Tradicionalmente, se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la ciencia ficción, sin embargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral. Para comprobar la anterior afirmación se puede comenzar por un ejercicio sencillo, al responder las siguientes preguntas:

1. ¿Utiliza usted un teléfono inteligente (smartphone)?
2. ¿Tiene Netflix en casa?
3. ¿Ha utilizado alguna vez usted o alguien de su entorno Spotify?
4. ¿Ha llegado alguna vez a un destino específico utilizando Waze o Google Maps?
5. ¿Tiene cuenta en Facebook? ¿Alguna vez ha subido una foto y ha visto que la red social le sugiere personas que aparecen en esa escena familiar o de amigos, sin que usted siquiera haya decidido darle clic a la opción de etiquetar personas?
6. ¿Alguna vez ha utilizado o visto a alguien utilizar el asistente del iphone llamado Siri?

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Si se ha dado una respuesta afirmativa por lo menos a uno de los puntos anteriormente descritos, es posible que ya se beneficie directa o indirectamente de la inteligencia artificial.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine learning, deep learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain, asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus organizaciones.

Sume al conocimiento (no necesariamente dominio total), qué se deberían tener de los aspectos anteriormente referenciados, el alucinante y revolucionario impacto que puede tener en el mundo del talento humano lo expuesto por el Dr. Michal Kosinski* , que demuestra detalles como el que “con 68 likes en facebook es posible predecir el color de una persona con una precisión de 95%, sus orientaciones sexual (88%) y política en (85%). Además de estos determinar su inteligencia, si consumía o no drogas y/o alcohol, su creencia religiosa e incluso si sus padres eran separados”.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella digital (interacciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afirmación no es tan cierta, pues la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe información sobre los sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarjeta débito o crédito, donde se conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la huella digital que genera el candidato.

Al agilizar procesos como los anteriores se obtendrá más tiempo para mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a componentes de certificaciones), que permitan generar insights para estar varios pasos por delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de personal, tema altamente sensible para las empresas de servicios temporales (EST), donde ahora es posible realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando candidatos con competencias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su cultura. Dentro de los aplicativos se configura la identificación de fuentes de candidatos, la lectura de currículos e informes de pruebas de competencias y propuestas con variables diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permitan afinar las búsquedas de candidatos, así como establecer comunicación directa con estos para determinar su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedicadas a la selección como los head hunters e inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará comprometida.

Por ejemplo, utilizando un software que utiliza lenguaje natural, de tal forma que para el candidato sea transparente la interacción durante la conversación, se optimizarán tiempos en temas de agendamiento de entrevistas, solicitar con mayor detalle hojas de vida, solventar preguntas frecuentes, direccionar información ampliada sobre tests on-line, agradecer la participación en el proceso de selección, entre muchas otras cosas que a diario tienen que realizar los responsables de los procesos de selección.

Destinar tiempo a la verificación y/o emisión de certificados es cuestión del pasado. Si bien, la mayoría de personas ha escuchado este tema del blockchain asociado a las criptomonedas (bitcoin es quizá la más conocida), el concepto de la formación de bloques para evitar su modificación una vez publicado el dato para su posterior verificación de autenticidad es perfectamente aplicable a los procesos de talento humano.

Conocer los componentes del equipo de trabajo, aunado a la capacidad de procesamiento, permite no solo identificar el potencial de las personas sino también predecir la disposición de movimiento de las mismas, bien sea dentro de la empresa o fuera de ella.

La capacidad de predecir el futuro permite que el sistema mismo a través de la funcionalidad de cazatalento esté rastreando/interactuando de manera activa potenciales candidatos fuera de la organización y, en el caso de hacerlo de manera interna, puede contar con la ventaja añadida de interactuar con un asistente virtual de aprendizaje, de tal forma que ese potencial candidato interno a cubrir una vacante en el futuro pueda ir siendo objeto de un proceso de seguimiento inteligente e interactivo de preparación.

Ese mismo asistente virtual facilita aspectos relacionados con la gestión de recursos para convocatorias a los procesos formativos, determinando quién debe asistir, orden automatizada de compra de tiquetes, recordatorios interconectados con google maps, insights de ofertas formativas y detección de comportamiento antiético, entre otros. Es tal el despliegue de esta tecnología que permite saber si uno de los asistentes tiene algún tipo de discapacidad que obligue a no considerar un salón en particular por motivos como no contar con rampas de acceso.

Como siempre, es importante anotar que la tecnología en sí misma no puede ser el fin principal para incorporar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado.
No solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas gracias a la inteligencia artificial, sino saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho del proceso de gestión humana.

Tendencias

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Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización, es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven dentro de de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio.

Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios de los entornos económicos, sociales y, especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas con la inteligencia artificial:

• Talento a la nube

En muchas empresas, gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (enterprise resource planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los profesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valoración/desempeño, en la cual se crucen resultados provenientes del test de competencias normativas que contrató con un tercero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las competencias para ejecutarlos, sin que se deban realizar interfaces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse, muy seriamente, pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

• ‘Bring your own devices (Byod)’

Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.
Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sincronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como Byod (bring your own devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

a) Formar una cultura en torno a los cuidados en materia de seguridad informática, y en las ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros).
b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada.
c) Uso de aplicaciones web.
d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

• Teletrabajo

En Colombia el teletrabajo está definido en el artículo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.
Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

En un artículo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por la viceministra del MinTIC, María Carolina Hoyos, que son contundentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social, y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

• Gamificación

Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de acciones de gamificación es prácticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada en distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la implementación del proyecto.

• El poder de los datos

Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se propone en el artículo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio[,] sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

* El doctor Michal Kosinski es psicólogo y científico de datos. Su investigación se centra en estudiar a los seres humanos a través de las lentes de las huellas digitales que dejan atrás mientras usan plataformas y dispositivos digitales. Tiene un doctorado en psicología de la Universidad de Cambridge, un MPhil en psicometría y una maestría en psicología social.
 

Con el fin de realizar una planeación estratégica desde el área de talento humano se deben tener en cuenta, por lo menos, las siguientes tres fases:

1.Conocer la planeación estratégica de la organización:

Significa comprender la Misión, Visión y objetivos del negocio, así como entender y visualizar los retos venideros para la organización y ¿cuáles son sus prioridades, desafíos y objetivos?. El área de talento humano debe estar en la capacidad de hablar con la alta gerencia en un lenguaje claro, es decir, financiero y con indicadores, con un conocimiento de causa que les permita articular su gestión con las prioridades estratégicas de la compañía.

De acuerdo con Dave Ulrich, uno de los principales exponentes del desarrollo del área de gestión humana en el mundo, los ejecutivos de RRHH se han venido consolidando en procesos de apoyo gerencial ligados a la gestión de las relaciones laborales, la promoción de un buen clima laboral y el fortalecimiento de la cultura organizacional, sin embargo, su éxito futuro radicará en sus capacidades para alinear y demostrar de manera tangible el impacto de todos sus procesos en el cumplimiento de la estrategia definida por la empresa y, en especial, como el concepto financiero del capital humano pasa de la definición de "costo" a la de "inversión". Una de las primeras acciones que deberían tomar los profesionales encargados de recursos humanos es reconocer sus propias debilidades y prepararse en esos temas financieros, de forma tal que estos ejecutivos se conviertan en personas claves en la toma de decisiones estratégicas para las empresas, proponiendo acciones concretas que permitan minimizar costos y obtener mayores utilidades. Entre las habilidades técnicas más relevantes en las que deben capacitarse los profesionales de esta área se encuentra en el proceso de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro) para apoyar la implementación de las estrategias de la organización. Así mismo, los profesionales de recursos humanos son fundamentales en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y pronósticos. Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un período de tiempo determinado, que puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros.

2. Generación de valor por medio de la gestión de capacidades y competencias:

Teniendo claras las prioridades estratégicas de la organización, el área de talento humano debe determinar de que manera puede aportar valor al cumplimiento de los objetivos del negocio a través de la administración de su talento. El trabajo sobre las competencias de las personas determinará el grado de contribución en su puesto de trabajo. Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medirse tienen en cuenta los llamados “factores diferenciadores de éxito”, eso que hace que unas personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quién está mejor posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con éxito.

Por su parte las capacidades organizacionales miden el grado de destrezas, conocimientos y habilidades existentes en una organización que permiten coordinar, ordenar e integrar los sistemas, procesos y recursos (materiales, financieros, técnicos) con eficacia y eficiencia para alcanzar las metas y objetivos deseados.

3. Visualizar para dónde se va como área de gestión humana:

Todos los programas que se desarrollen desde el área deben estar atados con el plan estratégico de la organización, con el ánimo de satisfacer las necesidades específicas que se requieren para el logro de los objetivos. Establecer un tablero de gestión es una alternativa para determinar las rutas que se pueden tomar para alcanzar las metas propuestas, analizando si se va por el camino correcto y determinando indicadores que permitan medir las acciones que se ejecutan. La alineación con todas sus áreas funcionales (selección, desarrollo, compensación, entre otras) es fundamental para agregar ese valor a lo que la organización requiere.

Las funciones de RRHH van más allá de proveer a la empresa de las personas correctas en el tiempo preciso y se enfoca en función de las metas y objetivos propuestos como organización. Cómo fijar objetivos Quizás, uno de los mayores retos en el ejercicio de planeación estratégica es la creación y dimensionamiento de objetivos, pues de esto depende la consecución de los resultados. De acuerdo con el profesor W.J. Reddin, Ph.D, la efectividad tiene su pasado, su presente y su futuro.

Los sistemas de gestión pueden diseñarse en torno a una sola o una combinación de las perspectivas. El énfasis sobre el pasado se llama evaluación, en el presente, entrenamiento y guía, mientras que el énfasis sobre el futuro se denominan objetivos. Los elementos de evaluación y asesoramiento continúan siendo parte de los objetivos, pero se enfatiza la planeación para el futuro inmediato, no el análisis del presente o del pasado.La introducción de establecimiento de objetivos es generalmente bien recibida por los gerentes.

