La reactivación económica va en aumento de la mano de la transformación digital y una cultura organizacional adaptable, aspectos que puedan seguir enfrentando los desafíos que genera el COVID-19, ¿Qué viene para Colombia en aras de recuperar los índices de crecimiento?

Según el estudio ‘Insights 2021’ realizado por PageGroup, en el que se entrevistaron alrededor de 3.000 líderes empresariales en Latinoamérica, los sectores de mayor reactivación e inversión en el país serán el de construcción, bienes raíces, alimentos y bebidas e IT.

Para abordar las diferentes perspectivas en términos de inversión, procesos de digitalización y gestión del capital humano, Felipe Delgado, Director de PageGroup Colombia, destaca que el principal reto de las compañías en los próximos meses será poder encontrar y mantener una estabilidad financiera.

Para conocer las prioridades de los empresarios en el 2021 e interactuar con la información desliza el cursor sobre los siguientes íconos y gráficos.

Trabajo remoto

Tras la medida de aislamiento social obligatorio, en muchos países se eliminó el home office como un beneficio, ya que la mayoría de las empresas tuvieron que recurrir a modalidades de trabajo en casa para seguir operando.

Colombia (100%), Perú (100%) y Brasil (94%) marcarán la tendencia con esta modalidad y estarán abiertos a la posibilidad de recurrir a talentos ubicados en otras regiones.

El estudio Global Talent Trends 2019 (Tendencias Globales de Talento 2019) de Mercer, ha identificado cuatro tendencias que las compañías líderes van a seguir este año: alinear el trabajo con los valores del futuro, construir resonancia de marca, mejorar la experiencia de trabajo y ofrecer un cambio guiado por el talento.

Según Marietna Cantillo, director de la Unidad de Negocio de Talento en Mercer, el 73% de los directivos prevén cambios significativos en el negocio en los próximos 3 años, frente al 28% del año anterior. Los directivos están centrados en adaptar sus organizaciones al futuro, sin embargo, existen riesgos significativos relativos al capital humano, como la habilidad para cerrar la brecha de capacidades necesarias o superar el cambio que debe darse en los empleados, que pueden impedir el progreso. Gestionar estas preocupaciones es de vital importancia, dado que sólo uno de cada tres directivos considera que su compañía es muy efectiva a la hora de mitigar dicho riesgo.

Existen tres roles que identifican a las organizaciones: tradicionalista, agente de cambio y revolucionario. El último es considerado como el perfil empresarial que más se prepara para enfrentar el futuro del trabajo. Según el estudio, las organizaciones que han crecido significativamente han tenido un rol mucho más revolucionario que los otros dos perfiles anteriormente mencionados. Se caracterizan por incorporar la agilización, planeación de la fuerza del trabajo hacia el futuro, la importante utilización de plataformas para la gestión de su talento humano, y nuevas adaptaciones del ecosistema laboral por el auge de la gig economy.

Los 7.300 encuestados coinciden en que la inteligencia artificial y la automatización siguen transformando el panorama de la competitividad. El 60% de las compañías anlizadas por Mercer planean automatizar más al trabajo este año. Al mismo tiempo, los altos directivos se rediseñan como el área de inversión de talento con el potencial más alto de retorno de la inversión y el 65% de los empleados piden una mayor claridad en la definición de responsabilidades.

Las recomendaciones para enfrentar el empleo del futuro que el estudio sugiere:

1. Identificar cuáles son esas habilidades del futuro que está requiriendo cada uno de los negocios de la compañía.
2. En la planeación de la fuerza laboral, es necesario la creación de una estrategia de talento integrada.
3. Posicionar a Talento Humano como estrategia y asimismo el área estar al tanto del negocio.

No olvide que las empresas en expansión, desde la innovación de productos y servicios hasta la innovación para las personas, pueden marcar el camino hacia una economía enfocada a el talento primero. Trabajar a favor de un modelo de mercado corporativo, donde las empresas estén diseñadas para la gente, puede producir una velocidad y agilidad de negocios sin precedentes. Aquellas que inviertan ahora en la innovación de las personas liberarán el potencial y la creatividad humana y al desarrollar sus estructuras corporativas, colocarán una pieza faltante en la revolución digital.

