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Descripción

El reclutamiento, la selección y onboarding son procesos que permiten crear marcas memorables. Conoce casos de éxito y nuevas tendencias en atracción del mejor talento.


 

imagen taxonomia
Atraccion de talento

El método STAR para reclutar talento por competencias

Dentro del proceso de entrevistas de trabajo, estructurar el momento de calificar  al candidato constituye una ventaja de optimización del tiempo durante los periodos de selección.

STAR (por sus siglas en inglés), es una metodología por competencias estructurada que facilita la evaluación del candidato. 

Con el auge de los perfiles valorados por competencias y no por conocimientos, este método tiene la intención de medir al candidato de acuerdo a su experiencia y situaciones específicas que haya enfrentado durante su vida laboral. 

El acrónimo de STAR, en español se define de la siguiente manera: 

Situación (Situation) ¿Qué sucedió?

Tarea (Task) ¿Cuál era la responsabilidad?

Acción (Action) ¿Qué hizo para llegar a la meta?

Resultado (Result) ¿Cómo salió todo el proceso?

De esta manera, se brindan evidencias específicas que se deben evaluar en el postulante. 

 

¿Cómo puede aplicarse esta metodología a la momento de entrevistar?

Por cada punto, pueden identificarse las siguientes acciones para categorizar. 

Situación: El candidato debe explicar o dar contexto de la responsabilidad que tenía a cargo. El candidato puede ser específico en la descripción de la tarea.

Tarea: En este punto es importante identificar la meta que debía lograrse. 

STAR Metodolga

Acción: En este punto es importante identificar cuáles fueron las actividades que el candidato llevó a cabo. En este punto se orienta al candidato es conocer cómo él o ella contribuyeron con el éxito de la tarea. En qué punto hubo trabajo en equipo y qué actividades realizó la persona. 

Resultado: Las valoraciones que el candidato haga son claves para conocer sus logros, lecciones aprendidas y fallas. 

Algunos ejemplos de preguntas basadas en comportamientos:

 

Por favor describa una situación en la cual estuviera en la capacidad de persuadir de manera positiva a un equipo y lograr que se dieran las cosas a su manera. 

Describa un momento donde estuviera enfrentado una situación de estrés donde se hallan evidenciado sus habilidades para resolver problemas. 

Cuénteme un ejemplo específico de un momento donde haya usado el buen juicio y la lógica para resolver un problema. 

¿Cuál sería un ejemplo específico en el que se haya referido o confrontado en contra de una política que no se encontraba en acuerdo?

Deme un ejemplo del momento en que ha motivado a otras personas. 

¿Cuál es su forma típica de lidiar con un conflicto? Por favor describa la situación. 

Deme un ejemplo de algún momento donde ha intentado lograr algo pero ha fallado. 

Cuénteme sobre una situación dificil a la que se haya tenido que enfrentar. 

Cuénteme cuándo haya delegado un proyecto de manera efectiva.

Describame una situación en donde haya lidiado con un cliente o colega muy molesto. 

 

Uso de las búsquedas booleanas para reclutar al candidato correcto

Para los equipos de selección y reclutamiento, la búsqueda del candidato ideal se convierte un reto demandante. Con los motores de búsqueda y plataformas tecnológicas, el conocimiento sobre la lógica de las búsquedas booleanas facilita el filtro de mejores perfiles y cómo resultado encontrar candidatos que se adapten al perfil requerido por el líder. 

¿Qué son los operadores booleanos o las búsquedas booleanas?

Las búsquedas booleanas u operadores booleanos, hacen parte de la teoría planteada por el matemático británico George Boole, quién escribió sobre un sistema de lógica creado para proveer mejores resultados de búsqueda cuando se formulan preguntas o demandas precisas. Los operadores booleanos, forman la base de conjuntos matemáticos y la lógica para la búsqueda en diferentes bases de datos. 
Los tres operadores booleanos más conocidos son: AND, OR y NOT.

Reclutamiento


¿Cómo funcionan las búsquedas booleanas?


Las búsquedas booleanas pueden realizarse desde cualquier operador de búsqueda como Google, Linkedin e incluso en diferentes bases de datos que coincidan con esta lógica.

Para fines de este artículo nos enfocaremos en las búsquedas booleanas para encontrar talento humano. 

Si la búsqueda se realiza desde Linkedin, el orden general que admite esta red social profesional en sus motores de búsqueda en el siguiente:
1.    Comillas [""]
2.    Paréntesis [()]
3.    NOT
4.    AND
5.    OR

 

¿Cómo realizar las búsquedas efectivas?