Gracias a ella el gerente sabe qué se espera de él, tras llegar al acuerdo sobre un método concreto de medir su desempeño y quedando esclarecidas su responsabilidad. Todo esto conduce directamente a una mayor satisfacción con su puesto y, finalmente, a una recompensa relacionada con el esfuerzo y el éxito.

Dentro de cada objetivo, declarado o no, se compara una cosa, estado, condición o cantidad con alguna base. Ejemplos de las muchas bases posibles que pueden elegirse para un objetivo son:

• El periodo pasado (X mayor que …)

• Las unidades procesadas (X% de las manejadas)

• Las unidades disponibles (X% de las procesadas)

• Pronóstico propio (X unidades)• Resultados de los competidores (% del mercado)

• Estadísticas del mercado (% ingresos disponibles)

Cuatro métodos

Un método es que el superior los fije para el colaborador.

Esto, en principio, parece el modo evidente de hacer las cosas y algunos todavía lo utilizan. El problema es que esto no difiere gran cosa, simplemente una orden más específica de lo usual. Por cierto que no contiene todos los elementos de la planificación, participación, compromiso y medición implicados por la administración por objetivos. Un defecto fundamental de este método es que no da salida a las ideas del subordinado y, ciertamente, no lo incorpora.El segundo método implica que el superior fije objetivos y los discuta luego con su subordinado. La idea consiste en que todos los objetivos son tentativos y, por lo tanto, son susceptibles de modificaciones y de examen. Este método es mejor que el primero, pero su defecto estriba en que el superior se encuentra rápidamente defendiendo lo que ha transformado en sus objetivos, más bien que en los del subordinado. También ocurre que las ideas de éste no tienen una buena salida. Nuevamente es poco probable que se logre compromiso del subordinado con los objetivos.El tercer método es muy utilizado para establecer objetivos. Consiste en un tercero, un asesor interno o externo, quien se entrevista en privado y conjuntamente con el superior y el subordinado e instrumenta su acuerdo sobre un conjunto de objetivos y medidas. Algunas ventajas del empleo de terceros residen en su experiencia, su imparcialidad y la tendencia a que se establezcan objetivos porque se paga para que esto ocurra. Una desventaja fundamental de este método es el costo. Otra es que el conjunto inicial de objetivos tiende a ser mucho más sofisticado y complicado de los que el superior o el subordinado pueden manejar en principio. Un tercer defecto es que el subordinado sabe quién paga al asesor y a veces considera que la situación es de “dos contra uno”. En lugar de producir una dedicación espontánea de parte del subordinado, lo más probable es que se produzca una hostilidad reprimida o una aceptación pasiva. El subordinado cree, con razón, que se le atrapa y, por lo tanto, quiere protegerse. Un propósito de la administración por objetivos es fortalecer la relación entre superior y subordinado y un tercero podría obstaculizar esto. Todos los asesores con experiencia en la instalación de programas de la administración por objetivos se enfrentan de esta manera con el mismo problema central: el subordinado no se entrega totalmente a los objetivos fijados.El cuarto método que se recomienda, es que el subordinado formule y proponga un conjunto de objetivos y elabore en una serie de reuniones con su superior cuáles deben ser sus objetivos. Por este método, ambas partes contribuyen en forma equilibrada a los objetivos y ambos desarrollan una comprensión profunda de lo que significan. Debido a la falta de experiencia de ambos, los objetivos iniciales fijados de este modo no serán perfectos, pero, lo que es más importante, constituirán un punto de partida aceptable y comprometido. Errores típicos Al formular sus objetivos, los gerentes deben tener en cuenta los siguientes errores, que se presentan con frecuencia: • Objetivos demasiado altos • Objetivos demasiado bajos • Objetivos no medibles • Costo de medición demasiado alto • Demasiados objetivos • Objetivos demasiado complejos o sofisticados • Periodo de implementación demasiado largo • Periodo de implementación demasiado corto. Se pueden distinguir fácilmente los objetivos cabales de los que no lo son. Una manera de entender su cabalidad, es a través de las siglas en ingles SMART (específicos, mensurables, alcanzables, orientados a resultados y con limites de tiempo).

Consulte la presentación de la conferencia

Tradicionalmente, se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la ciencia ficción, sin embargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral. Para comprobar la anterior afirmación se puede comenzar por un ejercicio sencillo, al responder las siguientes preguntas:

1. ¿Utiliza usted un teléfono inteligente (smartphone)?
2. ¿Tiene Netflix en casa?
3. ¿Ha utilizado alguna vez usted o alguien de su entorno Spotify?
4. ¿Ha llegado alguna vez a un destino específico utilizando Waze o Google Maps?
5. ¿Tiene cuenta en Facebook? ¿Alguna vez ha subido una foto y ha visto que la red social le sugiere personas que aparecen en esa escena familiar o de amigos, sin que usted siquiera haya decidido darle clic a la opción de etiquetar personas?
6. ¿Alguna vez ha utilizado o visto a alguien utilizar el asistente del iphone llamado Siri?