Consulte el estudio completo aquí

El rol de las áreas de gestión humana varía de acuerdo con la región del mundo a la que se mire. Encontramos algunos países de Europa donde el área prácticamente ha desaparecido desde el punto de vista de personas, pues maneja su operación a través de terceros; y otros, especialmente Estados Unidos, donde hay una mixtura entre tecnología y personas que agregan valor y facilitan el ajuste del capital humano a la organización.

En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia a RR.HH. como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que debe abarcar dentro de su estructura.

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Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, esto con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el por qué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.

Así mismo, debe construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿Qué es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación?

Otro punto esencial es buscar aliados, personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados.

La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir cuantificar los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos.

De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios (impacto financiero) y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos.

Para ampliar estos aspectos Gestionhumana.com conversó con Alejandra D'Agostino socia del área de Human Capital de Deloitte.

¿Cuál considera que es la percepción de los CEO con respecto al rol de RR.HH.?

Desde mi experiencia, los líderes empresariales indican que algunos de los ejecutivos de gestión humana no entienden la problemática del negocio. De igual manera, manifiestan que no hay avances en lo que es analítica del talento. En otras palabras, encontrar indicadores que permitan tomar decisiones rápidas y certeras. Reconocen sí el avance de herramientas tecnológicas, pero no de la capacidad de analítica (análisis predictivos), planteamiento de escenarios y cruce de información.

¿Qué hacer para cambiar esta percepción?

No todas las compañías e industrias son iguales; además, las organizaciones están ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral.

Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos (colaboradores, gerentes, ejecutivos y contratistas, entre otros). Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen (tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos). Se recomienda tener en cuenta tres pasos:

1. Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RRHH para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos.

2. Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance.

3. ROI (Retorno sobre la Inversión): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcular los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.

¿Cómo influye la construcción y presentación de casos de negocio para la imagen del área?

Influye de forma importante y es una excelente base para poder hablar en los mismos términos de las gerencias. Su construcción consta de tres elementos: Una descripción clara sobre ¿De qué se trata el proyecto? ¿Cuál es su propuesta de valor? Y ¿Cuál es el impacto que tendrá? (ROI).

Claramente hay que hacer la parte numérica y luego lo que se requiere para la implementación, pero con una mirada integral sobre a quienes impacta y de qué forma.
Es importante determinar también que otros proyectos se necesita que corran en paralelo, antes o después de las iniciativas o desafíos seleccionados.

Un error que solemos cometer es decir: “vamos hacer este caso de negocio donde proyectamos ganar tanta dinero”, pero, lo que nunca prevemos indicar es "si no lo hacemos, vamos a perder tanto".

La construcción de casos de negocio debería ser una constante para demostrar ante los diferentes líderes organizacionales que gestión humana si es un verdadero socio estratégico y que nos concierne que se llegue al éxito financiero de la empresa y la consecución de objetivos con un trabajo responsable con el capital humano.

¿Puede darnos ejemplos de casos de negocio desde la perspectiva de RRHH?

- Caso 1: Existió una compañía muy exitosa, que con el tiempo bajo sus niveles de venta y facturación con la llegada de otros actores al mercado procedentes de China y Europa. Una de las cosas que me llama la atención de este caso es que frente al entorno la organización hizo un símil de su situación con un partido de fútbol, donde los jugadores de los equipos rivales contaran con más talento, por lo que llegaron a la conclusión de que debían hacer algo con su equipo.
Lo primero que se hizo fue identificar que capacidades clave debía tener el equipo en materia de liderazgo para el momento que estaba viviendo la compañía (pensamiento estratégico, toma de decisiones, gestión del cambio y la innovación, influencia, entre otras).
Una vez que se definieron esas capacidades críticas se hizo una evaluación compleja: uno a uno y en conjunto. De acuerdo con los niveles encontrados se procedió al cierre de brechas. También se trabajó en la articulación y estandarización de procesos, para que fuesen más eficientes.
El resultado concreto de este trabajo fue que en el año uno se recuperó la inversión que se hizo tanto en consultoría como en el plan de desarrollo individual y grupal. Así mismo, se logró una mejora de productividad de 0,5% sobre el total de las ventas.
Este caso impactó en toda la organización en varios niveles, especialmente en la fuerza de ventas, donde se perfeccionaron destrezas en el cierre de negocios y liderazgo.

