Existen varias creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.
Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad.
Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán, por lo que la personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias. En otras palabras, se eliminarán trabajos y otros aparecerán.
Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.
Un reciente estudio de la multinacional Manpower que preguntó a 19.000 empleadores en 44 países sobre el impacto de la automatización en el crecimiento del empleo indicó que los empleadores prevén aumentar o mantener su fuerza de trabajo como resultado de la automatización de 79 a 84% en tres años. Al mismo tiempo, el porcentaje de participación de las compañías que predicen la pérdida de puestos de trabajo ha caído del 19,2 al 15%.
En Colombia, esta tendencia es similar, ya que el 84% de las empresas consultadas planean incrementar o mantener a los empleados en medio del cambio que representa la automatización.
Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y qué perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?
La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde las labores diarias a las compañías.
La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.
Según el estudio, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.
Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.
En su libro Sálvese quien pueda, Andrés Oppenheimer, menciona cómo la formación académica y las habilidades como la creatividad, la originalidad, la inteligencia social y emocional (que también deberán enseñarse en las universidades) serán claves para las profesiones del futuro. Y la formación académica tendrá que ir más allá de las actuales carreras unidimensionales, como la abogacía, la medicina o la administración de empresas.
Las nuevas carreras universitarias serán cada vez más interdisciplinarias e incluirán capacidades tecnológicas y habilidades de razonamiento crítico, resolución de problemas y trato interpersonal. Además, serán intermitentes, en el sentido de que incluirán actualizaciones de por vida.
Por ejemplo, menciona Oppenheimer, un médico dermatólogo hasta ahora estudiaba únicamente medicina, se especializaba en dermatología y dedicaba buena parte de su tiempo a ver las manchas en la piel de sus pacientes y a decidir cuáles son potencialmente cancerosas. Pero ahora ya existen aplicaciones de nuestros teléfonos inteligentes que pueden sacar una foto de las manchas en la piel y decirnos al instante si son buenas o malas.
Otra investigación de la firma Deloitte indica que la responsabilidad del aprendizaje en el que se integre un sentido en lo que se hace, tradicionalmente este se encuentra integrado al trabajo, sin que se contemple, en la mayoría de los casos, aspectos personales y de vida. Se destaca la motivación que debe existir en las propias personas como movilizadores de la capacitación constante para ser más competitivas.
Y es que para el año 2022, más de la mitad (54%) de los empleados requerirá una significativa capacitación de habilidades. De estos, se espera que alrededor del 35% necesite una formación de más de seis meses, 9% tardará de 6 a 12 meses en volver a capacitarse y 10% más de un año.
Adicionalmente, las empresas necesitan promover una cultura de aprendizaje, proporcionar orientación profesional y ofrecer una formación breve y centrada en oportunidades de aprendizaje para mejorar las cualificaciones.
Es aquí donde la articulación empresarial gracias al trabajo del área de gestión humana cobra un valor especial. Mara Swan, EVP Global Strategy and Talent, de ManpowerGroup expresa que la función de gestión humana debe seguir evolucionando para ayudar a las organizaciones a impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Las empresas deben ser capaces de adaptarse a ciclos de talento más rápidos de lo que lo han hecho en el pasado. Necesitan crear equipos ágiles, multifuncionales y polifacéticos, similares a cómo funcionan algunas áreas de TI.
Es necesario, precisa la especialista, realizar evaluaciones de calidad y analizar datos para predecir el desempeño y tener claridad total acerca de las capacidades de las personas. Así es como pueden conocerse las habilidades, fortalezas y estilos de un individuo, más allá de la perspectiva del gerente-trabajador. Y así es como pueden saber hacia dónde mover el talento para que la gente pueda desarrollar su potencial al máximo.