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Si se ha dado una respuesta afirmativa por lo menos a uno de los puntos anteriormente descritos, es posible que ya se beneficie directa o indirectamente de la inteligencia artificial.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que da una correcta combinación de inteligencia artificial como: chatbots, machine learning, deep learning, transmedia, big data, transformación digital, blockchain, asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y ciberseguridad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la reputación de sus organizaciones.

Sume al conocimiento (no necesariamente dominio total), qué se deberían tener de los aspectos anteriormente referenciados, el alucinante y revolucionario impacto que puede tener en el mundo del talento humano lo expuesto por el Dr. Michal Kosinski* , que demuestra detalles como el que “con 68 likes en facebook es posible predecir el color de una persona con una precisión de 95%, sus orientaciones sexual (88%) y política en (85%). Además de estos determinar su inteligencia, si consumía o no drogas y/o alcohol, su creencia religiosa e incluso si sus padres eran separados”.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella digital (interacciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afirmación no es tan cierta, pues la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe información sobre los sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarjeta débito o crédito, donde se conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la huella digital que genera el candidato.

Al agilizar procesos como los anteriores se obtendrá más tiempo para mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a componentes de certificaciones), que permitan generar insights para estar varios pasos por delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de personal, tema altamente sensible para las empresas de servicios temporales (EST), donde ahora es posible realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando candidatos con competencias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su cultura. Dentro de los aplicativos se configura la identificación de fuentes de candidatos, la lectura de currículos e informes de pruebas de competencias y propuestas con variables diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permitan afinar las búsquedas de candidatos, así como establecer comunicación directa con estos para determinar su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedicadas a la selección como los head hunters e inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará comprometida.

Por ejemplo, utilizando un software que utiliza lenguaje natural, de tal forma que para el candidato sea transparente la interacción durante la conversación, se optimizarán tiempos en temas de agendamiento de entrevistas, solicitar con mayor detalle hojas de vida, solventar preguntas frecuentes, direccionar información ampliada sobre tests on-line, agradecer la participación en el proceso de selección, entre muchas otras cosas que a diario tienen que realizar los responsables de los procesos de selección.

Destinar tiempo a la verificación y/o emisión de certificados es cuestión del pasado. Si bien, la mayoría de personas ha escuchado este tema del blockchain asociado a las criptomonedas (bitcoin es quizá la más conocida), el concepto de la formación de bloques para evitar su modificación una vez publicado el dato para su posterior verificación de autenticidad es perfectamente aplicable a los procesos de talento humano.

Conocer los componentes del equipo de trabajo, aunado a la capacidad de procesamiento, permite no solo identificar el potencial de las personas sino también predecir la disposición de movimiento de las mismas, bien sea dentro de la empresa o fuera de ella.

La capacidad de predecir el futuro permite que el sistema mismo a través de la funcionalidad de cazatalento esté rastreando/interactuando de manera activa potenciales candidatos fuera de la organización y, en el caso de hacerlo de manera interna, puede contar con la ventaja añadida de interactuar con un asistente virtual de aprendizaje, de tal forma que ese potencial candidato interno a cubrir una vacante en el futuro pueda ir siendo objeto de un proceso de seguimiento inteligente e interactivo de preparación.

Ese mismo asistente virtual facilita aspectos relacionados con la gestión de recursos para convocatorias a los procesos formativos, determinando quién debe asistir, orden automatizada de compra de tiquetes, recordatorios interconectados con google maps, insights de ofertas formativas y detección de comportamiento antiético, entre otros. Es tal el despliegue de esta tecnología que permite saber si uno de los asistentes tiene algún tipo de discapacidad que obligue a no considerar un salón en particular por motivos como no contar con rampas de acceso.

Como siempre, es importante anotar que la tecnología en sí misma no puede ser el fin principal para incorporar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado.
No solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas gracias a la inteligencia artificial, sino saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho del proceso de gestión humana.

Tendencias

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Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización, es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven dentro de de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio.

Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios de los entornos económicos, sociales y, especialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolucionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas con la inteligencia artificial:

• Talento a la nube

En muchas empresas, gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (enterprise resource planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competitividad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando se pide a RR. HH. solamente el registro de si se pagó o no la nómina, de saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los profesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valoración/desempeño, en la cual se crucen resultados provenientes del test de competencias normativas que contrató con un tercero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las competencias para ejecutarlos, sin que se deban realizar interfaces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse, muy seriamente, pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

• ‘Bring your own devices (Byod)’

Sin importar el tamaño de su empresa, es una realidad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro generaciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferencias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupados por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunicación.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.
Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sincronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportunamente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como Byod (bring your own devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incorporación de los dispositivos a la dinámica de la organización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

a) Formar una cultura en torno a los cuidados en materia de seguridad informática, y en las ventajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros).
b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada.
c) Uso de aplicaciones web.
d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos.