- Caso 2: Una organización del sector industrial en un país de Latinoamérica donde existía una alta accidentalidad de trabajadores paso de tener 120 accidentes graves anuales a 24 y, el transcurso del año siguiente, llegó a cero. Para lograrlo se partió de un programa de investigación sobre cuáles eran las causas reales de los accidentes.
Con el fin de concientizar sobre la situación se trabajó en una dinámica de gamificación (juegos de aprendizaje) que se hacían diariamente con los colaboradores. Parte fundamental fue la adecuación de un lenguaje fácil de asimilar para ellos, donde cada colaborador en su carné de ingreso tenía tarjetitas de colores con vidas. El propósito era que no perdieran vidas por situaciones donde su seguridad estuviera en riesgo. Este tipo de comunicación es más fácil y menos elaborado que hablarles de tasas de accidente. El programa constó de sensibilización, concientización, capacitación y seguimiento.

Finalmente para Alejandra D'Agostino, los principales retos que tiene el área de RRHH según un estudio hecho a 3300 compañías en más de 100 países, tiene que ver en primer lugar con lograr cultura y compromiso dentro de la organización. El segundo reto son los temas de liderazgo, le siguen los de aprendizaje y desarrollo, y por último, la gestión específica del área de gestión humana.

Respecto al tema de liderazgo, este es necesario porque nuestra sociedad es cada día más compleja. El 86% de las empresas a nivel global ven que el liderazgo es uno de los tres retos más importantes que sigue teniendo el área de gestión humana, proyectando este trabajo hacia diferentes niveles y generaciones, especialmente los Millenials, pues en el 2020 representarán el 50% de la capacidad productiva de nuestras organizaciones.

Hoy por hoy es prioritario que el área de gestión humana de el paso para ser de verdad ese aliado estratégico que todos esperamos.
 

Presentación resumen competencias de los ejecutivos de RRHH
Es un hecho que tanto los profesionales de gestión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económicos y sociales que han impactado a las empresas y su forma de hacer negocios.

De esta forma, los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del ser, del saber y del hacer), que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa.

Recientemente Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaban seis competencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio* que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras, que son alto impacto en el rendimiento profesional.

De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:
 

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Activista creíble: Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas ideas pero no recibirán mucha atención.

Integrador de tecnología y medios: En los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que Gestión Humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

Diseñador e intérprete de analítica: Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

Gestor de cumplimiento: Se es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferentes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dictadas por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcular el esfuerzo necesario para la realización de actividades. Es importante en esta competencia el uso de metodologías que contribuyan con la facilitación de consecución de objetivos.

Agente estratégico: Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a co-crear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.

Campeón de cultura y cambio: Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio y cultura ayudan a que éste suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), Iniciativas Organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y Personal (facilitando la transición individual).

Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR.HH. juegan dos roles críticos:

a) Iniciando el cambio: Significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
b) Dando sostenibilidad a la cultura: Establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

Curador del capital humano: Un profesional exitoso de Talento Humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus ‘stakeholders”. Los ejecutivos de gestión humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Adicionalmente se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar auditorías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, gestiona el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico.

Gestor de beneficios y recompensas: Siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de compensación total que permita establecer unos mecanismos tanto de retribución económica como no monetaria, que se adecúe a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR.HH.es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienestar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Navegador de paradojas: Una de las nuevas competencias que han emergido como resultado de la esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensiones generadas por el flujo de operaciones del negocio. En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capacidades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son: agente estratégico, activista creíble y navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores para construir una organización estratégica son: campeón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son: integrador de tecnología y medios, diseñador e intérprete de analíticas y gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

Otros hallazgos

El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de interés hacia el interior de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente:

• Prácticas de desempeño: Son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaboradores a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso).

