“Si en un grupo de colaboradores de un compañía, independiente de su nivel jerárquico y su momento de vida, lanzáramos la pregunta, ¿A quién le interesa potencializar sus habilidades, desarrollar nuevas o incrementar su conocimiento para obtener mayores oportunidades de crecimiento profesional? La respuesta afirmativa, en efecto, podría cobijar a la mayoría de las personas quienes permanentemente buscan desafiar su status quo y trabajan para garantizar que sus objetivos se cumplan en los plazos definidos. 
Generalmente las organizaciones cuentan con individuos ávidos y dispuestos a materializar sus ideales a través de la posibilidad de ir escalando dentro de un plan carrera. Sin embargo, hoy, no podemos distanciarnos de la encrucijada a la cual una pandemia nos enfrentó, considerando que el entorno social y económico se afectó y solo la adaptabilidad nos permitió tomar ciertas decisiones en pro de la supervivencia en todos los ámbitos, incluido el laboral. 

Ante el panorama actual, la opción de invertir en programas de educación superior refleja opiniones divididas, algunas personas dentro de las organizaciones consideran que es relevante continuar haciendo el esfuerzo económico para capacitarse en educación de mayor nivel, incrementando las posibilidades futuras de promoción o movilidad en el mercado laboral. 
Para otras personas, no es claro el retorno a corto ni a mediano plazo, pues considerando el elevado costo de programas como maestrías o doctorados, una organización no puede garantizar a un colaborador una mayor compensación o una promoción por el hecho de profesionalizarse.

Para no ir muy lejos, la entidades educativas vivieron una dura etapa al afrontar una deserción de estudiantes durante el año 2020 y 2021, en sus programas de pregrado y posgrado, pese a que muchas universidades del país anunciaron descuentos y algunas incluso informaron que “harían un esfuerzo extra para garantizar matrículas cero, las cifras de estudiantes inscritos en programas de educación superior cayó un 11,3% en el segundo semestre del 2020, frente al mismo periodo del año anterior”. Dato Ministerio de Educación. 
Sin embargo y conectando nuestra idea principal, los empleados, los independientes, los emprendedores, el ciudadano del común, han reaccionado positivamente ante la alternativa de capacitarse en temáticas que anteriormente podrían ser ajenas y poco necesarias, es así, como hoy las personas de todas las generaciones han buscando salirse de su propio paradigma, se han dado a la tarea de aprender sobre diferentes temáticas que en algún momento dado podrían ser útiles. Todas las posibilidades están a la orden del día en internet, pues existe una amplia gama que va desde mini tutoriales en Youtube, hasta plataformas de educación en línea con ofertas gratuitas bien estructuradas, un ejemplo de las más consultadas: MiridiaX, Coursera, EDX, entre otras.

Adicionalmente, hoy vemos en las organizaciones personas más interesadas en aprender sobre temas transversales independientes de su rol, como por ejemplo: responsabilidad social empresarial, analítica de datos, gerencia de proyectos, marketing digital, comercio electrónico, legislación laboral, liderazgo, diversidad e inclusión, además de profundizar en las herramientas que nos facilitan las actividades diarias, como Excel Avanzado, BI de SAP, Office, finanzas para no financieros, presentaciones virtuales efectivas.

En Colombina, particularmente, hemos capitalizado este entusiasmo por seguir aprendiendo y establecimos un esquema de formación a través de una universidad corporativa, que persigue fundamentalmente algunos objetivos:
•    Alinear la estrategia organizacional con la formación y el desarrollo de las personas.
•    Afianzar el conocimiento técnico, fortalecer permanentemente las habilidades gerenciales y adquirir nuevas destrezas y competencias. 
•    Disminuir costos en capacitación externa, apoyándonos en facilitadores internos que a su vez son expertos temáticos. Adicionalmente, estos contenidos se replican de forma virtual para un gran número de usuarios.
•    Generar trazabilidad, para garantizar cierres de brechas, especialmente en los ciclos de preparación para las rutas de entrenamiento y planes de carrera.
Esta experiencia ha sido definitivamente satisfactoria tanto para los administradores del proceso como para los colaboradores de toda la organización, pues lejos de imponer un catálogo predeterminado de opciones, que si bien, son ofrecidas por las universidades formales y acreditadas para tal fin, si es un espacio amigable y acertado en nuestro caso, que nos permite gestionar y aprovechar el conocimiento. Una de las razones por las cuales este esquema ha generado un buen resultado es que se ha construido bajo los principios de:

―    Relación directa con los KPI del negocio. (Este principio ha permitido contar con el apoyo año a año del comité directivo, quienes como patrocinadores creen en el buen direccionamiento de la UC y facilitan su operación garantizando unos recursos financieros).

