesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valoración/desempeño, en la cual se crucen resultados provenientes del test de competencias normativas que contrató con un tercero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las competencias para ejecutarlos, sin que se deban realizar interfaces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse, muy seriamente, pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

• ‘Bring your own devices (Byod)’

Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.
Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sincronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como Byod (bring your own devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

a) Formar una cultura en torno a los cuidados en materia de seguridad informática, y en las ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros).
b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada.
c) Uso de aplicaciones web.
d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

• Teletrabajo

En Colombia el teletrabajo está definido en el artículo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.
Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

En un artículo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por la viceministra del MinTIC, María Carolina Hoyos, que son contundentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social, y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

• Gamificación

Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de acciones de gamificación es prácticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada en distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la implementación del proyecto.

• El poder de los datos

Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se propone en el artículo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio[,] sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

* El doctor Michal Kosinski es psicólogo y científico de datos. Su investigación se centra en estudiar a los seres humanos a través de las lentes de las huellas digitales que dejan atrás mientras usan plataformas y dispositivos digitales. Tiene un doctorado en psicología de la Universidad de Cambridge, un MPhil en psicometría y una maestría en psicología social.