• Prácticas integradas: Actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los problemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR.HH. vinculadas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones integradas para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización).

• Prácticas de análisis: Acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR.HH.

• Prácticas de gestión de la información: Manejo de la información para tomar mejores decisiones empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empresa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones).

A continuación se muestran las prácticas integradas de mayor impacto desde gestión humana en los diferentes grupos de interés:
 

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Debido a que la ventaja estratégica de las organizaciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrezca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por los menos en tres puntos esenciales:

• Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.

• Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio convirtiéndose en un activista creíble que influencia mediante relaciones de confianza.

• Comprender y dominar las estrategias de facilitación desde el área de RR.HH. hacia la empresa.

Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún queda un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su importancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.

(*) 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR.HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio así como anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.

Durante los últimos años se ha venido trabajando con insistencia en el desarrollo de las competencias gerenciales, ya que sin duda están relacionadas directamente con el desempeño de la organización, su sostenibilidad y el reconocimiento de la empresa y de sus ejecutivos.

Gerentes, consultores y académicos analizan casos de empresas exitosas con el fin de encontrar comportamientos repetitivos en los directivos que permitan plantear modelos para seguir. Este artículo propone, a partir de cuatro responsabilidades directivas, unas competencias que se deben trabajar para hacer las empresas competitivas, perdurables y de impacto positivo para la sociedad.
Por supuesto, las competencias directivas tienen diferentes puntos de vista y según quien las trabaja tienen dimensiones y enfoques variados. Se podría decir que la evolución ha pasado de centrarse en las habilidades gerenciales básicas (relación jefe-colaborador y habilidades como liderazgo, motivación, trabajo en equipo, solución de problemas, manejo del conflicto y delegación, entre otras), para centrarse en la habilidad de diseñar la estrategia organizacional y del área y, finalmente, llegar a lo que muchas empresas están trabajando actualmente, que es enfocarse en construir la capacidad de la organización. Si usted es un profesional de Gestión Humana que está en segundo nivel de la organización o en su proceso de crecimiento, sin duda la comprensión de estas responsabilidades y el desarrollo de las competencias asociadas serán de gran ayuda para su carrera profesional y su proyecto de vida. Veamos entonces las principales responsabilidades y las competencias que se esperan de un directivo.

Responsabilidad uno: Establecer el camino
La comprensión y toma de decisiones que debe ejercer un directivo en esta primera responsabilidad se podría resumir en tres acciones concretas que son conocer la posición estratégica actual de la empresa, determinar la posición futura y tomar las decisiones respectivas para cumplir con su objetivo estratégico.
La primera acción de esta responsabilidad es conocer la posición estratégica actual, lo cual significa que el directivo escuche, entienda y comprenda las situaciones del entorno, del sector y de la empresa para establecer el camino que debe seguir la organización. Se podría resumir esta acción en la profundización del macro entorno, el sector, la competitividad y la propuesta de valor de la organización.

La segunda acción de esta responsabilidad es determinar la posición estrategia futura. Si bien la intuición juega un papel importante en el establecimiento de posición futura, esta debe acompañarse, o mejor alimentarse, del análisis de las posibilidades de la empresa en el mercado. Herramientas como prospectiva (análisis de escenarios), marco lógico (análisis de opciones) y aplicación del mapa estratégico, ayudan a comprender adónde se quiere llegar y cómo se debe llegar.
El mapa estratégico aporta significativamente a este proceso, ya que además de plantear el futuro y las acciones concretas que se deben hacer, focaliza los objetivos y facilita la comunicación a todos los miembros de la organización. Determinar en cada perspectiva los indicadores, las acciones y los responsables de cada objetivo, ayuda a focalizar a todos los colaboradores y permite explicar de manera muy sencilla, bajo el principio de causa-efecto, que la empresa debe trabajar en el talento humano (perspectiva de aprendizaje), hacer los procesos efectivos (perspectiva interna) y satisfacer mejor al cliente (perspectiva clientes) para lograr mayor utilidad (perspectiva financiera).