  • El uso de las comillas debe ser utilizando las comillas rectas " " no las comillas cursivas " ", pues el buscador no las reconocerá.  Las comillas se usan para realizar búsquedas literales, es decir cuando se quiere buscar una frase o cargo extacto. Ej: "Director de Marketing".
  • El uso de paréntesis se hace cuando la búsqueda es algo compleja y se quiere evitar algún término, se denominan búsquedas parentéticas. Por ejemplo, si alguno de los cargos de la búsqueda es Gerencia y se quiere omitir el cargo Asistente de Gerencia, se escribe (Gerencia) NOT(Asistente de Gerencia). 
  • Para limitar los resultados de las búsquedas se utiliza el término NOT en mayúsculas, antes del término de búsqueda. Ejemplo: Administrador NOT Comunicador. 
  • Para incluir todos los términos de una lista, se debe digitar el término AND, de esta manera se limitan los criterios de la búsqueda. Ejemplo: Finanzas AND Contabilidad.
  • Para incluir uno o más elementos de la lista se utiliza el término OR, esto permitira ampliar los criterios de búsqueda. Ejemplo: Ventas OR Marketing OR Comunicaciones OR Relaciones Públicas.

 

Análisis de cargos

Es necesario realizar un analisis del área en la organización, por esto usted debe contestarse las siguientes preguntas sobre sus procesos y prácticas y con base a ellas determinar planes de acción.

Reclutamiento virtual: Mejores prácticas en los procesos de selección

Conectar los perfiles profesiones adecuados con las oportunidades de empleo deseadas es la oportunidad que brindan millones de plataformas virtuales alrededor del mundo y, en la actualidad, debido a la pandemia, ha cobrado una fuerza mayor.

¿Cómo han cambiado las técnicas en los procesos de selección con esta coyuntura?, ¿Qué tan importante es crear y desarrollar un networking virtual? Diana Saldaña Ruiz, psicóloga especialista en desarrollo humano y bienestar social y jefe de Selección y Formación de Casa Luker, nos responde estas preguntas clave y mucho más.

 

Desde el año 2009, el número de plataformas digitales de talento ha crecido de 80 a más de 330.

 

Más del 30% de los líderes empresariales reportó un alto uso de plataformas de talento, mientras que otro 30% señaló uso medio.

 

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Digital
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Cerca del 50% de los encuestados espera que el uso de nuevas plataformas digitales crezca significativamente en el futuro.

 

El 90% de líderes empresariales cree que el uso de plataformas de talento digitales serán una fuente clave de ventaja competitiva en el futuro.

El 40% de los encuestados dijo que el acceso a colaboradores con grandes habilidades a través de plataformas digitales de talento les ayudó a mejorar la velocidad al mercado, a aumentar la productividad y mejorar la innovación.

 

Fuente: Boston Consulting Group - Managing the Future of Work
Muestra: 700 líderes seniors

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People analytics jugará rol decisivo en selección y fidelización de talento

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Marco D'Andrea

Cada vez se suman más robots en la mano de obra, pero también más personas. Los resultados de las investigaciones de ManpowerGroup durante los últimos tres años evidencian que la mayoría de los empleadores planean aumentar o mantener su personal como resultado de la automatización. La tecnología llegó para quedarse y la responsabilidad como líderes consiste en averiguar cuál es la mejor forma de integrar a los humanos con las máquinas.

Marco D'Andrea, Sales Director Experis Outsourcing y Head Hunting & Sales Director Right Management Experis (ManpowerGroup) asegura que existe un papel importante en la creación de una cultura de aprendizaje y en la construcción de talento. Las habilidades son el pasaporte para crecer y la fortaleza para organizaciones y personas por igual, por lo cual se debería fomentar la capacidad de aprendizaje de las personas y motivar el aprendizaje continuo de los empleados sin

excepción. "El aprendizaje no se puede concebir como en el pasado, debemos ayudar a la gente a aprender a trabajar con la automatización y a desarrollar las nuevas habilidades que necesitan para integrarse con las máquinas. Necesitamos hacer movimientos rápidos o ciclos de aprendizaje para poder aprovechar estas oportunidades mientras la tecnología transforma los mercados".


Estrategias de talento para la revolución de habilidades

La escasez de talento está en su punto más alto desde hace 12 años y las nuevas habilidades están apareciendo tan rápido como desaparecen las viejas. Casi todos los empleadores (93%) están siguiendo una o más estrategias de talento para asegurarse de contar con las habilidades que necesita y las empresas que aplican un plan en este sentido tienen más confianza en ampliar su plantilla que aquellas que dudan al respecto. De esta forma surgen iniciativas como las siguientes:

Crear

Hoy, más que nunca, existen compañías planeando crear el talento desde el interior de su fuerza laboral. Setenta y siete por ciento planea mejorar las habilidades de sus empleados para 2020, un crecimiento exponencial de 38% en 2011. Las empresas se están dando cuenta de que ya no pueden esperar a simplemente encontrarse con el talento, incluso aunque estén dispuestas a invertir en este sentido.