• Teletrabajo

En Colombia el teletrabajo está definido en el artículo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.
Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos positivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

En un artículo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por la viceministra del MinTIC, María Carolina Hoyos, que son contundentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social, y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

• Gamificación

Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejemplo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incremento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido. Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de acciones de gamificación es prácticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada en distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organización corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capacitación asociado y se avance poco a poco en la implementación del proyecto.

• El poder de los datos

Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta gestión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identificar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la importancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se propone en el artículo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determinada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio[,] sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sistemas con información aislados, donde los datos generan informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

* El doctor Michal Kosinski es psicólogo y científico de datos. Su investigación se centra en estudiar a los seres humanos a través de las lentes de las huellas digitales que dejan atrás mientras usan plataformas y dispositivos digitales. Tiene un doctorado en psicología de la Universidad de Cambridge, un MPhil en psicometría y una maestría en psicología social.
 

En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que para poder crecer y desarrollarse deben mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y constante. A continuación, Diego Valdivieso Rueda, abogado-especialista en Derecho Laboral, Seguridad Social y Migratorio y socio de la firma VS+M Abogados, explica el proceso lógico y cuáles son las novedades que se presentan en cuanto a decretos y resoluciones frente al Sistema de Salud y Seguridad en el Trabajo (SG – SST).

La principal característica de un ciclo PHVA* o ciclo de mejora continua, es que una vez se obtiene un resultado el ciclo de mejora reinicia una y otra vez de manera periódica, generando un proceso de perfeccionamiento continuo.

Así mismo, cada ciclo terminado debe servir como fuente de aprendizaje, pues se busca la optimización de acciones por medio del análisis de: indicadores, logros obtenidos y programas de mejora ya implementados.

Recuerde que el SG -SST no está diseñado únicamente para las grandes empresas, deben ser modelos de inclusión para reducir la desigualdad social y promover el desarrollo del país. Normativas como la Resolución 4927 de 2016 establecen los parámetros para desarrollar todo lo referente a la capacitación de forma virtual y gratuita.

*Estrategia de perfeccionamiento de calidad propuesta por el estadístico estadounidense Edward Deming.
 

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De acuerdo con la firma Hays la crisis de la industria del petróleo el año pasado perjudicó la economía colombiana e impactó negativamente el mercado laboral en toda la región, creando un fenómeno de desaceleración cuyas consecuencias se reflejaron claramente en la oferta de empleo y los procesos de reclutamiento y ocupación en el país, pintando un panorama lleno de desafíos y ajustes.

Sectores como el de Banca y Seguros o el de Consumo Masivo y Retail, así como el sector de Logística y Abastecimiento, le apuntan a la modernización de las operaciones basada en la digitalización tanto de los procesos como de los equipos de trabajo.

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Por su parte, en el sector de Hotelería y Turismo resalta la importancia de tener personal altamente capacitado en servicio al cliente.

Uno de los desafíos más importantes para todas las industrias en general es la inclusión de las nuevas generaciones de trabajadores que se caracterizan principalmente por la movilidad y un alto deseo de cambio e innovación. Ante esto, las diferentes industrias se han percatado de la necesidad de implementar programas de beneficios, en donde se ofrecen beneficios no salariales adicionales con el fin de elevar los niveles de satisfacción de sus empleados.

Para la firma internacional existen dos puntos en los que coinciden tanto empleadores, como trabajadores y desempleados frente a tendencias de reclutamiento:

Beneficios: Como consecuencia de una tasa de movilidad en constante crecimiento, las fuerzas laborales exigen cada vez más de sus empresas recibir beneficios, entre los que se destacan medicina prepagada y flexibilidad horaria o teletrabajo. El cambio y compromiso hacia la flexibilidad laboral para las personas empleadas y desempleadas es una prioridad en donde año a año existe una mayor utilización de este beneficio, dada la creciente participación de los Millennials en el mercado laboral. Sin embargo, las compañías siguen percibiendo dificultades para la correcta implementación de dichas prácticas y es aquí donde deben trabajar con mayor impulso.

Dominio del idioma inglés: en un mercado cada vez más globalizado, el dominio del inglés pasa de ser un valor agregado a un requisito.

En materia del área de gestión humana, la figura de los directores de gestión humana se ha transformado significativamente a lo largo de las décadas, pero especialmente en los últimos años; la razón: la inclusión de herramientas tecnológicas y plataformas digitales como nuevos recursos de trabajo.

Para este perfil existen tres elementos que se destacan:

Experiencia: alrededor del 60.1% de los Directores de RR.HH., de acuerdo con el estudio “ADN de un director de recursos humanos” de Hays tiene entre 5 y 15 años de experiencia. Este indicador sugiere que hay un espacio para tener progreso y crecimiento profesional en corto tiempo. Sin embargo, es un crecimiento centrado en el país, teniendo en cuenta que el 64.6% de los directores revelaron que nunca han trabajado por fuera del país, lo que resulta muy interesante si se considera que el porcentaje de directores que trabajan en multinacional es del 61.1%.