La tercera acción es tomar las decisiones estratégicas que marcarán el futuro de la organización. Tener claro el (los) producto (s), el precio y la oferta de valor permitirá conocer si la estrategia será de masificación o diferenciación. Si el producto o productos los va a establecer bajo la estrategia de diferenciación o masificación marcará cambios importantes en la empresa. No es igual trabajar en una empresa que vende diferenciación a una de masificación. Quizá las personas pueden ser las mismas, pero no así sus competencias. Finalmente, en esta acción es clave definir el mercado donde competirá para determinar su estrategia de expansión y crecimiento.
Si usted es un gerente o profesional de gestión humana debe trabajar en estos aspectos y conocer muy bien la estrategia empresarial y las acciones que hace el área para lograrla. De lo contrario, lo continuarán viendo como un operativo más y no como un cargo estratégico y de generación de valor.

Responsabilidad dos: Evidenciar efectividad
Seguramente Covey es el autor que más énfasis ha hecho en lo que él llama ética del carácter sobre la ética de la personalidad. Para quien no lo ha leído, él afirma que en los años recientes las personas trabajan más en lo externo (ética de la personalidad), que en lo interno (ética del carácter). Si bien los dos elementos son importantes, los directivos deben trabajar en construir de manera sólida y congruente su carácter personal, ya que si solo trabaja en lo externo, más temprano que tarde sus colaboradores identificarán el “maquillaje” y dejaran al “desnudo” sus verdaderas capacidades, haciendo que pierda credibilidad e influencia.

La efectividad personal parte de la esfera interna del directivo como son los principios, valores, proyecto de vida, hábitos, respeto a otros y coherencia en el uso del tiempo y del proyecto de vida. Esta efectividad personal debe ir acompañada de dos elementos adicionales; el primero, usualmente lo tiene la persona que llega a un cargo directivo, que es la capacidad técnica, y el segundo, es la comprensión estratégica del negocio y la articulación de las decisiones que toma con la construcción de capacidades que la empresa necesita.

De esta forma, es recomendable comprender la teoría sistémica y ver que cada acción del directivo, además de enviar mensajes a la comunidad, construye culturas y formas de actuar de los colaboradores.
En conclusión y utilizando el lenguaje coloquial, “nadie da de lo que no tiene” y si bien las personas nombradas en cargos de dirección que no tengan estos tres elementos de la efectividad personal pueden mantenerse en los cargos haciendo actividades, serán fácilmente identificables por sus colaboradores quienes se darán cuenta y muy difícilmente se comprometerán a dar lo mejor de sí mismos.

Responsabilidad tres: Comprometer a otros a actuar
Quizá lo que más se ha trabajado en el proceso de desarrollo de habilidades de dirección es sobre esta responsabilidad. Teorías como la de Blake y Mouton (enfoque en la tarea y en la persona), liderazgo situacional, transaccional, transformacional, de servicio y más recientemente el liderazgo positivo, han marcado el camino de formación de competencias directivas. El propósito de esta responsabilidad es comprometer a otros a actuar y lograr que los seguidores desarrollen sus responsabilidades dando lo mejor de sí y aún más. Por supuesto, influenciar a otros en esta era del conocimiento necesita gran parte racional e igual parte de lo emocional. Por esta razón es importante la responsabilidad dos. Si el directivo no posee esa efectividad personal, muy difícilmente podrá inspirar a otros a actuar.
La tercera responsabilidad incluye temas como habilidades de comunicación, de negociación, de trabajo en equipo, de construcción de cultura y hasta de humanismo. Estos temas han evolucionado significativamente y hoy se habla con insistencia de cómo comprometer a las personas por medio de generar en ellos un mayor sentido de contribución y felicidad.
Una reciente investigación sobre las prácticas de Google ha evidenciado que los lideres están trabajando en tres frentes para mejorar el compromiso de sus colaboradores: definir claramente qué aporta el trabajador y qué recibe; construir una relación de confianza al aportar respeto, estímulo, apoyo emocional y afiliación; y fomentar el alto desempeño y la contribución, estableciendo metas claras, dando autonomía, recursos, oportunidad de aprender de los errores y permitiendo la confrontación, el conflicto constructivo y la creatividad.