Adquirir

Las organizaciones, desde hace mucho tiempo, están acostumbradas a gastar para encontrar las habilidades que necesitan, cuando las necesitan. Hoy no es así. En este reñido mercado laboral en el que las necesidades de habilidades van cambiando más rápido que nunca, el talento más solicitado tiene en sus manos la toma de decisiones. Mientras se habla mucho del estancamiento salarial y del crecimiento salarial obstinado para los trabajadores poco cualificados, las compañías están dispuestas a pagar más por las competencias que buscan. El 30% está ofreciendo paquetes salariales más altos para resolver los problemas de contratación y 41% está pagando más para atraer y retener al personal existente. El reto llega cuando esas habilidades requeridas no están disponibles. Ahí es cuando la única opción es la de construir talento.

Tomar prestado

La digitalización ha creado nuevas generaciones de trabajadores que están cada vez más cómodos con trabajos de medio tiempo, por contrato temporal o proyecto, y que le apuestan a otras formas de trabajo alternativo. Pero ahí está justamente el problema: 97% de los trabajadores manifiesta estar abierto a los diversos enfoques de trabajo de las nuevas generaciones, pero sólo 25% de los empleadores encuestados está ofreciendo este tipo de formas de trabajo alternativas. Las empresas deben afrontar esta disyuntiva para poder atraer a los trabajadores de las nuevas generaciones al mismo tiempo que retienen y motivan a las personas con las que hoy cuentan.

Crear puentes

Como parte de su estrategia de talento, casi la mitad de las organizaciones (48%) está ayudando a la gente a seguir adelante, ascender o trasladarse a nuevas funciones dentro o fuera de la compañía. El 39% de estos empleadores mueve a sus empleados a otros cargos dentro de su organización, mientras que 30% les ayuda a sus trabajadores, cuyas habilidades ya no encajan, a encontrar nuevas oportunidades para desempeñar sus funciones fuera de la empresa. Para crear puentes se requiere del uso de herramientas como la evaluación, el análisis de big data y desempeño predictivo para identificar habilidades y fortalezas, y así ayudar a los trabajadores a crear trayectorias profesionales con claridad. Las empresas necesitan tratar a los trabajadores de manera justa y con compasión si sus habilidades ya no son necesarias. La evaluación y la formación contribuyen a que las personas se mantengan actualizadas y aptas para sus próximo puestos de trabajo.


En conclusión, las personas rinden al máximo cuando desempeñan un rol adecuado para sus capacidades naturales y cuando son comprendidas sus fortalezas. La evaluación es la forma más valiosa para la comprensión del potencial humano y la adaptación de las personas al papel que les corresponde. Así es como los empleadores pueden identificar similitudes en las habilidades, es decir, las habilidades que la gente tiene y que pueden ser fácilmente adaptables y aplicables a nuevos roles.

Evaluar a las personas a lo largo de su carrera aumenta, de 50% a más de 80%, el éxito de ubicar a la persona adecuada en el cargo correcto. Sin embargo, sólo 48% de las personas ha tenido una evaluación de habilidades. Cuando las empresas entienden a su gente y pueden predecir su desempeño, obtienen un mejor rendimiento por parte de empleados más comprometidos, productivos y motivados.

Análisis y descripción de puestos: herramienta primordial en gestión humana

Descripción de puesto de trabajo

Empresa

La descripción de las funciones es el resultado del análisis de las funciones, la cual evidencia las tareas detalladas de las necesidades del puesto. Documenta las responsabilidades y deberes clave que se espera que la persona contratada realice.

La descripción de las funciones ayuda al área de recursos humanos a determinar las escalas de sueldos apropiadas, contratar candidatos calificados para llenar vacantes y a evaluar el desempeño del personal con base a las normas establecidas.

Esta herramienta se utiliza para:

• Comunicar las expectativas de trabajo al empleado

• Centrar los esfuerzos de contratación

• Gestionar el desempeño de los empleados

• Establecer metas para empleados y organizaciones

• Gestión de la carga de trabajo

• Creación de programas de formación y desarrollo

• Evaluación y clasificación de puestos

• Desarrollo de plan de carrera

• Establecer tasas de remuneración justas y competitivas

Especificación del puesto de trabajo

Detalla la educación, experiencia, habilidades y conocimientos necesarios para realizar un trabajo. Es un documento esencial utilizado por profesionales de gestión humana para comunicar los requerimientos de personas deseadas en la organización.

Los solicitantes solo responden a un empleo determinado después de leer una especificación de empleo, para determinar si cumplen o no los criterios deseados.

Además, esta especificación reduce el número de candidatos a través de su lista de competencias y experiencia requeridas que muchos aspirantes interesados no tendrán, haciendo así la tarea de recursos humanos mucho más fácil.

Los puntos clave de una especificación del trabajo son:

• Cargo, descripción y funciones

• Títulos académicos necesarios para el puesto

• Competencias, habilidades y aptitudes especiales

• Relación de ese trabajo con otros cargos en la empresa

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Empleados personas talento

Análisis de trabajo

Es el proceso de evaluar internamente un puesto laboral y establecer puntos de referencia funcionales mediante los cuales un trabajo puede ser (re)estructurado, titulado y/ o anunciado.