―    Construcción de contenidos a la medida. (Se construyeron mallas curriculares para cuatro vicepresidencias y sus cargos claves, así se ha logrado llegar a la masa crítica y al núcleo de las necesidades de cada unidad de negocio en términos de capacitación.)
 
―    Practicidad y flexibilidad. (No sobrecargar ni saturar de contenidos en simultáneo, para que el objetivo de formación se cumpla dentro de un estimado de tiempo). 

―    Acciones con formatos de corta duración. (La intensidad horaria para equipos colmados de actividades es importante, por eso, el formato debe ser preciso para mayor aceptación de los asistentes).

―    Democratización de la información. (Todos los colaboradores de la compañía, con disposición y motivación para ampliar su conocimiento sobre la organización y/o tendencias del mercado, tienen acceso a un espacio de academia abierta y librería de documentos, donde reposan los módulos con los talleres, webinars, presentaciones, de temas transversales, e información de cada una de las áreas: financiera, tecnología; comercial y mercadeo, jurídico, Supply chain, allí cada persona desde su computador o dispositivo móvil puede encontrar temáticas específicos).
Todos estos elementos, han hecho que los colaboradores generen un uso continuo y se apropien de la herramienta para su gestión del día a día.

También es importante anotar que todas nuestras estrategias de desarrollo van de la mano con los compromisos que hoy tenemos, siendo Colombina, la compañía de alimentos que ocupa el 5º lugar a nivel mundial con mejores prácticas de sostenibilidad según el S&P Global, firma encargada de realizar el Dow jones Sustainability Index.

¿Qué viene para la compañía en el 2022 en términos de desarrollo? 

Hemos recorrido un camino que nos ha llevado a gestionar el conocimiento de una manera práctica, pero a la vez con la calidad y exigencia de un modelo que contiene los elementos metodológicos y pedagógicos soportado en las necesidades organizacionales. En este proceso, han participado reconocidas entidades educativas y aliados en formación, nacionales e internacionales, no obstante, debemos continuar por la senda de la creatividad, para no caer en la tentación de apostarle solo a lo que viene funcionando. En los años venideros será necesario, innovar en la forma de llegar al usuario final, empleados con múltiples ocupaciones quienes cada vez presentan mayor exigencia, para aceptar y adoptar lo que la organización brinda al hablar de desarrollo, capacitación y entrenamiento.
 

 

Considerando que las grandes compañías deben hacer partícipes a sus stakeholders (proveedores, clientes, comunidad), de las buenas prácticas, a partir del presente año extendimos nuestros programas de capacitación a estos grupos de interés para aportar a la cadena de valor. 
Frente a las temáticas que se van a implementar en el 2022, seguiremos profundizando y ampliando el horizonte hacia la analítica de datos, para la toma de decisiones en todos los ámbitos, proyectos de ciberseguridad interna; aprenderemos más sobre comercialización digital y la inteligencia artificial aplicada a nuestro sector.
En el plano de habilidades gerenciales, trabajaremos sobre metodologías de agilismo y eficacia personal, se redefinirá el modelo de liderazgo y las competencias organizacionales, buscando simplificarlas, estableciendo plazos aún más rápidos para la adquisición de habilidades y su correspondiente aplicabilidad en el hacer. 

Todas estas acciones deben ir soportadas por mecanismos de vanguardia como realidad aumentada para el entrenamiento en plantas y centros de distribución, aplicaciones de simulación para diferentes objetivos de trabajo. 
Finalmente creo que lo más importante es seguir conservando la curiosidad, el interés por el universo de posibilidades de aprendizaje y hacer de estas una experiencia gratificante lo cual redundará en beneficios a corto o largo plazo para la persona/colaborador.
 