Igualmente, para generar compromiso se está trabajando con insistencia en los procesos de formación en el liderazgo positivo. Este liderazgo se centra en construir y dar para que, a partir de ahí, el compromiso sea más natural y se mantenga.

 

Construir cultura de abundancia, desplegar redes de energía positiva y retroalimentar cosas negativas de manera positiva hacen parte de los elementos que se van a trabajar. Sin duda la energía que despliegan algunos directivos impacta en el desempeño de sus colaboradores. El lenguaje verbal y no verbal son algunos de los comportamientos que más trabajan los líderes buscando además de vivir la abundancia interior, expresar sus opiniones de manera positiva. Quedaron atrás los jefes que gritan, que manotean y que irradian miedo a todos ya que si bien esos comportamientos pueden ser efectivos en el corto plazo, a mediano y largo plazo los colaboradores los conocen y se preparan para que cada tarea que delegue el jefe no pueda atacarlos, ya que el trabajador con temor se cuidará de entregar lo requerido pero dejará de trabajar por dar más.

Como dicen popularmente, el trabajador entrega su mente cuando firma el contrato. Pero, su corazón solo lo entrega si el entorno y el jefe se lo ganan.

Adicional a ganarse el respeto y la admiración a partir del buen trato, la capacidad profesional y relacional, los líderes deben trabajar elementos concretos en la construcción de equipos de alto desempeño, tales como definir el propósito común del equipo, conocer y potencializar los talentos de los trabajadores, mejorar el proceso de comunicación y practicar la acción logrando consistencia y perfección. Además del trabajo en equipo, un directivo debe mejorar en la construcción de alianzas coaliciones y equipos multidisciplinarios lo cual puede trabajarlo profundizando sobre las técnicas, herramientas y procesos de negociación. Si bien la escuela de Harvard ayudó significativamente con su modelo de siete elementos, la negociación de hoy se ha vuelto aún más compleja porque, además de satisfacer los intereses de las partes, buscando el bien común, se ha incluido con insistencia el satisfacer los “intereses individuales” de los que negocian, convirtiendo el proceso en algo más complejo, ya que para algunas personas el fin puede llegar a justificar los medios.

Responsabilidad cuatro: Construir capacidades
El primer paso para construir capacidades organizacionales es identificarlas. Usualmente cuando se pregunta a un grupo de directivos de una empresa que indiquen las tres capacidades distintivas de la empresa, difícilmente coinciden al indicarlas. Así las cosas, el segundo paso que es desarrollarlas, se vuelve aún más complicado. Surge entonces la pregunta ¿cómo determinar las capacidades de mi empresa? Preguntas sencillas pero no fáciles de contestar ayudarían en el proceso. ¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a otros? ¿Qué nos hace atractivos para el mercado? ¿Cómo nos reconocen en el mercado? ¿Qué hacemos mejor que la competencia? ¿Cómo nos preparamos para el futuro? ¿Por qué las personas quieren trabajar con nosotros? ¿Son las personas de la organización las que generan el valor agregado o es la tecnología?

Responder estas preguntas ayudará a establecer las capacidades y, una vez se tengan claras, el directivo deberá construir la capacidad de la organización, desarrollando el capital intelectual de la empresa. Este capital se conforma del capital humano, tecnológico y estructural. Este último es fundamental para entender la articulación de los participantes, la tecnología, la información, los procesos, los productos y los clientes. Esta articulación, aunque parece obvia para muchos, cuando se hace el ejercicio, no lo es tanto. Infortunadamente en las empresas no se hace este proceso y al final quedan una serie de actividades en cada área, que al hacerlas desarticuladas, ocupa a los colaboradores en actividades que no aportan todo el valor que se podría.
Por esta razón, en la actualidad se está trabajando con insistencia en construir la capacidad organizacional. Si bien el tema no es nuevo, ya que sobre arquitectura organizacional existen muchos modelos como “las 7 S de Mckinsey”, la estrella de Glabraith y el diagnóstico de la arquitectura de Ulrich, muy pocos directivos hacen el ejercicio de articular los elementos de la arquitectura.