Este desarrollo es un paso importante en el proceso de contratación, en el cual el departamento de recursos humanos determina las características de empleo que necesitan.

El análisis del trabajo determina en detalle las tareas y requisitos específicos y la importancia de estos deberes para un puesto determinado. Además, recopila información sobre los deberes, responsabilidades, habilidades necesarias, resultados y ambiente de trabajo.

¿Cómo se relacionan?

El análisis del puesto de trabajo es la base fundamental sobre la que se formulan la descripción del cargo y la especificación de funciones. El área de gestión humana debe formular puestos de trabajo basados en los análisis realizados para determinar el propósito y la utilidad de cada rol.

Por lo tanto, puede deducirse que la descripción y la especificación del trabajo son productos del análisis de las funciones, sin dicho análisis no sería posible ni necesario compilar las descripción y especificación.

Además de la descripción del puesto, otros resultados del análisis de las funciones incluyen planes de contratación, anuncios de puestos, planificación del desarrollo de la actuación profesional dentro de su sistema de gestión de la actuación profesional.

El análisis de trabajo puede incluir actividades como:

• Revisar las responsabilidades laborales de los colaboradores actuales, investigar y ver descripciones de trabajos destacando roles similares.

• Indagar sobre las tareas del puesto, funciones y responsabilidades que deben ser cumplidas por el empleado que ocupa el cargo, investigar con otras empresas que tienen trabajos como ese.

• Articular los resultados más importantes necesarios desde la posición determinada.

Libro: Global Human Resource Management, Carol Nixon

Los desafíos digitales del capital humano frente a la automatización

Memorias de eventos/Congreso Human Resource Workshop 2019

Cuarta Revolución Industrial: Un enfoque desde el talento

Existen muchas creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad. Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán.

Manpower pequeña

 

En este orden de ideas, las personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias; por lo que se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y que perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde sus labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según un estudio de Manpower y en opinión de Gisell Tibatá Alonso, Gerente Comercial del multinacional en Colombia, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

Consulta la presentación de la conferencia

Inbound pequeña

 

Inbound talent: Aplicación de marketing y la automatización en la experiencia del colaborador

Hasta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía.

Un reciente estudio de la firma Deloitte sobre tendencias globales de capital humano indica que para el 89% de los participantes de la muestra las empresas colombianas deben “re-imaginar” la experiencia laboral para aumentar la productividad.

Así mismo, la tendencia hacia transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Pero, sin duda, uno de los grandes desafíos que se identificaron es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de “experiencia del empleado” hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es donde metodología como el inbound talent tienen cabida.

De acuerdo con la firma internacional Meta4, El inbound talent tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad (marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web, email marketing, entre otros) dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound talent, explica Angel Quijano, Lider de Producto de Gestionhumana.com este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario (es el usuario el que participa) y con un evidente aporte de valor (claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing. El objetivo de estas técnicas es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural.

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Digital ware

 

Talent analytics

La verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa.

Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo y devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización y eficiencia, están entre los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

En opinión de Alejandro Bustamante, Head of Human Resource and HCM Cloud Solutions en Digital Ware, existen siete pasos esenciales para la implementación de talent analytics:

  1. Localice la función en su estructura.
  2. Invierta en el desarrollo de su gente.
  3. Invierta en TI Software.
  4. Incluya desde el inicio una perspectiva de negocio.
  5. Elija adecuadamente sus métricas de talento
  6. Asegure los datos
  7. Gestione adecuadamente los resultados.

Adicionalmente, invertir en el desarrollo de competencias, como las innovación del conocimiento, el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico y visión del negocio, y comunicación efectiva.

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mercer

 

Transformación de las organizaciones hacia entornos de aprendizaje digital: Cultura laboral, oportunidades de desarrollo y nuevas competencias

La inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas y la automatización vienen impactando en los ámbitos organizacional y laboral.

En este escenario existen cambios que abarcan reinvenciones de forma de trabajo y en la media de que las tecnologías nuevas se van incorporando en las empresas, los trabajos irán combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

Así mismo, se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

Organizacionalmente también se trabajará la creación de experiencia al colaborador, gracias a la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

Las estructuras flexibles y el alto desempeño también serán fundamentales, en concepto de Marietna Cantillo P., Principal of Career Business Unit para Colombia y Centro América de Mercer, si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer estos cambios, por lo que es tiempo de actualizar las prácticas de talento para que las organizaciones se mantengan vigentes. Para la directiva, las 10 habilidades que se necesitarán hacia el futuro son:

  1. Analytical Mindset
  2. Data Management & Predictive Analytics
  3. Holistic Problem Solving
  4. Design Thinking
  5. Change Agility
  6. Systems Thinking
  7. Strategic Thinking
  8. Experimental Mindset
  9. Constructive Debate & Conversations
  10.  Culture of Customer Experience

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Durante el evento también se presentó Alexander Torrenegra, CEO de torre.co e inversionista en Shark Tank Colombia (foto izquierda), quien realizó un speach especial titulado: El futuro del trabajo parece ciencia ficción, en el que se expuso cómo a pesar de los cambios que se avecinan a nivel laboral con la autormatización, la inteligencia artificial también le está encontrando un trabajo más gratificante a cada persona.