Definición de objetivos

Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer lo que se espera de ellos y en el “qué” y el “cómo”, identificando la forma en la cual su trabajo contribuye a las metas organizacionales, da foco y orientación sobre las prioridades y establece los comportamientos esperados.

El rol del líder durante esta primera etapa consiste en brindar información a su equipo sobre las estrategias definidas por la empresa para el periodo, sus propios objetivos y dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contribuya al logro de sus propios retos. Con esta información los colaboradores procederán a la definición de sus objetivos, los cuales deben ser aprobados por el líder.

El mayor desafío que tenemos en esta primera etapa es establecer objetivos utilizando metodologías como la SMART. 
 

Se recomienda realizar un ejercicio de calibración de objetivos, una vez finalizada la definición de los mismos, ya que este ejercicio permite verificar alineación y evitar contradicciones que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los resultados esperados.
 

2. Evaluación y retroalimentación

Durante el periodo definido (generalmente un año) para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos obtengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características de una buena retroalimentación? Esta debe ser:

• Específica: Señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre o nunca”.

• Directa: Da foco en lo que se va a retroalimentar. Hablar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización.

• Con reconocimiento: Resaltar lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento se obtendrán grandes beneficios.

• Imparcial: Ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual.

• Considerada: Un buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las persona.

• Abierta: Buscar razones por las que estos hechos se presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios.

• Objetiva: Preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder - colaborador.

• De hábito: Practicar y brindar retroalimentación cada vez que sea necesario.

Adicionalmente, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen generalmente en la mitad del período a manera de seguimiento y al finalizar el periodo, en forma de cierre. En estos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes.
 

3. Definición de planes de desarrollo

Un proceso de evaluación favorece, no solo a asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino a lograr que los colaboradores sean cada vez mejores personas, mejores profesionales y mejores líderes.

Es por esto que, después de un ejercicio de evaluación, es importante definir un plan de desarrollo que permita a los colaboradores de la organización aportar en el proceso de consolidar la cultura que se ha definido y que se comporten de acuerdo con los valores corporativos definidos.

Al igual que en el proceso de definición de objetivos de desempeño, los objetivos de desarrollo deben cumplir con la metodología SMART y venir acompañados de las acciones que permitan crecer en los aspectos identificados.

Tradicionalmente se había dicho que las áreas de Gestión Humana son responsables del desarrollo del equipo humano, sin embargo, hoy es claro que esta es una responsabilidad que debe ser asumida por cada persona, pues cada quien es el dueño y el responsable de su propio desarrollo. Nadie más puede hacerlo por él/ella.

En este sentido, el rol del colaborador consiste en entender de forma autocritica sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, decidir invertir tiempo y dinero para auto-desarrollarse y asumir la responsabilidad sin delegarla en la organización.

El rol de Gestión Humana es dar apoyo y proveer guía a los colaboradores y los líderes. Debe asegurar que el ejercicio de formulación de plan de desarrollo se haga y soporte la ejecución de los planes definidos, además de coordinar los procesos de entrenamiento.

El rol del líder es ayudar al colaborador a entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, invertir tiempo para brindar retroalimentación y coaching, y brindar oportunidades de desarrollo.

Con el fin de lograr una mayor efectividad de las acciones de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros. En otras palabras podemos concluir que las acciones de desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación (Coaching y Mentoring). Hablaremos de cada una iniciando con aquella que tiene mayor efectividad:

a. Entrenamiento en el puesto de trabajo:

Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, asumir nuevas responsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir responsabilidades de liderazgo de forma temporal o permanente. Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60% y 70% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

b. Retroalimentación:

Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones 360, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de Mentoring, sesiones de Coaching.
Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20% y el 30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben ser de esta categoría.

c. Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y talleres:

Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros. Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

4. Compensación

Definir una política de compensación que incluya mecanismos de pago variable atado a desempeño (qué + cómo) es una estrategia que permite recompensar en forma diferencial a aquellas personas quienes contribuyen de forma amplia al logro de los objetivos, de aquellas que no lo hacen.