Profesionales con especializaciones en temáticas de RR.HH.: el perfil de las personas que ocupan estos cargos es bastante alto y tienen una alta preparación académica específica, ya que deben estar completamente preparados para asumir el liderazgo y coordinación de grandes equipos. La encuesta evidenció esta situación mostrando que el 51.9% de los directores encuestados han realizado especializaciones en temas del área.

Compromiso: el manejo de personal es una tarea compleja, más aún cuando son grandes grupos de personas. Según el estudio, el 34,4% de los directores sondeados maneja entre 50 y 250 personas; y el 26,7% está a cargo de grupos que oscilan entre los 250 y los 1.000 empleados, por lo tanto, deben ser personas sensibles a las necesidades de los otros, organizados y responsables para coordinar y velar por el cumplimiento de las reglamentaciones internas. ¨Los directores de RR.HH. deben estar en una constante interacción con todas las áreas de la organización, ya que parte de sus funciones incluye el análisis de los procesos internos dentro de una compañía¨, asegura Felipe Franco, Senior Consultant de Hays Colombia.

Finalmente, las tendencias mundiales hacia la calidad de vida y la búsqueda de la felicidad están impactando el mercado laboral en gran magnitud. Según la Organización Mundial de la Salud, este concepto abarca tanto los estados de salud física de los individuos, como su estabilidad emocional y satisfacción con su entorno. Es por esto que hoy en día, los trabajadores buscan un equilibrio ideal entre una vida laboral exitosa y un ámbito personal pleno, valorando empresas que cumplan con sus expectativas y deseos.

La calidad de vida se trata de factores cuantitativos y cualitativos, cambiando por completo la percepción acerca de que el salario es lo único que atrae y retiene a un candidato a una empresa. Actualmente los colaboradores buscan empresas en las que se les de un espacio para su desarrollo, en donde se sientan cómodos y tengan la seguridad y tiempo para vivir sus vidas a plenitud.
 

En días pasados la firma internacional ManagEvents realizó en Colombia su evento anual Human Capital Forum (HFC), en el que invitó a varios CEO de organizaciones representativas de la región, con el fin de que presentaran sus mejores prácticas empresariales enfocadas a la gestión del capital humano y su incidencia en el resultado corporativo.

La orientación sobre las mejores prácticas que otras compañías han adoptado para conseguir el éxito y las tendencias que se vienen imponiendo en la gestión del talento humano marcarán un camino que anime a otros para confeccionar sus propias estrategias, innovadoras y de impacto para sus negocios.

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De esta forma, si una organización va a estar orientada hacia el teletrabajo, o se trabaja en un estilo de comunicación por generaciones, si se implementa big data, o se generan estrategias de employer branding y/o de gestión del desempeño, estas obedecerán a una mixtura entre metas del negocio y alternativas que se masifican conforme van evolucionando los conceptos de la gestión humana alrededor del mundo.

Las acciones que desde el liderazgo y la gestión empresarial impacten en el capital humano son las que estimularan los lazos de confianza en el ámbito corporativo para lograr los objetivos trazados en las organizaciones. Precisamente en los temas de gestión y confianza, la tercera edición de la serie: Investigación Generaciones Globales 3.0 realizada por EY a más de 800 profesionales de ocho países, de edades entre 19 y 68 años, encontró que menos de la mitad de los empleados de tiempo completo confía plenamente en su empleador (46%) y jefe (49%).

Los factores que los encuestados mencionaron como los que afectan la confianza son oportunidades equitativas de pago y ascenso (48%) y carencia de liderazgo fuerte (46%). Los trabajadores indicaron que como resultado de estos aspectos tenderán a buscar un nuevo empleo (42%), trabajar el mínimo número de horas requeridas (30%) o ser menos comprometidos o productivos (28%). De igual manera, el factor más importante para determinar la confianza en un empleador es que “cumpla sus promesas”.

Los consultados de India, México y Brasil son los que más confían en sus empleadores (66, 65 y 59 por ciento), por otra parte, los de Japón, Reino Unido y Estados Unidos están en la otra orilla (21, 33 y 38 por ciento respectivamente).

La investigación también evaluó los factores que influencian la confianza por generaciones y halló que globalmente los “baby boomers” (51-68 años) son los que más confían en su empleador con 51%, mientras la generación X solo alcanzó el 41% en este ítem.

La investigación también se enfocó en la Generación Z (Gen Z), entre 16 y 18 años, y encontró que 66% de ellos ven como los factores más importantes a la hora de confiar en un empleador son “oportunidades equitativas de pago y ascenso” y “oportunidades de aprendizaje y desarrollo en mi carrera”.

Los altos ejecutivos que entiendan que la confianza impacta sus organizaciones serán capaces de gestionar la retención del talento. De igual manera, los colaboradores comprometidos darán el máximo de sí a sus equipos, que a su vez ofrecen un servicio al cliente excepcional y soluciones innovadoras.

En sintonía con los planteamientos anteriores y mejores prácticas de las empresas, los invitamos a que consulten las memorias del HFC 2017.