Más allá de los modelos y las herramientas es fundamental que el directivo comprenda que hay que articular y comprender cómo se unen estos elementos creando la sinergia necesaria para construir una capacidad que sea fuerte, sostenible y difícil de imitar.
En conclusión los nuevos procesos de formación de competencias directivas están abarcando modelos que muestran el impacto de la acción del líder y, si bien existen muchos modelos, estas cuatro responsabilidades le ayudarán a comprender los principales retos de un verdadero líder. Por supuesto, se pueden incluir más responsabilidades o quizá quitar, pero seguro el agrupar las competencias en estas cuatro responsabilidades contribuirá en gran medida a que el líder desarrolle sus competencias directivas. Hay que recordar siempre que el propio desarrollo es grato, es algo sagrado y no hay mejor inversión posible.

*Cesar Nieto-Licht cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en gestión humana ocupando cargos como gerente de capacitación y mejoramiento continuo del Banco de Colombia, gerente de desarrollo humano del Banco Sudameris, director de recursos humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, gerente de recursos humanos de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, director de desarrollo humano de la Universidad EAN y actualmente Gerente de Talento Humano de la Universidad Los Libertadores. Es candidato a doctor en ciencias empresariales de la Universidad de Nebrija (España); MBA de la Universidad Wollongong (Australia), Especialista en gerencia de recursos humanos de la Universidad de los Andes e ingeniero industrial de la Universidad de Amé

Desde un punto de vista superficial y sin llevar a cabo el acto consciente de observar lo que pasa en nuestro cuerpo y nuestra mente, las emociones pueden parecernos un mundo de sensaciones sobre las cuales tenemos poco control y que con frecuencia nos dominan.  En el pensamiento corriente está bastante extendida la creencia de que la vida y las personas tienen el poder de “hacernos sentir” de una u otra forma y por lo tanto nos hemos convertido en buscadores compulsivos de placer, diversión y buenos momentos, lo cual a la vez implica una aversión natural a los conflictos, los retos y las emociones que consideramos negativas.

Entendiendo esta visión limitada, los grandes investigadores en el campo de las emociones, y de manera muy especial el psicólogo estadounidense Daniel Goleman se han propuesto profundizar en el conocimiento de estas reacciones psicosomáticas que experimentamos los seres humanos y difundir una aproximación mucho más consciente a ellas. Esa fue la misión esencial que Goleman se planteó a través de su teoría de la Inteligencia Emocional (IE) y que fue presentada por primera vez en su libro de 1995.

Un largo tiempo de investigación e interacción con miles de personas llevaron a este psicólogo a concluir que el Coeficiente Intelectual (CI), que durante décadas fue considerado como un factor determinante en el éxito de las personas y el logro de metas dignas, en realidad era menos importante de lo que se creía y que el manejo asertivo de las emociones aparecía como un común denominador de las personas que habían logrado mayor éxito y felicidad en la vida. De estas conclusiones y una observación sistemática Goleman derivó cinco competencias que a su modo de ver eran los componentes fundamentales para el desarrollo de la Inteligencia Emocional, los cuales, con una práctica sostenida tendrían el poder de conducirnos a mayores logros y un estado más constante de paz y felicidad.

A continuación, describimos cada uno de estas competencias:

Autoconciencia

También referida comúnmente como autoconocimiento, esta competencia tiene que ver básicamente con la capacidad para ver nuestras emociones, sentirlas, aceptarlas, identificarlas, ponerles nombre y reconocer que hacen parte del sabio sistema cuerpo-mente-espíritu que somos los seres humanos. De acuerdo con esto, las emociones son señales que emite nuestro cuerpo en respuesta a los pensamientos que tenemos o las palabras que nos decimos sobre las situaciones y las personas, y no simplemente estados de ánimo que nos llegan automáticamente por la acción del mundo exterior.