Cuando atamos el desempeño a temas de compensación, la objetividad, la imparcialidad y la equidad se convierten en factores críticos de éxito para la implementación de la misma.

La conjugación de los anteriores factores permitirá reformular algunas políticas tradicionales con respecto al trabajo con las evaluaciones de desempeño, orientándolas hacia la gestión del desempeño, donde, será el empoderamiento de los líderes así como la relación y la comunicación de objetivos con los colaboradores, lo que estimulará un mejor cumplimiento de los objetivos corporativos.

1. Analizar la situación actual

Un diagnóstico de las condiciones actuales de la compañía sobre retos y objetivos de negocio, tanto en a largo, mediano y corto plazo, permiten determinar las posibles barreras y desafíos en el desarrollo del plan.

Hay que tener en cuenta los factores positivos y negativos en aras de contribuir a la rentabilidad y competitividad bajo el plan de formación.

2. Diseñar el plan de formación

Para diseñarlo, es necesario identificar las necesidades de la empresa para atacar los problemas de forma directa. Se diseña de acuerdo a los aspectos y habilidades que la compañía necesita.

Identificar

¿Qué tipo de necesidad se tiene y por qué está pasando?

Establecer habilidades

Aquí es vital determinar las competencias que se necesitan para cubrir las obligaciones que se tienen con los colaboradores.

• ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades a adquirir?
• ¿Cómo deben ser desarrollados?

Cuáles son los objetivos

Determinar el objetivo general, el por qué se necesita de ese plan de formación y qué capacidades se tienen hasta el momento.

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3. Gestionar la formación

• ¿Qué conocimientos teórico-prácticos se deberían impartir para superar las necesidades detectadas y adquirir las capacidades señaladas?
• ¿Qué trabajadores de la empresa tienen prioridad para formar?
• ¿Qué áreas y cuántas personas participarán?
• ¿Qué periodicidad es la mejor para que las personas asistan y/o participen?
• ¿Qué duración máxima deberán tener los cursos según las necesidades y las circunstancias profesionales/personales de los trabajadores?
• ¿Qué horario es el que mejor se ajusta?
• ¿Cuál es la modalidad más adecuada, teniendo en cuenta las características de la plantilla?
• ¿Dónde o a través de qué medios sería más conveniente impartir la formación?

4. Evaluar los resultados

Evaluar el desarrollo del plan de formación y lo que se obtuvo tras desarrollarlo, para así analizar la relación entre los objetivos que se plantearon y resultados formativos.

Tener en cuenta quiénes participaron, cuántas personas fueron y el contenido que se utilizó durante el programa. Medir el nivel de satisfacción, de aprendizaje y de Retorno de la Inversión (ROI).

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5. Resultados y seguimiento

¿Cómo nos fue y qué se necesita para diseñar futuros planes de formación?

• Medir la eficacia del plan.
• Evaluar el aprendizaje que obtuvieron las personas.
• Realizar un informe de la rentabilidad de la formación.
• Analizar si es necesario mejorar aspectos del plan.

Innovation & Entrepreneurship Business School

Se entiende como potencial aquello que todavía no se ha concretado, que se descubre y desarrolla con el tiempo. Es también una expectativa que puede o no verse cumplida más adelante. Vista de una manera más dinámica, una definición de potencial es aquella que destaca a una persona que tiene la habilidad para crecer y manejar responsabilidades de mayor escala (trabajo en la misma área pero con mayor equipo y presupuesto) y alcance (labor que comprende actividades más amplias y más complejas).

Para Patricia Vargas, gerente de Right Management (ManpowerGroup), es clave que la compañía tenga definidas las necesidades gerenciales. De esta manera será posible desarrollar objetivamente los altos potenciales hallados. Es fundamental que para tal fin no se pierda de vista el panorama general de la empresa y siempre se obre a favor de la visión que se haya establecido como compañía.