Así mismo, se realizó un panel sobre: Selección y movilidad del talento en la era digital: capacidades, competencias y liderazgo, en el que participaron los principales referentes de la industria (foto de izquierda a derecha): Alexander Torrenegra, CEO de torre.co; Diego Cardozo, CEO de PsigmaCorp; Julián Enrique Sopó Vargas, Director Nacional de Consultoría de Adecco Colombia; y Daniel Camacho, Executive Manager IT & Digital de Michael Page.

Montaje

 

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Fecha del evento
Palabras clave
automatización,digital,empleos,experiencia,big data,competencias
Legis Gestionhumana.com

¿Existen alternativas para las personas frente a la automatización?

Existen varias creencias alrededor de lo que podría pasar con las personas con los acelerados cambios que se están produciendo a nivel empresarial como consecuencia de la automatización de los procesos productivos y con una probable destrucción de empleos.

Frente a la incertidumbre que pueda generar el futuro, las referencias más próximas a nosotros son las históricas, donde trabajos como el de ascensorista, operadora telefónica, barrendero de rastrillo y cajero de cobranza de parqueadero han desaparecido casi en su totalidad.

Estos simples ejemplos son una muestra de que algunas profesiones desaparecerán, por lo que la personas deberán migrar a otras formas de interacción de acuerdo con los nuevos requerimientos empresariales, haciendo uso de la formación y el desarrollo de competencias. En otras palabras, se eliminarán trabajos y otros aparecerán.

Actualmente, otras profesiones como periodistas, agentes de viajes, vendedores de bienes raíces, banqueros, agentes de seguros, contadores, abogados y médicos están siendo impactadas por alguna forma de automatización del trabajo.

Un reciente estudio de la multinacional Manpower que preguntó a 19.000 empleadores en 44 países sobre el impacto de la automatización en el crecimiento del empleo indicó que los empleadores prevén aumentar o mantener su fuerza de trabajo como resultado de la automatización de 79 a 84% en tres años. Al mismo tiempo, el porcentaje de participación de las compañías que predicen la pérdida de puestos de trabajo ha caído del 19,2 al 15%.

En Colombia, esta tendencia es similar, ya que el 84% de las empresas consultadas planean incrementar o mantener a los empleados en medio del cambio que representa la automatización.

Ahora bien, antes de pensar en la eliminación de fuentes de trabajo, uno de los aspectos cruciales para cualquier compañía es saber cómo interpretar las ventajas de la automatización y qué perfiles van a necesitar para administrarlas correctamente. En este orden de ideas, en lugar de pensar en la destrucción de fuentes de trabajo, se tiende a crear unas más variadas y que respondan a los nuevos retos. La pregunta obligada es entonces: ¿Existen las competencias para el cambio y/o las personas se están preparando?

La respuesta estaría entonces en el cierre de brechas por medio de la capacitación constante, especialmente en el ámbito empresarial con los propios empleados, y el desarrollo de una oferta educativa que ayude a los nuevos trabajadores a brindar valor desde las labores diarias a las compañías.

La demanda de conocimientos técnicos y digitales está creciendo para todas las posiciones, pero a medida que las plataformas de automatización y las máquinas demuestran ser mejores en las tareas rutinarias, los empleadores valoran cada vez más las competencias humanas.

Según el estudio, mientras que 31% de las organizaciones señala que es difícil capacitar en habilidades técnicas a demanda, para el 60% resulta aún más difícil enseñar las habilidades profesionales necesarias, como el pensamiento analítico y la comunicación.

Aquellos candidatos que pueden demostrar mayores habilidades cognitivas, creatividad y capacidad para procesar información compleja, junto con adaptabilidad y simpatía, pueden esperar un mayor éxito a lo largo de sus carreras. Para 2030, la demanda de habilidades humanas (competencias sociales y emocionales) crecerá en todas las industrias un 26% en Estados Unidos y 22% en Europa.

 

Automatización Infografía

 

En su libro Sálvese quien pueda, Andrés Oppenheimer, menciona cómo la formación académica y las habilidades como la creatividad, la originalidad, la inteligencia social y emocional (que también deberán enseñarse en las universidades) serán claves para las profesiones del futuro. Y la formación académica tendrá que ir más allá de las actuales carreras unidimensionales, como la abogacía, la medicina o la administración de empresas.

Las nuevas carreras universitarias serán cada vez más interdisciplinarias e incluirán capacidades tecnológicas y habilidades de razonamiento crítico, resolución de problemas y trato interpersonal. Además, serán intermitentes, en el sentido de que incluirán actualizaciones de por vida.