Consulte la presentación de María Victoria Riaño, Presidente de Equion Energia

Consulte la presentación de Helmuth Obilcnik, CEO de Bosch

Consulte la presentación de Juan José Piedrahita, CEO de Equitel

Consulte la presentación de Percy Muente, CEO de kimberly-Clark

Consulte la presentación de Gabriel Ruda, autor del libro: Transformación Personal para Optimizar Resultados
 

Estrategias de Compensación Total: Beneficios, políticas y estructura salarial

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Miguel Ángel Nieto, Gerente de Human Factor Consulting, presentó los hallazgos del Estudio de Compensación Total 2017-2018, desarrollado en asocio con Legis. En el Estudio participaron 623 empresas de diferentes tamaños entre organizaciones nacionales y multinacionales, se analizaron 1.089 cargos, participaron 160.304 encuestados, llegó a 28 sectores de la economía y alcanzó a más de 10 ciudades del territorio nacional.

Entre las principales conclusiones se encontró que el porcentaje promedio anual de incremento salarial se ubicó en el 5,82; de los cuales recibieron los mayores aumentos las áreas administrativas (5,8%) seguida de las administrativas (5,6%) y las comerciales (4,3%).

 

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Por región los mayores aumentos estuvieron en Bogotá y Cundinamarca con 6,16%; y Antioquia y Eje Cafetero con 6,02%. Le siguen las regiones: Costa (5,88%), Valle (5,64%) y Santanderes (5,40%).

Tendencias para el área de Gestión Humana para el 2018

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Por su parte Dario Mendoza, Gerente de la compañía Talentos Únicos Ltda., analizó el entorno actual de las oficinas de gestión humana en su propósito de generar valor, donde precisó que para actuar estratégicamente se necesita una comprensión de las variables críticas del entorno y su influencia sobre nuestro sistema organizacional (considerar múltiples perspectivas: economía, política, demografía, tecnología, sociología, psicología, antropología, entre otros).

Además de lo anterior, un entendimiento de los fenómenos relativos al sistema en el cual estamos inmersos (negocio: productos, mercadeo, finanzas, logística, entre otros) y de “nuestros” procesos y sistemas. (RRHH: selección, desarrollo, liderazgo, entre otros).

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Entre las tendencias que tendrán un impacto para el próximo año se destacan:

• Action Learning y el aprendizaje 70-20-10 (Experiencia, Exposición y educación).
• Profundo conocimiento de las propias capacidades, áreas a ser fortalecidas, valores, creencias y comportamientos.
• Modelos de liderazgo orientados al desarrollo de la intuición, la imaginación, la inspiración, la integridad y la inteligencia emocional.
• Mindfulness (bienestar a través de la autoconciencia de lo que se hace a diario. La atención plena es una forma de prestar atención a lo que está sucediendo en nuestras vidas en el momento presente, lo que realmente es. Ayuda a tomar nota sobre saber esperar o decir alto, principalmente a las reacciones habituales negativas consecuencia de la tensión diaria).
• Trabajo en el SER más que en el HACER.

Consulte la presentación de la conferencia

Los sistemas tradicionales de recompensa no integran una propuesta de valor clara para las personas y no crean una línea de vista con foco en el desempeño.

El modelo de experiencia total para el colaborador propone cinco elementos básico de acción:

1. Cultura de la felicidad
Alineación del propósito de las personas, fortalecimiento de las relaciones, la comunicación y el reconocimiento informal como parte del ADN organizacional.

2. Liderazgo ágil y cercano
Fortalecimiento del liderazgo individual, el empoderamiento y control sobre el escenario de trabajo.

3. Rediseño de herramientas de gestión humana
Herramientas transaccionales que faciliten la gestión de los equipos.

4. Entorno de bienestar innovador
Establecimiento de políticas integrales que fomenten la calidad de vida y la integración personal laboral.

5. Tecnología útil
Aprovechamiento de la tecnología disponible para formar, acercar y cohesionar.

A continuación Jose Miguel Caro, CEO de la firma Plurum; y Andrés Ramírez Ordóñez, Socio de la misma compañía, explican el modelo de experiencia total y su alineación la planeación estratégica.

Consulte ahora lo relacionado con el modelo de planeación estratégica y su implementación, con el fin de definir objetivos, imperativos, identificar responsables y posibles fechas de ejecución.

Consulte aquí la presentación de la conferencia

Hace un tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy en día dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Así lo demuestra el estudio realizado por la firma ManpowerGroup Solutions: “El nuevo rol de la ‘Marca Empleador’: si construyes nombre, el talento humano llegará”, que señala que los candidatos ahora buscan e investigan sobre aquellas organizaciones en las que les gustaría trabajar. De esta forma, la reputación de la marca es un factor clave a la hora de tomar la decisión de aceptar o no un empleo.

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Es por esto que la gestión de la marca se convierte en una estrategia primordial en dos vías, para atraer al mejor talento y para fidelizar a los colaboradores. Se dice que las empresas que gestionan de manera efectiva su marca como empleadora pueden lograr beneficios bastantes interesantes, tales como la reducción de hasta un 10% en costes en nómina, la disminución de hasta un 30% en la rotación de personal y el aumento en la motivación y compromiso de los colaboradores.