Es trascendental saber diferenciar el talento de la organización. El personal con alto potencial, tiene la capacidad y la aspiración de convertirse en líder exitoso dentro de una organización. Mientras que, el colaborador de alto rendimiento, es aquel que aunque posee un alto potencial, no siempre tienenla habilidad o deseo de asumir un papel de liderazgo.

Para una organización, no ser capaz de diferenciar entre rendimiento y potencial dificultará la tarea de identificar, formar y retener talento, además de ser una tarea costosa. Todos los talentos con alto potencial son de alto rendimiento, pero no todos los colaboradores de alto rendimiento tienen un alto potencial. Por lo anterior, es fundamenta realizar pruebas expertas para determinar el proceso de aprendizaje o entrenamiento que se requiera.

Un alto potencial debe contar con habilidades técnicas, humanas y conceptuales que lo destaquen de los demás. Estas deben facilitar procesos como: organizar, gestionar, liderar, motivar, atraer y empoderar. Hay diversos modelos para evaluar dichas competencias. Por su parte, Right Management propone conversaciones de desempeño; evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°; y la utilización de plataformas virtuales donde se definan objetivos SMART:(Specific (específico); Measurable (medible); Attainable (alcanzable); Relevant (relevante): Timely (a tiempo).

Finalmente, existen varios rasgos diferenciales entre los empleados con alto potencial y los de alto rendimiento, de los cuales se propone tener en cuenta los siguientes:

1. Proactivo vs. reactivo

Uno de los rasgos más obvios de un colaborador que tiene potencial de éxito en un papel de liderazgo es si adopta un enfoque proactivo o reactivo a la resolución de problemas.

Un talento proactivo planea para el futuro, no esperan a que se produzca una crisis para reaccionar. Los reactivos, por otro lado, esperan hasta el momento en que surge un problema para llegar a una solución. Si bien ambos enfoques apuntan a resolver el problema, el enfoque proactivo es más efectivo para desarrollar tareas de líder.

2. Líderes vs. seguidores

No todos los colaboradores tienen el propósito de ascender dentro de una organización. Algunos se sienten completamente felices en sus posiciones actuales y no tienen deseo de dirigir y administrar un equipo. Eso no es para nada malo. Después de todo, detrás de un líder exitoso hay un equipo de alto rendimiento apoyándolo.

Entonces es sumamente importante, en lugar de buscar candidatos obvios para el liderazgo basado sólo en el rendimiento, tener en cuenta las contribuciones individuales y los rasgos de personalidad.

Los empleados de alto potencial a menudo se caracterizan por su capacidad de ir más allá de las tareas definidas. No se centran en su persona, sino en el equipo como un todo. Ellos buscan oportunidades para aportar sus habilidades y demostrar sus habilidades de liderazgo.

3. Receptivo vs. no receptivo a la retroalimentación

Cualquiera puede asentar la cabeza cuando recibe críticas constructivas, pero una persona con alto potencial aceptará esa retroalimentación, la recordará y aplicará los cambios necesarios para mejorar. Los colaboradores que son verdaderamente receptivos a la retroalimentación tomarán medidas inmediatas, no para salvar su propia piel, sino para convertirse en un mejor trabajador. Quienes tienen alto potencial evitarán cometer el mismo error dos veces.

4. Conocer el negocio vs. conocer el trabajo

Al final, se trata de conocer el negocio frente a conocer el trabajo. Ambos perfiles se esfuerzan por alcanzar el máximo rendimiento, pero el talento potencial apunta más allá de eso.

En lugar de hacer lo que necesitan para tener éxito en sus roles individuales, los de alto potencial tienen en cuenta todo el negocio. Pueden ver claramente cómo su trabajo contribuye al éxito general. Mientras los colaboradores de alto rendimiento buscan hacerlo bien como individuos, los altos potenciales desean hacerlo bien como compañía.

Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles así tomar decisiones con base en hechos predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización.