Por ejemplo, menciona Oppenheimer, un médico dermatólogo hasta ahora estudiaba únicamente medicina, se especializaba en dermatología y dedicaba buena parte de su tiempo a ver las manchas en la piel de sus pacientes y a decidir cuáles son potencialmente cancerosas. Pero ahora ya existen aplicaciones de nuestros teléfonos inteligentes que pueden sacar una foto de las manchas en la piel y decirnos al instante si son buenas o malas.

Otra investigación de la firma Deloitte indica que la responsabilidad del aprendizaje en el que se integre un sentido en lo que se hace, tradicionalmente este se encuentra integrado al trabajo, sin que se contemple, en la mayoría de los casos, aspectos personales y de vida. Se destaca la motivación que debe existir en las propias personas como movilizadores de la capacitación constante para ser más competitivas.

Y es que para el año 2022, más de la mitad (54%) de los empleados requerirá una significativa capacitación de habilidades. De estos, se espera que alrededor del 35% necesite una formación de más de seis meses, 9% tardará de 6 a 12 meses en volver a capacitarse y 10% más de un año.

Adicionalmente, las empresas necesitan promover una cultura de aprendizaje, proporcionar orientación profesional y ofrecer una formación breve y centrada en oportunidades de aprendizaje para mejorar las cualificaciones.

Es aquí donde la articulación empresarial gracias al trabajo del área de gestión humana cobra un valor especial. Mara Swan, EVP Global Strategy and Talent, de ManpowerGroup expresa que la función de gestión humana debe seguir evolucionando para ayudar a las organizaciones a impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Las empresas deben ser capaces de adaptarse a ciclos de talento más rápidos de lo que lo han hecho en el pasado. Necesitan crear equipos ágiles, multifuncionales y polifacéticos, similares a cómo funcionan algunas áreas de TI.

Es necesario, precisa la especialista, realizar evaluaciones de calidad y analizar datos para predecir el desempeño y tener claridad total acerca de las capacidades de las personas. Así es como pueden conocerse las habilidades, fortalezas y estilos de un individuo, más allá de la perspectiva del gerente-trabajador. Y así es como pueden saber hacia dónde mover el talento para que la gente pueda desarrollar su potencial al máximo.

“La gente tendrá que hacer un nuevo trabajo con nuevas habilidades. Esto requerirá un aprendizaje continuo y por eso es tan importante learnability —el deseo y la habilidad para desarrollar continuamente las propias habilidades—. Las personas con learnability alto serán capaces de desarrollar las competencias requeridas, mientras que quienes no la tienen tendrán que desarrollarse en su trabajo o trasladarse a otro lugar”.

Con lo anterior, es claro que las compañías ya no pueden ser puramente consumidoras de trabajo. Necesitan ser constructoras de ciclos de talento, ayudando a las personas a desarrollar su resiliencia y capacidad para moverse de un cargo a otro.

Tres ecosistemas de trabajo

Alejandra D´Agostino, Socia de Capital Humano de Deloitte, indica que la combinación de inteligencia artificial, tecnologías cognitivas y automatización impactarán en los ámbitos organizacional y laboral, por lo que se desprenden los siguientes escenarios de cambio hacia el futuro:

  • Fuerza laboral, lo que contempla:

— Reinvención de la forma de trabajo: la gran mayoría de las organizaciones esperan incrementar significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnología cognitiva, robótica y automatización. Si así sucediera, a medida que estas tecnologías se van incorporando en las organizaciones, los trabajos irían combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios.

— Competencias en liderazgo: para empresas del siglo XXI se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial.

— Trabajadores alternativos: la revisión de formas de contratación laboral y acuerdos de trabajo para freelancers y los llamados gig economy, ha llevado a las organizaciones a considerar estratégicamente cómo se involucra a estos dentro de sus planes de crecimiento.

  • Organización, centrándose en:

— Creación de experiencia al colaborador: la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes.

— Alto desempeño: si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. En la actualidad la tecnología nos permite fácilmente hacer cambios, ahora es tiempo de actualizar las prácticas de Talento para que las organizaciones se mantengan vigentes.

— Compensación total: las organizaciones están explorando una gama de beneficios para motivar a su gente, pero no han logrado del todo su propósito, y únicamente el 33% de los participantes en Colombia dicen que su sistema de compensación y beneficios está alineado con los objetivos organizacionales.

  • Área de gestión humana, que se concentrará en:

— Tecnología en la nube: las estrategias de tecnología para gestión humana deben considerar la nube como base y, a partir de allí, explorar nuevas plataformas innovadoras de automatización de procesos o inteligencia artificial, para complementar los sistemas centrales de la organización.

— Talento: las oportunidades deben darse a todos los colaboradores de todos los niveles y no solo a los líderes. Las compañías deben contar con un banco de talento y sucesión. De igual manera, las tecnologías deben facilitar los procesos para simplificar la movilidad a través de funciones, proyectos o geografías.