“La gente tendrá que hacer un nuevo trabajo con nuevas habilidades. Esto requerirá un aprendizaje continuo y por eso es tan importante learnability —el deseo y la habilidad para desarrollar continuamente las propias habilidades—. Las personas con learnability alto serán capaces de desarrollar las competencias requeridas, mientras que quienes no la tienen tendrán que desarrollarse en su trabajo o trasladarse a otro lugar”.
Con lo anterior, es claro que las compañías ya no pueden ser puramente consumidoras de trabajo. Necesitan ser constructoras de ciclos de talento, ayudando a las personas a desarrollar su resiliencia y capacidad para moverse de un cargo a otro.
Tres ecosistemas de trabajo
Alejandra D´Agostino, Socia de Capital Humano de Deloitte, indica que la combinación de inteligencia artificial, tecnologías cognitivas y automatización impactarán en los ámbitos organizacional y laboral, por lo que se desprenden los siguientes escenarios de cambio hacia el futuro:
- Fuerza laboral, lo que contempla:
— Reinvención de la forma de trabajo: la gran mayoría de las organizaciones esperan incrementar significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnología cognitiva, robótica y automatización. Si así sucediera, a medida que estas tecnologías se van incorporando en las organizaciones, los trabajos irían combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.
— Competencias en liderazgo: para empresas del siglo XXI se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.
— Trabajadores alternativos: la revisión de formas de contratación laboral y acuerdos de trabajo para freelancers y los llamados gig economy, ha llevado a las organizaciones a considerar estratégicamente cómo se involucra a estos dentro de sus planes de crecimiento.
- Organización, centrándose en:
— Creación de experiencia al colaborador: la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.
— Alto desempeño: si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer cambios, ahora es tiempo de actualizar las prácticas de Talento para que las organizaciones se mantengan vigentes.
— Compensación total: las organizaciones están explorando una gama de beneficios para motivar a su gente, pero no han logrado del todo su propósito, y únicamente el 33% de los participantes en Colombia dicen que su sistema de compensación y beneficios está alineado con los objetivos organizacionales.
- Área de gestión humana, que se concentrará en:
— Tecnología en la nube: las estrategias de tecnología para gestión humana deben considerar la nube como base y, a partir de allí, explorar nuevas plataformas innovadoras de automatización de procesos o inteligencia artificial, para complementar los sistemas centrales de la organización.
— Talento: las oportunidades deben darse a todos los colaboradores de todos los niveles y no solo a los líderes. Las compañías deben contar con un banco de talento y sucesión. De igual manera, las tecnologías deben facilitar los procesos para simplificar la movilidad a través de funciones, proyectos o geografías.
A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.
— Nuevas formas de aprendizaje: el aprendizaje está más integrado al trabajo, es más personal y migra hacia modelos de aprendizaje que son de por vida. La re-invención efectiva en estos aspectos requiere una cultura laboral que apoye el aprendizaje continuo, así como incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades de aprendizaje.
Como reflexión final, Andrés Oppenheimer, explica que las nuevas tecnologías hacen aumentar el empleo de tres maneras, dice un estudio titulado El próximo boom de la productividad, de los economistas Michael Mandel y Bret Swanson, comisionado por el Consejo de Presidentes de Empresas Tecnológicas.
En primer lugar, generan empleos directos para los trabajadores que manufacturan sus productos; en segundo lugar, generan empleos indirectos al propiciar plataformas como la del iPhone, que permiten que millones de emprendedores inventen aplicaciones que a su vez se convierten en nuevas empresas; y en tercer lugar, aumentan la productividad, lo que abarata los costos y libera más dinero para que las empresas y los consumidores puedan invertir en otras cosas.
“Con la llegada de poderosas nuevas tecnologías, estamos en la antesala de un nuevo auge de la productividad. Así como las computadoras aceleraron la productividad y el crecimiento en la década de 1990, las innovaciones en la movilidad, los sensores, el análisis de datos y la inteligencia artificial prometen aumentar el ritmo del crecimiento y crear una enorme variedad de oportunidades para innovadores, emprendedores y consumidores.”, finaliza Oppenheimer.