“El departamento de Recursos Humanos (RR.HH.) no trabaja con grandes volúmenes de datos. La mayoría de las empresas tienen cientos o miles de empleados, no millones, y las observaciones de esos empleados se hacen anualmente”. (Cappelli, 2017). Pese a esto, “Lo importante es tener la capacidad de integrar los datos y tener una fuente de calidad que integre información de ventas, de finanzas, y de RRHH en un mismo tipo de tecnología”. (Hache, 2018)

Digitalización y análisis

Con base en lo anterior se infiere que si bien RR.HH. podría no tener acceso a cantidades masivas de datos, pero este hecho no implica que no se puedan beneficiar del análisis de la información ni del uso de software para gestionar el capital humano. Pero, ¿a qué nivel esta área ha integrado ya la tecnología en su forma de trabajar?

“Hoy se podría hacer analítica para entender mejor al empleado y analizar aspectos como la compensación, para encontrar brechas salariales, buscar correlaciones entre desempeño y las características de los empleados o encontrar riesgos de desmotivación”. (Sanz, 2017)

Si bien las herramientas y las técnicas son cada vez más asequibles, la pregunta obligada es ¿se usan? “La penetración en esta área es más lenta de lo que está siendo en otras. Me encuentro con pocos clientes que estén utilizando estas herramientas en RR.HH., todavía. Todo el mundo tiene intenciones de hacerlo”. (Sanz, 2017)

El Big Data es una fuente de información que otorga poder a quien la conoce. La relación con RR.HH. será buena y necesaria, como en todos los aspectos de la vida, ya que los datos son un componente diario, tal es el caso del uso de un smartphone para cualquier persona.

 

Atracción de talento

“El Big Data ha otorgado más relevancia a RRHH. La trayectoria de una persona empieza fuera de la propia empresa, en el proceso de selección. Hoy por hoy, la inteligencia artificial analiza los perfiles de los candidatos y permite una relación muy personal con ellos, prediciendo incluso la trayectoria laboral que se puede llegar a tener en la empresa”, (Hache, 2018)

El análisis automatizado de Big Data permite, por ejemplo, rastrear la red para encontrar los candidatos perfectos analizando texto, imagen, voz, e incluso opiniones, procesando el lenguaje natural. De hecho, se empieza a hablar de un nuevo campo, el Workforce Science (ciencia de la fuerza laboral), en el que el análisis de datos juega un papel fundamental para ver más allá de las impresiones que pueda causar un currículo o una entrevista.

Para Securitas Direct, una de las compañías que están integrando el análisis de Big Data en la gestión de colaboradores, “lo que se quiere es conocer la probabilidad de éxito de los candidatos en el proceso de selección. Aquí podemos definir éxito como contratable o no contratable, o ir más allá y definir éxito como consecución de objetivos + permanencia en la compañía”. (Varela, 2017).

People Analytics

Los expertos anteriormente mencionados coinciden, la verdadera fuerza del Big Data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RRHH dentro de la empresa. Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo; devolver al capital humano su relevancia en la compañía.

El concepto de People Analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de aplicar técnicas de Big Data a RRHH con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad.

 

La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El Big Data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018)

Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia… Estos son los grandes cambios que el Big Data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano.

Paralelamente al desarrollo tecnológico, los profesionales de gestión humana deben desarrollar ciertas competencias y capacidades que les permitan interactuar con la nueva operación del negocio y el relacionamiento con los empleados. A partir de las investigaciones de Dave Ulrich y The RBL Group sobre las competencias diferenciadoras para los ejecutivos del RR.HH. se destacan dos en particular: Integrador de tecnología y medios e intérprete de analítica.

Para la primera, Ulrich menciona que en el nivel más básico, los profesionales de RR.HH. necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

En la segunda, se destaca como los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de gestión humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

El análisis de Big Data para gestión humana es el presente, aunque se va adaptando a distintas velocidades en función de la industria. La inteligencia artificial y el aumento de la automatización de procesos son ya realidades con las que se trata, pero en las que se necesita profundización para implementación.

Referencias

Cappelli, P. "No hay tal cosa como Big Data en Recursos Humanos". Harvard Business Review. 2017.

Hache, M. "Acercar la gestión del talento a la sala de juntas". Oracle. 2018.

Sanz, M. "Interrupción digital de Recursos Humanos". PeopleMatters. 2017.

Varela, A. "Saber lo que podemos hacer antes de que ocurra: el gran reto de People analytics". Securitas direct. 2017.