A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

— Nuevas formas de aprendizaje: el aprendizaje está más integrado al trabajo, es más personal y migra hacia modelos de aprendizaje que son de por vida. La re-invención efectiva en estos aspectos requiere una cultura laboral que apoye el aprendizaje continuo, así como incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades de aprendizaje.

 

Estrategias de talento

 

 

Como reflexión final, Andrés Oppenheimer, explica que las nuevas tecnologías hacen aumentar el empleo de tres maneras, dice un estudio titulado El próximo boom de la productividad, de los economistas Michael Mandel y Bret Swanson, comisionado por el Consejo de Presidentes de Empresas Tecnológicas.

En primer lugar, generan empleos directos para los trabajadores que manufacturan sus productos; en segundo lugar, generan empleos indirectos al propiciar plataformas como la del iPhone, que permiten que millones de emprendedores inventen aplicaciones que a su vez se convierten en nuevas empresas; y en tercer lugar, aumentan la productividad, lo que abarata los costos y libera más dinero para que las empresas y los consumidores puedan invertir en otras cosas.

“Con la llegada de poderosas nuevas tecnologías, estamos en la antesala de un nuevo auge de la productividad. Así como las computadoras aceleraron la productividad y el crecimiento en la década de 1990, las innovaciones en la movilidad, los sensores, el análisis de datos y la inteligencia artificial prometen aumentar el ritmo del crecimiento y crear una enorme variedad de oportunidades para innovadores, emprendedores y consumidores.”, finaliza Oppenheimer.

Sanz, M. Interrupción digital de recursos humanos. PeopleMatters. 2017.

Oppenheimer, A. Sálvese quien pueda. 2018.

Manpower Group. Se buscan personas, los robots las necesitan. 2019.

Deloitte. Tendencias globales de capital humano. 2019.

 

 

Adecco Group: ¿Cómo ser 'CEO for One Month'?

Jorge Macias

 

'CEO for One Month' nació en 2011 en Noruega como una plataforma de atracción de talento joven, pero en 2014, debido a la crisis económica global que trajo el 2008 y a la situación crítica del desempleo juvenil en Europa y Estados Unidos, Adecco Group decidió extender el proyecto a nivel mundial a través de su fundación, explicó Jorge Macías, vocero del programa y Gerente Nacional de Ventas en Adecco Colombia. Así, este programa ha dado una oportunidad única los jóvenes más prometedores para cargos directivos, de pasar un mes junto al CEO de una de las empresas líderes en gestión del talento humano, acudiendo a todas las reuniones y participando de todas las decisiones.

Este 2019, más de 260.000 jóvenes de 47 países participaron para ser Global 'CEO for One Month', aspirando quedar entre la lista de los 10 mejores, para luego participar en un bootcamp en Düsseldorf, Alemania, por el primer lugar.

"Desde que inicié la carrera supe que quería hacer algo diferente, no solo estudiar sino emprender. Es por eso que al no tener experiencia laboral empecé a tocar puertas de familiares y conocidos, quise ser muy inquieto, activo y eso me llevó a conocer a muchas personas. Al graduarme mi hoja de vida no estaba en blanco", asegura Juan David Patiño, elegido Country 'CEO for One Month' 2019 para Adecco Colombia y quien participó por este puesto junto a otros 10.700 candidatos.

El joven profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales a sus 22 años de edad ocupó el cargo directivo más alto del país para dicha compañía junto al CEO y otras posiciones principales. Durante ese tiempo, Juan David fue evaluado y se estuvo preparando para la siguiente etapa. Durante su rol no solo obtuvo una valiosa experiencia, sino que recibió el salario correspondiente a su cargo.

Juan David

 

A pesar de que no hay una fórmula exacta para convertirse en el CEO ideal, y que en gran medida depende del ADN de cada organización, expertos coinciden en que este cargo debe entender que estaría trabajando con cinco generaciones distintas a las cuales debe apoyar y capacitar, pues su trabajo va más allá de la convivencia diaria, porque de alguna manera, el rol se encargaría de formar a los próximos líderes. Conoce las habilidades que diferenciaron a Patiño de otros candidatos.

Por otro lado, 'CEO for One Month' hace parte de la Responsabilidad Social de Adecco Group y su finalidad es "Ayudar a los jóvenes a encontrar la dirección correcta". La misma consta de tres programas diseñados para abordar los problemas de desempleo juvenil. El primero es 'Street Day', en el que un día al año, colegas de todo el mundo salen a la calle para ayudar a los estudiantes. Hasta la fecha, la iniciativa solo ha brindado asesoramiento e inspiración a más de tres millones de personas.

El segundo es 'CEO for One Month Internship Program', que brinda a los estudiantes la oportunidad de su vida de seguir a los equipos de liderazgo en todo el mundo. Es más que una pasantía, es una experiencia. Y, por último, el 'Internship Program' que ofrece miles de pasantías tanto internas como con clientes durante todo el año. Más de 6.700 empleados están involucrados en ayudar a los jóvenes a acceder a las oportunidades de trabajo que les ofrecerán futuros más brillantes.