Pero ¿Qué se necesita para gestionar la imagen? Para Natalia Godoy, líder de consultoría de la compañía Consultores Organizacionales y Cia de Talentos, se deben tener en cuenta tres elementos esenciales: contar con una Propuesta de Valor al Empleado (PVE, por sus siglas en inglés) clara, además de vivirla y mostrarla.

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Partiendo del hecho de que todas las empresas cuentan con una marca empleadora, en el sentido que proyectan una imagen que las puede hacer atractivas o no para trabajar, vale la pena replantearse que tan coherente es lo que se vive al interior de la compañía frente a lo que se está proyectando al exterior, lo que incluye a todos los públicos de interés y agentes estratégicos.

Un punto de partida es analizar qué PVE estamos brindando y si los colaboradores lo perciben como algo que realmente les aporta valor.
Un ejercicio para identificar si la propuesta realmente aporta valor es responder a las siguientes preguntas:

- ¿Por qué debería quedarme en esta organización?
- ¿Por qué debería dar lo mejor de mí a esta organización?
- ¿Por qué debería recomendar esta organización?
- ¿Por qué debería unirme a esta organización?
- ¿Por qué debería volver a trabajar en esta organización?

Contestar de manera clara estas preguntas indica que se va por buen camino, sin embargo, no lo es todo, se deberá hacer una construcción colectiva e identificar si para todos los colaboradores es igualmente clara o, si de lo contrario, se deberá trabajar sobre la propuesta y cómo se está comunicando, de forma tal que cada colaborador la entienda e interiorice como parte de su vida en una organización en la cual cree y confía.

Se debe recordar que, así como en el marketing de productos y servicios, un cliente satisfecho es el mejor embajador de una compañía; en el marketing de gestión humana (Employer Branding) los colaboradores comprometidos serán los principales embajadores de la marca y quienes contribuirán a transmitir en el mercado los valores de la compañía y el posicionamiento como buenos empleadores.

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Ejercicios de diagnóstico

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Así como en la estrategia de marketing, es necesario conocer a qué público me dirijo antes de lanzar cualquier campaña. ¿Cómo entender quién es ese público? Ser recomienda comenzar con las siguientes preguntas:

- ¿Cuáles son las características del público de los que trabajan o podrían trabajar en la organización?
- Cuando mensajes transmite la empresa ¿Les habla a ellos? ¿Qué les dice? ¿Conoce a su público?
- ¿Qué acciones impulsa para conocer a ese público y monitorear sus intereses?

Una vez identifique ese público conozca sus necesidades y direccione sus esfuerzos en satisfacerlas. También tenga en cuenta qué canales de comunicación y mensajes son los más efectivos para dirigirse a ese tipo de público, pues no es lo mismo hacerlo para jóvenes de Generación Y, que para una generación como la de los Baby Boomer, para quienes el contacto personal es primordial.

¿Cómo relacionar marca empleadora con PVE?

• Construcción de experiencias diferenciadas
A mayor experiencia, mayor importancia en la reputación de la marca y la cultura organizacional. Al final del día lo realmente importante para la marca es que las personas que pasen por nuestra organización se vayan con la sensación de una experiencia positiva de lo que significa trabajar con nosotros.

Para construir esa experiencia diferenciada debo:

1) Conocer a mi público: ¿Qué los motiva? ¿Cuál es su propósito? ¿Para qué trabajan?
2) Identifico los atributos de marca: ¿Qué tengo para ofrecer? ¿Cuál es mi diferencial?
3) Comunico (voceros y referidos): ¿Quiénes representan mi marca? ¿Dónde están? ¿Qué dicen? ¿Cómo lo dicen?

•Involucrar a los líderes de la organización
La clave para que una organización pueda desarrollar un sólido reconocimiento de marca con personalidad corporativa y capaz de generar sentido de pertenencia en sus colaboradores está en sus líderes. Así es como la calidad de las relaciones que ellos establecen con los colaboradores y los vínculos que construyan sobre la ética, la innovación, la calidad en los productos y servicios, son motivo de una sólida construcción de employer branding.
El ejemplo de los líderes será vital para que las medidas que se adopten para el posicionamiento de marca empleadora tengan un mejor impacto.

Coherencia entre marca empleadora y las herramientas de gestión de personas

Como en toda estrategia de negocios es fundamental medir el impacto. En una estrategia de marca empleadora el primer paso es evaluar la coherencia entre esta y todos los procesos que se adelantan en la organización.

Una herramienta por medio de la cual es posible validar la coherencia de la estrategia de marca empleadora y los demás procesos es la siguiente:

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La gestión de la marca empleadora no deber ser pensada como una acción a corto plazo, es una estrategia en la cual se debe desarrollar una serie de acciones que demuestren el claro compromiso de la organización con sus propios valores, lo cual implica el compromiso de todos los colaboradores, así como la puesta en marcha de un plan de comunicación que dé a conocer de manera efectiva las políticas y prácticas que se quieren implementar.

Consulte los modelos prácticos de diagnóstico

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