Una persona autoconciente sabe que sus pensamientos determinan lo que siente y por lo tanto cuida lo que piensa y habla. Así mismo, es capaz de observar sus emociones sin juzgarlas y entiende que ellas son indicadores útiles para conocerse y determinar lo que pasa en mundo interior, por lo cual no se permite culpar a la vida por lo que ella experimenta, aún si sabe que hay situaciones que con las que no está de acuerdo.

Autoregulación

Esta habilidad, con frecuencia la más difícil de poner en práctica, tiene que ver con tomarse el tiempo para entender las emociones y preparar respuestas asertivas ante ellas, en responder más que reaccionar a las situaciones y evitar ser presa de nuestros estados emocionales, ya se trate de lo que consideramos positivos o negativos. Por supuesto, esto implica un reto grande y tiempo de práctica para lograr mayor asertividad en las respuestas, pero tener conciencia de nuestro poder para gestionarlas es un primer paso esencial para conseguirlo.

La persona con capacidad de autoregulación ha desarrollado el poder para pensar antes de actuar, conoce y pone en práctica la certeza de que puede controlarse, respira profundo para evitar reacciones airadas, expresa sus emociones y puntos de vista con calma, y se enfoca en equilibrase a sí misma, en vez de tratar de cambiar el mundo o a las demás personas.

Automotivación

Esta competencia se define como la capacidad de ser dueños de nuestras emociones y generar en nosotros mismos estados de ánimo positivos o, por lo menos, conservar la calma ante las adversidades. Tiene todo que ver con saber que nuestros pensamientos y palabras crean las emociones, y consecuentemente con la capacidad de escogerlos bien para sentirnos motivados. No se trata de tener una visión poco realista de la vida, sino más bien comprender que no controlamos el mundo exterior, pero sí tenemos en nosotros el poder para afrontar lo que la vida nos traiga.  

Quien ha desarrollado la automotivación sabe que la vida por naturaleza trae circunstancias adversas, pero puede sentirse en paz, aún en situaciones por las que otros se perturban, confía en sí mismo, no tiene necesidad de controlar las situaciones externas porque sabe que su poder más grande es la calidad de sus pensamientos y sus palabras. Puede mantener una actitud positiva aún en situaciones como un día lluvioso, un trancón, un ambiente de presión laboral, un gesto desagradable de parte de alguien, etc.

Empatía

Es lo que popularmente conocemos como “ponerse en los zapatos del otro”, tiene que ver con entender que las demás personas, al igual que nosotros, tienen deseos, miedos, motivaciones, ansiedades, etc. Es respetar las formas de ser y sentir de las demás personas, aún si no estamos de acuerdo con ellas, colaborar, comprender, escuchar, acompañar…

Aquel que tiene desarrollada su empatía puede escuchar activamente a los demás, apoyarlos y entender sus emociones sin hacerlas suyas. Es capaz de servir a otros porque sabe, por su propia experiencia, el valor de ser tenido en cuenta, escuchado y aceptado.

Habilidades sociales

Más que una sola competencia, Daniel Goleman propone aquí una serie de habilidades referentes a las relaciones sociales y que considera cruciales para llevar la Inteligencia Emocional a la interacción entre las personas. Estas son:

·         Influencia: La capacidad para relacionarse con las personas de forma atractiva e inspiradora, y ser capaz de persuadirlas en un sentido positivo.

·         Comunicación: La habilidad para entender a los demás y hacernos entender: escuchar, hablar claro, validar la información, hacer buen uso del silencio, utilizar asertivamente el lenguaje verbal y corporal.

·         Liderazgo: El poder para inspirar a otras personas y conducirlas al logro de objetivos, especialmente a nivel de equipos.

·         Gestión del cambio: La capacidad para adaptarnos a los cambios, entendiendo que estos hacen parte de la vida, y contribuir a que otras personas se adapten también a ellos.

·         Gestión de los conflictos: Siendo los conflictos de intereses y las diferencias de opinión algo natural en la vida, es vital que aprendamos a gestionarlos de forma civilizada y ser mediadores para que resolverlos tomando en cuenta los puntos de vista se todas las personas.