Tras culminar cada CEO en su país, Adecco Group eligió a los 10 mejores perfiles del mundo y después de evaluar nuevamente sus habilidades para el rol, solo cinco de ellos pasaron a la final. El bootcamp de tres días llevó a estos jóvenes a través de una serie de evaluaciones y ejercicios diseñados para probar sus habilidades y desarrollar su potencial de liderazgo futuro. Aun así, solo uno fue elegido para convertirse en 'CEO for One Month'. Si bien lo afirma la compañía, esta oportunidad se ha convertido en un gran impulso para cualquier carrera, conoce cómo es el proceso de selección en Adecco Colombia.

Finalmente, Sophia Lim, a sus 24 años de edad fue elegida como la Global 'CEO for One Month' 2019 of Adecco Group. Nacida en Hong Kong y después de un año de experiencia profesional como analista de negocios en Deloitte, fue nombrada como la nueva co-CEO de la empresa.

CEO Global

 

"Estoy encantada de unirme a Adecco Group para trabajar junto a Alain Dehaze y ayudar a dar forma a mi carrera y el futuro del trabajo", expresó Lim al momento de su nombramiento, según comunicó la compañía.

A pesar de un riguroso proceso de selección de ocho meses que inició en febrero, la designación de Lim solo será durante el mes de octubre, como la ganadora de la iniciativa de la firma, que verá a su sombra a Dehaze y contribuirá a la ejecución del día a día de una empresa con más de 34.000 empleados en 60 países que generan ingresos anuales superiores a 22 mil millones de dólares.

"Los aprendizajes y el aprendizaje experimental, combinados con un compromiso con el aprendizaje permanente, son clave para preparar a la Generación Z para liderar", dijo Dehaze. “Sophia trabajará junto a mí mientras me reúno con clientes y clientes para ayudarles a lograr el éxito de RR. HH.

Para garantizar el funcionamiento óptimo de nuestro negocio a través de nuestras revisiones operativas periódicas en todo el mundo. Nuestro programa 'CEO for One Month' demuestra el poder de la capacitación en el trabajo que es tan importante en el desarrollo de nuestros futuros líderes", concluyó el CEO de Adecco Group.

Empower de Adecco Group: programa para impulsar la inclusión en empresas latinoamericanas

 

Networking de talento: ¿Qué perfiles buscan las empresas?

Las tendencias de reclutamiento han ido madurando conforme a los cambios que ha tenido el mercado laboral en los últimos años. El uso de tecnología en la gran parte de los procesos operativos de las empresas, la globalización y la alta competencia, crean una necesidad de procesos de selección especializados. Sin embargo, expertos en el área, como ManpowerGroup, hoy apuestan por encontrar al mejor talento en espacios como el networking.

"La idea de este evento es poder conectar a las personas y las empresas. Sobretodo que los participantes disfruten y aprovechen esta posibilidad de entrar en contacto directo, ya que hoy en día ha disminuido dicha oportunidad por tantas herramientas y filtros que no permiten la cercanía". Aseguró Marco D'Andrea, Sales Director Experis & Right Management. Por su parte, Patricia Vargas, Gerente de Right Management, resalta la importancia de poder conectar la oferta con la demanda para poder entender qué es lo que necesitan las empresas actualmente, y cómo pueden conectarse con personas que están o no en búsqueda de empleo o que simplemente han recurrido al espacio por relacionamiento.


¿Qué buscan las empresas? Los desarrolladores e informáticos ya no son únicamente requeridos en empresas tecnológicas como Google o Microsoft. Ahora todos los sectores se están sumando a la Transformación Digital tanto para la organización de la empresa como de cara al consumidor. Todos los sectores necesitan soluciones tecnológicas para llevar a cabo una mejor gestión interna y adaptarse al nuevo estilo de vida de sus clientes. Desde el sector retail hasta el sector financiero. ¿Cuál es el resultado? Una mayor competencia entre las empresas para atraer y contratar a estos perfiles, convirtiéndose en algo muy atractivo para las marcas. Aún así, las soft skills se han vuelto uno de los puntos más decisivos para los reclutadores.


Sin duda, es fundamental mostrar un employee value proposition al candidato, sobre todo en espacios como los networking, ya que ayuda a atraer y fidelizar el talento adecuado para la empresa y a la vez motiva a los empleados actuales. Básicamente, a que la compañía crezca y avance día tras día.

Adicionalmente, al comunicar la propuesta de valor y construyendo una marca empleadora fuerte a su alrededor, la inversión monetaria en cada proceso de selección baja, y diversifica el poder de atracción, ya que se dirige a los intereses y motivaciones de los candidatos ideales para la compañía. Recuerda que lo que atrae a los desarrolladores no es lo mismo que atrae a los vendedores, es por eso que una empresa puede llegar a tener varias ofertas de compensación y beneficios.

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